领导与沟通[教材]
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领导者的沟通技巧 ppt课件
• 即使再有经验的飞机驾驶员也要认真倾听 空中指挥员的指令，公司的管理者即使工 作经验非常丰富，也要注意与员工的沟通， 及时发现问题解决问题
2021/3/30
14
例4：不会沟通，从同事到冤家
• 小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执， 和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道 为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还 故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有 意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。 起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就 算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经 理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了 绝对的冤家了。
• 我们几乎从没停止过沟通，但是，常常做的事情，却不一 定做得好。因为，这还涉及方法的问题。
• 我们来看这样的对话“我不是说我没有说过它，我说的是 我没有说我说过它。”这句话是不是很拗口？听的人一定 会觉得很难懂，那是什么意思？当发生这样的对话的时候 ，或许，双方还有机会就这句话继续沟通下去。但是，更 多的情况是，特别是工作当中，误解就产生了。
• 反馈。但是，反馈非常重要，为什么这么说呢？因为，发出者发出了信息，接收者
• 也接受了信息，但是，他们可能对信息有不同的理解。接收者所理解的含义是否就
• 是发出者所想表达的含义呢？如果信息发出者和信息接收者都各自在不同的理解轨
• 道上行走，没有交汇点，那么，沟通又有什么意义呢？这会是一个非常低效的沟
• 通。信息发出者和信息接收者对信息的理解是否有差异，是否有相契合的地方，这
• 需要通过反馈来确认。因此，反馈至少可以起到一个作用：确认信息是否传达成
•202功1/3。/30
21
例6
2021/3/30
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例4：不会沟通，从同事到冤家
• 小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执， 和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道 为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还 故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有 意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。 起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就 算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经 理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了 绝对的冤家了。
• 我们几乎从没停止过沟通，但是，常常做的事情，却不一 定做得好。因为，这还涉及方法的问题。
• 我们来看这样的对话“我不是说我没有说过它，我说的是 我没有说我说过它。”这句话是不是很拗口？听的人一定 会觉得很难懂，那是什么意思？当发生这样的对话的时候 ，或许，双方还有机会就这句话继续沟通下去。但是，更 多的情况是，特别是工作当中，误解就产生了。
• 反馈。但是，反馈非常重要，为什么这么说呢？因为，发出者发出了信息，接收者
• 也接受了信息，但是，他们可能对信息有不同的理解。接收者所理解的含义是否就
• 是发出者所想表达的含义呢？如果信息发出者和信息接收者都各自在不同的理解轨
• 道上行走，没有交汇点，那么，沟通又有什么意义呢？这会是一个非常低效的沟
• 通。信息发出者和信息接收者对信息的理解是否有差异，是否有相契合的地方，这
• 需要通过反馈来确认。因此，反馈至少可以起到一个作用：确认信息是否传达成
•202功1/3。/30
21
例6
领导与沟通培训资料全
组织权力(弱权力) 内在权力(强权力) 第五讲 领导与沟通一、领导概述领导含义：指导和影响个人或组织,在一定条件下使组织成员为实现其共同的组织目标而作出努力和贡献的过程和艺术理解：（1）领导活动是在组织中进行的；（2）领导者必须有权力和追随者；（3）领导者必须有影响追随者的能力或力量；（4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标；（5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉是一种认同、是非制度化的）；（6）领导的作用在于指挥、激励、协调、造势。
• 领导者:致力于实现这一过程的人• 决定领导者含义的是权力、责任、服务➢ 权力1.合法力:组织制定2.奖赏力:利益引诱3.威胁力:惩罚的威胁4.专家力:专业技能5.典力:个人魅力➢ 责任责任是第一位的，权力是第二位的；权利是尽责的手段，责任是行使权力的目的。
“责权一致，以责定权”➢ 服务是领导者地位所决定，是树立威信、巩固地位、取得支持的主要源泉● 管理者与领导者➢ 管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力➢ 领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。
二、领导理论1.关于领导者素质的研究2.现代特质理论3.情商论❖20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的情商❖高情商等于好表现❖构成情商的五大因素❖自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）❖自我调节（调节自己的负面情绪）❖动机（人行动的动力、韧性）❖同情心（认知下属的感受和需要）❖社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）特质理论的缺陷➢该方法对领导者具备任何品质达到多大程度没有说明；➢领导者的性格特征过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求获得成功的真正因素；➢忽略了被领导者的地位和影响作用；➢实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领导人也具有其部分或全部品质；➢已完成的几十项研究对哪些品质是领导品质并不一致，大多数所谓品质实际是行为方式。
领导与沟通教材186页PPT
擁有出眾成就﹝天賦﹞的人往往 都是平庸的學生。
‧愛因斯坦 ‧艾森豪將軍 ‧Andrew Carnegie
43
領袖容忍混亂和忍受缺乏結構
有心理準備面對未定答案 避免倉促結束重要議題
經理人尋求秩序和控制
往往來不及瞭解潛在意義時即強制的 陷溺急於處置的做法中
44
Ⅳ 建立特質
約瑟夫‧巴達拉克 (Joseph L. Badaracco, Jr.)
忽視合法累積力量的多種途徑 人性的自我控制
38
組織是一個系統，有自己的Logic、傳 統、惰性，故偏好通過試驗且得到證明 的做事方法，反對冒險和朝新方向發揮。 偉大領導者所引發的混亂，經理人的典 型反應是極度焦慮。
39
經理人 vs 領導者
對目標的態度 ─{因應想法} 動力 VS 主動{塑造想法} 對工作的概念 ─ 冒險犯難取決於個性，而非選擇，
Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定？
Ex:1988,法國Roussel Uclaf藥廠CEO Eduorqd Sakiz 決定否推出RU486
反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家
機敏的人可以利用『決定性時刻』重新定義公司在 社會的地位。 闡述勝出的人，將取得組織中Steering的位置。
55
2.組織 在 社會的腳色
[學習決定此三情況，有助於抽身，以便檢驗價值觀， 並將信念轉為行動。]
Case: 預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。 老闆來電要求出席時，剛好女兒鋼琴演奏會。
無論選擇哪條路； 每一個採取決定的多年累積，而形成一個人的特質基礎。
透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。
47
倫理決定是兩個選擇一對一錯 決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出 選擇。 利用實際而令人深思的問題，訓練我們成為 能將價值觀信念轉化為行的可能；經理人要 成為領袖，就要有些能力。
‧愛因斯坦 ‧艾森豪將軍 ‧Andrew Carnegie
43
領袖容忍混亂和忍受缺乏結構
有心理準備面對未定答案 避免倉促結束重要議題
經理人尋求秩序和控制
往往來不及瞭解潛在意義時即強制的 陷溺急於處置的做法中
44
Ⅳ 建立特質
約瑟夫‧巴達拉克 (Joseph L. Badaracco, Jr.)
忽視合法累積力量的多種途徑 人性的自我控制
38
組織是一個系統，有自己的Logic、傳 統、惰性，故偏好通過試驗且得到證明 的做事方法，反對冒險和朝新方向發揮。 偉大領導者所引發的混亂，經理人的典 型反應是極度焦慮。
39
經理人 vs 領導者
對目標的態度 ─{因應想法} 動力 VS 主動{塑造想法} 對工作的概念 ─ 冒險犯難取決於個性，而非選擇，
Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定？
Ex:1988,法國Roussel Uclaf藥廠CEO Eduorqd Sakiz 決定否推出RU486
反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家
機敏的人可以利用『決定性時刻』重新定義公司在 社會的地位。 闡述勝出的人，將取得組織中Steering的位置。
55
2.組織 在 社會的腳色
[學習決定此三情況，有助於抽身，以便檢驗價值觀， 並將信念轉為行動。]
Case: 預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。 老闆來電要求出席時，剛好女兒鋼琴演奏會。
無論選擇哪條路； 每一個採取決定的多年累積，而形成一個人的特質基礎。
透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。
47
倫理決定是兩個選擇一對一錯 決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出 選擇。 利用實際而令人深思的問題，訓練我們成為 能將價值觀信念轉化為行的可能；經理人要 成為領袖，就要有些能力。
如何与领导沟通 ppt课件
ppt课件
3
1 与各种性格的领导打交道的技巧
了解领导的喜恶 与不同性格的领导打交道的技巧
ppt课件
4
喜欢下属反映问题时，提出多个解决方案供其选择； 喜欢下属能站在自己的角度思考问题、替其排忧解难； 喜欢下属及时提供有效的内外部信息，且同时提出自己的建议； 喜欢下属提出的建议既有高度与前瞻性，又切实可行； 喜欢下属表达观点、看法、建议的同时，还能提供令人信服的依据、 信息或统计数据； 喜欢下属懂专业、效率高、懂礼貌、悟性好且善解人意。
Tips2: 听取领导讲话，高兴时不妨扬起眉，严肃时瞪大眼，困惑时大胆问，听 完后简要复述，这样做会给领导留下头脑敏锐、率直认真的印象。
ppt课件
12
2. 与领导探讨目标的可行性
• 告诉领导初步解决方案，尤其是对于可能出现的困难要有充分的认识。 • 对于在自己能力范围之外的困难，应该提请领导协调别的部门加以解决。
八稳
ppt课件
15
2.3 避免犯两种错误
• 领导说什么是什么，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己责任。 • 自恃高明，对领导工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。
ppt课件
16
3 说服领导的技巧
选择恰当的提议时机 资讯及数据都极具说服力 设想领导质疑，事先准备答案 说话简明扼要，重点突出 面带微笑，充满自信 尊敬领导，勿伤领导自尊
领导理亏时，给他留个台阶下。 领导有错时，不要当面纠正。 不冲撞领导的喜好和忌讳。 关键时候给领导争面子。 藏匿锋芒，不让领导感到不如你。
ppt课件
35
5.6 勇于担当
当领导交代的任务确实有难度，其他同事畏手畏脚时，要有勇气出来承 担，显示胆略、勇气及能力。
ppt课件
组织内部沟通与领导艺术培训教材
1、换位思考 对方需要什么？ 我能给他什么？ 如何将“他需要的”和“我能提供的”有
机结合？
2、给沟通合理定位 问题导向？人身导向？——对事不对人。
人身导向
• 以个人喜好为准 • 没有具体指向的人身评判 • 没有措施 • 产生防御心理 • 恶化人际关系
问题导向
以客观标准为准 具体指向问题的发生、发展 有解决措施 接受 巩固人际关系
认同性沟通？排斥性沟通？
• 认同性沟通：（1）尊重对方，尤其当对 方处弱势时，要将对方看作是有价值的、 有能力的。（2）开放的态度，合作解决 问题而不是高高在上，“照我说的做”。 （3）双向沟通。（4）对方感觉被接受、 被承认。
• 排斥性沟通：优越感（奚落、自夸、事 后诸葛亮、用行话术语排斥圈外人）； 独断（表现出非凡、绝对正确）；冷漠
3、沟通方式：叙说/说服—征询/参与 沟通时机：听众记忆曲线
• 该怎样选择沟通策略？ • 王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售
公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售 水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你早就想 找他谈一次话。这天一早，你电话约好了他，你如 期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告， 销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批评不听， 正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他15分 钟他才回来。 • 小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司， 在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后， 有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对权力 和声誉的追求很强烈，同事关系弄得较糟糕。你决 定和她一谈。 • 请问，王刚该这样选择与张明、小李的沟通策略？
结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单，但 结果他们的生产率没有任何提高，而且对管理层的敌意 越来越大，在40天内有17％的工人离职；第二组工人在 14天里恢复到原来的生产水平，并在以后有一定程度的 提高，对公司的忠诚度也很高，没有人离职；第三组工 人在第二天就达到原来的生产水平，并在一个月里提高 了17％。对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。
机结合？
2、给沟通合理定位 问题导向？人身导向？——对事不对人。
人身导向
• 以个人喜好为准 • 没有具体指向的人身评判 • 没有措施 • 产生防御心理 • 恶化人际关系
问题导向
以客观标准为准 具体指向问题的发生、发展 有解决措施 接受 巩固人际关系
认同性沟通？排斥性沟通？
• 认同性沟通：（1）尊重对方，尤其当对 方处弱势时，要将对方看作是有价值的、 有能力的。（2）开放的态度，合作解决 问题而不是高高在上，“照我说的做”。 （3）双向沟通。（4）对方感觉被接受、 被承认。
• 排斥性沟通：优越感（奚落、自夸、事 后诸葛亮、用行话术语排斥圈外人）； 独断（表现出非凡、绝对正确）；冷漠
3、沟通方式：叙说/说服—征询/参与 沟通时机：听众记忆曲线
• 该怎样选择沟通策略？ • 王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售
公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售 水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你早就想 找他谈一次话。这天一早，你电话约好了他，你如 期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告， 销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批评不听， 正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他15分 钟他才回来。 • 小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司， 在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后， 有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对权力 和声誉的追求很强烈，同事关系弄得较糟糕。你决 定和她一谈。 • 请问，王刚该这样选择与张明、小李的沟通策略？
结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单，但 结果他们的生产率没有任何提高，而且对管理层的敌意 越来越大，在40天内有17％的工人离职；第二组工人在 14天里恢复到原来的生产水平，并在以后有一定程度的 提高，对公司的忠诚度也很高，没有人离职；第三组工 人在第二天就达到原来的生产水平，并在一个月里提高 了17％。对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。
高效的领导与沟通ppt课件
合作部部长 1999年初－1999年11月：
华为执行副总裁，结构 事业部总监
14
任正非一直把莫贝克当作一个部门而不 是一个子公司来管理，这种做法恰恰是我永 远也无法接受的。
――李玉琢《我与商业业领袖的合作与冲突》第130页
15
我对发展合资公司的具体思路是这样的： 1、合资企业必须全面承担起开拓当地市场的使命； 2、合资企业要逐步加大技术层面的业务； 3、把企业办得轰轰烈烈，树立良好的企业形象，以此 扩大影响； 4、要有盈利，使入股的各地市局工会每年有较好的分 红。
在郭台铭语录中，“独裁为公”、“民主是最没有效 率的管理”属于常见语汇。
10
－－经济全球化条件下的产业链布局和竞争压力 传递机制；
－－从适应能力到工作能力都相对有限的新一代 员工；
－－各种媒体对负面性息的过分传播； －－“低人权优势”的背后，是十分高昂的社会 总成本，而这种成本将会报复性地归还给全社会。 －－管理者的沟通模式；
思想，并理解其含义。 噪声：妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程
的各个环节，并有可能造成信息失真。 反馈：接受者把信息返回给发送者，并对信息是否被
理解进行核实。
33
发送者
思想1
编码
共同背景
传送 反馈
接收者
通道
解码
思想2
34
案例分析
名医劝治的失败
我国春秋战国时期，有一位著名的医生叫扁鹊。有一次， 扁鹊拜见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国 君，你的皮肤有病，不治怕要更加重了。”蔡桓公笑着说：“ 我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公,对他的臣下说：“医 生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几 天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“ 国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽 说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不 乐。
华为执行副总裁，结构 事业部总监
14
任正非一直把莫贝克当作一个部门而不 是一个子公司来管理，这种做法恰恰是我永 远也无法接受的。
――李玉琢《我与商业业领袖的合作与冲突》第130页
15
我对发展合资公司的具体思路是这样的： 1、合资企业必须全面承担起开拓当地市场的使命； 2、合资企业要逐步加大技术层面的业务； 3、把企业办得轰轰烈烈，树立良好的企业形象，以此 扩大影响； 4、要有盈利，使入股的各地市局工会每年有较好的分 红。
在郭台铭语录中，“独裁为公”、“民主是最没有效 率的管理”属于常见语汇。
10
－－经济全球化条件下的产业链布局和竞争压力 传递机制；
－－从适应能力到工作能力都相对有限的新一代 员工；
－－各种媒体对负面性息的过分传播； －－“低人权优势”的背后，是十分高昂的社会 总成本，而这种成本将会报复性地归还给全社会。 －－管理者的沟通模式；
思想，并理解其含义。 噪声：妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程
的各个环节，并有可能造成信息失真。 反馈：接受者把信息返回给发送者，并对信息是否被
理解进行核实。
33
发送者
思想1
编码
共同背景
传送 反馈
接收者
通道
解码
思想2
34
案例分析
名医劝治的失败
我国春秋战国时期，有一位著名的医生叫扁鹊。有一次， 扁鹊拜见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国 君，你的皮肤有病，不治怕要更加重了。”蔡桓公笑着说：“ 我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公,对他的臣下说：“医 生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几 天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“ 国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽 说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不 乐。
领导与沟通PPT课件
在变革过程中，员工可能会对变革产生抵触心理。领导者需要利用沟通
技巧，消除员工的疑虑和恐惧，使他们接受并支持变革。
03
沟通是建立共识的平台
通过开放、透明的沟通，领导者能够让员工了解变革的目标和愿景，并
达成共识，从而形成强大的团队凝聚力。
如何提升个人领导力与沟通能力
增强自我认知
学习倾听技巧
提力概述 • 有效沟通的技巧 • 领导力与沟通的关系 • 领导力在实践中的应用 • 案例分析与实践 • 总结与展望
01 领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力，通过激励、指导和引导，使团队成员能够实现共同 的目标。
领导力并不仅仅是指挥和控制，而是激发团队成员的潜力，促进他们的成长和发展。
沟通能力
沟通是建立良好人际关系、解决冲突和达成共识 的关键，有效的沟通能够提高团队的协同效率。
3
情感智能
领导者需具备情感智能，理解和管理自己的情绪， 同时感知和应对他人的情绪，以建立良好的人际 关系。
对未来的展望与建议
持续学习
随着时代的发展，领导与沟通的技巧和方法也在不断演变，领导者 应保持持续学习的态度，不断提升自己的领导力和沟通能力。
培养决策能力
建立信任关系
了解自己的优势和不足 ，明确自己的价值观和 目标，以便更好地发挥 领导力。
倾听是有效沟通的关键 。领导者需要学会倾听 员工的意见和建议，了 解他们的需求和困难。
清晰、简洁地表达自己 的观点和想法，使员工 能够快速理解并接受。 同时，领导者也需要学 会用恰当的语气和措辞 表达肯定和鼓励。
领导力需要领导者具备一系列的技能和能力，包括沟通能力、决策能力、解决问题 的能力、情绪智商等。
领导力的重要性
《管理学原理》--第九讲---领导与沟通PPT课件
8
• • •
单言正 向语式 沟沟沟 通通通 与与与 双非非 向言正 沟语式 通沟沟 ；通通
；；
沟 通 的 类 型
9
正式沟通：指以组织的正式等级为根据的 信息沟通。
垂直沟通：下行沟通、上行沟通 水平沟通 斜向沟通
非正式沟通：指不通过正式组织的程序和 渠道，而是通过以人为中心的关系网进行的 信息沟通。
全局性原则 长远性原则
15
协调的方法与艺术
方法：
会议协调 现场协调 结构协调
艺术
• 预防与解决问题相结合 • 把问题消灭在萌芽状态 • 从根本因素入划好组织的未 来进程；
（3）合理安排个人时间。
6
2、指挥
指挥的职能：
• 明确前进方向； • 告诉并激励下属
做好工作；
• 帮助下属解决工
作中的问题。
有效指挥的原则：
• 指挥要有权威； • 指挥要有魄力； • 指挥要正确。
7
二、沟通与协调
1、沟通 概念：沟通是人与人之间传达思想和交流 情报、信息的过程。 沟通的原则： 准确性原则；及时性原则； 完整性原则；非正式原则。
基本方法：
约束机制 激励机制
3
激励的方法：
（1）物质激励和精神激励； （2）避免集中、重复； （3）防止激励一部分人的同时，打 击了另一部分人的积极性。
4
引发决 导挥策 和指和 协挥策 调权略 。 力；
；
处 理 与 事 的 关 系
5
处理与时间的关系
（1）领导、监督部属按照时间表很好地完成 任务；
• 双向沟通是指在沟通中发送者和接收者的
地位在不断进行转换，发送者将信息接收 者要给发送者以反馈。如，交谈、谈判和 讨论等。
• • •
单言正 向语式 沟沟沟 通通通 与与与 双非非 向言正 沟语式 通沟沟 ；通通
；；
沟 通 的 类 型
9
正式沟通：指以组织的正式等级为根据的 信息沟通。
垂直沟通：下行沟通、上行沟通 水平沟通 斜向沟通
非正式沟通：指不通过正式组织的程序和 渠道，而是通过以人为中心的关系网进行的 信息沟通。
全局性原则 长远性原则
15
协调的方法与艺术
方法：
会议协调 现场协调 结构协调
艺术
• 预防与解决问题相结合 • 把问题消灭在萌芽状态 • 从根本因素入划好组织的未 来进程；
（3）合理安排个人时间。
6
2、指挥
指挥的职能：
• 明确前进方向； • 告诉并激励下属
做好工作；
• 帮助下属解决工
作中的问题。
有效指挥的原则：
• 指挥要有权威； • 指挥要有魄力； • 指挥要正确。
7
二、沟通与协调
1、沟通 概念：沟通是人与人之间传达思想和交流 情报、信息的过程。 沟通的原则： 准确性原则；及时性原则； 完整性原则；非正式原则。
基本方法：
约束机制 激励机制
3
激励的方法：
（1）物质激励和精神激励； （2）避免集中、重复； （3）防止激励一部分人的同时，打 击了另一部分人的积极性。
4
引发决 导挥策 和指和 协挥策 调权略 。 力；
；
处 理 与 事 的 关 系
5
处理与时间的关系
（1）领导、监督部属按照时间表很好地完成 任务；
• 双向沟通是指在沟通中发送者和接收者的
地位在不断进行转换，发送者将信息接收 者要给发送者以反馈。如，交谈、谈判和 讨论等。
领导与沟通培训教材(PPT 37张)
一、组织冲突概论 （二）冲突的类型
根据不同的标准可以把冲突分为很多类型。 角度1：组织利害关系——有利和有害、积极和消极，功能型冲突和功能失调型冲突。
角度2：行为主体或当事人——个人之间、个人与团队、团队之间、个人与组织，组织
角度3：行为主体在组织中层次——垂直冲突或上下级之间；横向冲突或部门之间；直 员与参谋人员之间；组织间、群体间、人际与个体内部。 角度4：冲突的内容和强度:——消极的回避、提出异议、暴力。 角度5：冲突的性质——目标冲突，认识冲突，感情冲突，程序冲突。
非正式组织
非正式组织在团 体意识上很可能 与正式组织产生 冲突。
阅读案例：《日中公司的管理冲突》
公司内部的种种矛盾和冲突却时时困扰着合资双方的管理者。
日中公司是一家专门从事汽车制造的中日合资企业。公司成立二十多年来一直保持着迅速增长的势头，
中日文化的冲突。日本员工经常在没有报酬的情况下加班加点。当日中公司的管理者也同样要求中国员
环节过多
沟通的 • 环节过 多，易 • 引起信 息损耗。
文化因素
高情境 文化 低情境 文化
二、沟通障碍的克服
合适的语言
认真倾听
放下自己 • 的想法和 成见，认 真倾听是 提高沟通 效率的重 要途径。
反馈
误解或 不准确 是造成 很多沟 通问题 的直接 原因。
克制情绪
•Байду номын сангаас不理性的 状态下沟 通会导致 争执
同级之间横向的 信息传递与交流 这种沟通也称为 水平沟通。
单向沟通指仅有信息交流没有信息反馈的信息传递。 双向沟通是指既有信息交流又有信息反馈的沟通。
第一节 沟通原理
四、沟通方式 （二）正式沟通与非正式沟通
根据不同的标准可以把冲突分为很多类型。 角度1：组织利害关系——有利和有害、积极和消极，功能型冲突和功能失调型冲突。
角度2：行为主体或当事人——个人之间、个人与团队、团队之间、个人与组织，组织
角度3：行为主体在组织中层次——垂直冲突或上下级之间；横向冲突或部门之间；直 员与参谋人员之间；组织间、群体间、人际与个体内部。 角度4：冲突的内容和强度:——消极的回避、提出异议、暴力。 角度5：冲突的性质——目标冲突，认识冲突，感情冲突，程序冲突。
非正式组织
非正式组织在团 体意识上很可能 与正式组织产生 冲突。
阅读案例：《日中公司的管理冲突》
公司内部的种种矛盾和冲突却时时困扰着合资双方的管理者。
日中公司是一家专门从事汽车制造的中日合资企业。公司成立二十多年来一直保持着迅速增长的势头，
中日文化的冲突。日本员工经常在没有报酬的情况下加班加点。当日中公司的管理者也同样要求中国员
环节过多
沟通的 • 环节过 多，易 • 引起信 息损耗。
文化因素
高情境 文化 低情境 文化
二、沟通障碍的克服
合适的语言
认真倾听
放下自己 • 的想法和 成见，认 真倾听是 提高沟通 效率的重 要途径。
反馈
误解或 不准确 是造成 很多沟 通问题 的直接 原因。
克制情绪
•Байду номын сангаас不理性的 状态下沟 通会导致 争执
同级之间横向的 信息传递与交流 这种沟通也称为 水平沟通。
单向沟通指仅有信息交流没有信息反馈的信息传递。 双向沟通是指既有信息交流又有信息反馈的沟通。
第一节 沟通原理
四、沟通方式 （二）正式沟通与非正式沟通
05第四篇领导与沟通
18
补充内容
1.斯托格迪尔的观点
——身体特征：身高、体重、外貌； ——智力特征：判断力、果断性、口才、知识； ——社会背景特征：社会经济地位、学位； ——个性特征：自信、正直、独立、进取、民主； ——工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新； ——社交特征：合作、诚实、善交际……
2019/11/22
领导 者规 定界 限由 团体 作出 决策
领导者 允许下 属在规 定界限 内行使 决策权
34
案例分析：李氏进出口公司
李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创
立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年的时
间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有
50名员工、年生产额为300万美元的公司。
尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先
1.联系
（1）领导是从管理中分化出来的； （2）都是一种在组织内部通过对他人活动的协调， 实现组织目标的过程； （3）都是在劳动分工的基础上，组织内部部门化 和层级岗位设置的结果； （4）具有较强的相容性和交叉性。
2019/11/22
6
2.区别
（1）范围不同
管理的范围宽一些，领导的范围小一些。领导是管 理的一个方面，属于管理活动的范畴；但是除了领导， 管理还包括其它内容，如计划、组织、控制等。
论
第十章 沟通
沟 通 概 述
组 织 沟 通
沟 通 的 障 碍 及 改 善
组 织 冲 突 与 管 理
2
第八章 领导
【本章学习目的】
1.理解领导职能在管理中的地位和作用、领导的 定义 2.掌握领导方式行为理论与情景理论的主要内容
3.了解领导的分类、几种典型的领导方式
4.明确领导在工作中应具备的几种领导艺术
《领导与沟通》课件
开放沟通
鼓励开诚布公的对话，增强团队 间的信任和合作。
领导力与沟通的关系
1
建立关系
2
良好的沟通有助于建立良好的人际关系
和团队合作。
3
有效沟通
作为领导者，通过有效沟通传达理念和 预期。
激发动力
通过激励性沟通激发员工的动力和参与 度。
常见的沟通障碍
语言障碍
语言差异、使用行话和术语词汇不明确。
技术限制
《领导与沟通》PPT课件
领ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与沟通是成功的关键。它们相互依存，有效的沟通是成为杰出领导者的 必要条件。
领导与沟通的重要性
1 构建关系
良好的沟通能建立信任和 合作关系，推动组织的增 长与发展。
2 激励员工
通过有效的沟通传递愿景 和目标，激发员工的动力 和参与度。
3 解决冲突
清晰的沟通可以帮助解决 问题和化解冲突，维持良 好的工作氛围。
技术工具的不稳定性和使用困难。
文化差异
不同文化背景下的信念、价值观和行为差异。
沟通噪音
干扰和背景噪音的影响。
解决沟通问题的方法
反思与改进
定期反思沟通问题，并持续改进 沟通技巧和方法。
合作与团队建设
通过合作和团队建设，增强沟通 和协作能力。
培训与发展
参加培训课程和发展项目，提升 沟通技巧和领导力。
领导与沟通课程介绍
沟通的基本原则
简洁明了
清晰表达信息，避免用词不当 和复杂的句子结构。
倾听与反馈
积极倾听他人意见，提供积极 的反馈和支持。
互动与开放
鼓励团队成员互动，分享想法 和意见，勇于面对挑战和变化。
有效的沟通技巧
非语言沟通
【培训课件】领导与沟通
社會功能
瞭解他人， 以發展、改變或維繫與他人間的關係。
決策功能
滿足決策過程中兩個功能：
促進資訊交換 影響他人
9
具目的性 具關係性 具象徵性 具連續性 學習而來
溝通的特質
10
溝通理論
人際需求理論 社會交換理論 公平理論 符號互動理論 (人際交流理論)
11
語言溝通
功能
表達意涵 評估 討論分析
語言文字的意義
領導者應該遵循最佳的領導行為
領導者必須激勵部屬達成比預期更佳的成就
領導者都能創造好業績
凡登上高位的都是領導者
不論職位高低，都有可能是領導者
3
領導的意義
領導（Leadership）：
影響群體成員，使之自願努力達成群體目標所採取的 行動與過程。 領導的本質在於發揮影響力，而影響力代表一種權力 （Power）。
創造其他有利條件
地點的選擇 座位的安排 時間的應用
35
談判協商的進行
營造和諧氣氛 Βιβλιοθήκη 用談判風格 注意談判舉止 彈性調整戰術 謹慎結束談判
36
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2420.11.24Tuesday, November 24, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。01:28:4601:28:4601:2811/24/2020 1:28:46 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2401:28:4601:28Nov-2024-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:28:4601:28:4601:28Tues day, November 24, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2420.11.2401:28:4601:28:46November 24, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月24日 上午1时 28分20.11.2420.11.24 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月24日 星期二 上午1时 28分46秒01:28:4620.11.24 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午1时28分20.11.2401:28November 24, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月24日星 期二1时 28分46秒01:28:4624 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1时28分 46秒上 午1时28分01:28:4620.11.24 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2420.11.2401:2801:28:4601:28:46Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月24日星期 二1时28分46秒 Tuesday, November 24, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.242020年11月24日 星期二 1时28分46秒20.11.24
瞭解他人， 以發展、改變或維繫與他人間的關係。
決策功能
滿足決策過程中兩個功能：
促進資訊交換 影響他人
9
具目的性 具關係性 具象徵性 具連續性 學習而來
溝通的特質
10
溝通理論
人際需求理論 社會交換理論 公平理論 符號互動理論 (人際交流理論)
11
語言溝通
功能
表達意涵 評估 討論分析
語言文字的意義
領導者應該遵循最佳的領導行為
領導者必須激勵部屬達成比預期更佳的成就
領導者都能創造好業績
凡登上高位的都是領導者
不論職位高低，都有可能是領導者
3
領導的意義
領導（Leadership）：
影響群體成員，使之自願努力達成群體目標所採取的 行動與過程。 領導的本質在於發揮影響力，而影響力代表一種權力 （Power）。
創造其他有利條件
地點的選擇 座位的安排 時間的應用
35
談判協商的進行
營造和諧氣氛 Βιβλιοθήκη 用談判風格 注意談判舉止 彈性調整戰術 謹慎結束談判
36
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2420.11.24Tuesday, November 24, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。01:28:4601:28:4601:2811/24/2020 1:28:46 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2401:28:4601:28Nov-2024-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:28:4601:28:4601:28Tues day, November 24, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2420.11.2401:28:4601:28:46November 24, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月24日 上午1时 28分20.11.2420.11.24 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月24日 星期二 上午1时 28分46秒01:28:4620.11.24 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午1时28分20.11.2401:28November 24, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月24日星 期二1时 28分46秒01:28:4624 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1时28分 46秒上 午1时28分01:28:4620.11.24 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2420.11.2401:2801:28:4601:28:46Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月24日星期 二1时28分46秒 Tuesday, November 24, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.242020年11月24日 星期二 1时28分46秒20.11.24
第八章领导与沟通ppt课件
• 不同时期的管理学者和组织行为研究者 们都提出了各自的见解，从而形成了不 同的人性假设模式。
一、“经济人”假设
• 经济学中“经济人”假设指出人是自利 的理性人。
• 在管理学发展过程中，泰罗把人看作为 纯粹的“经济人”，认为人的行为仅仅 出于个人经济动机，工人都在追求自身 利益的最大化。
二、“社会人”假设
• 参与型领导会使内控型的下属取得较高的满意度。 • 对于知觉能力强或者经验丰富的下属，参与型和成就
导向型的领导能够取得较好的成绩。
第六节 协调
• 组织是由两个或两个以上的人构成的， 每个人承担着不同的工作任务，共同实 现组织目标，但是工作中，各种问题和 冲突都会出现，各种资源需要平衡配置， 这就需要领导者进行适当的协调。
领导连续统一体模型
以领导为中心 领导者运用职权 独 裁
以下属为中心
民 主 下属的自由权
一切决策 领导者想 领导者提 领导者提 领导者提 领导者提 领导者允
由领导者 下属“推 出决策方 出决策草 出问题向 出限制条 许下属在
做出并向 销”起决 案并向下 案提供下 下属征求 件由集体 规定的条
下属宣布 策
作热情，同时又有足够的技能和经验。
高
关系 行为 低任务
低关系
权
授
S4
低
成熟
高
M4
领导者类型
低任务 高关系
与
高任务 高关系
推
参
S3
销
S2
高任务 指 低关系
导
任务行为
S1 高
中
M3
M2
低
不成
熟
M1
下属的成熟度
领导方式
• 指示型领导（S1）：高任务—低关系型。 • 推销型领导（S2）：高任务—高关系型。 • 参与型领导（S3）：低任务—高关系型。 • 授权型领导（S3）：低任务—低关系型。
一、“经济人”假设
• 经济学中“经济人”假设指出人是自利 的理性人。
• 在管理学发展过程中，泰罗把人看作为 纯粹的“经济人”，认为人的行为仅仅 出于个人经济动机，工人都在追求自身 利益的最大化。
二、“社会人”假设
• 参与型领导会使内控型的下属取得较高的满意度。 • 对于知觉能力强或者经验丰富的下属，参与型和成就
导向型的领导能够取得较好的成绩。
第六节 协调
• 组织是由两个或两个以上的人构成的， 每个人承担着不同的工作任务，共同实 现组织目标，但是工作中，各种问题和 冲突都会出现，各种资源需要平衡配置， 这就需要领导者进行适当的协调。
领导连续统一体模型
以领导为中心 领导者运用职权 独 裁
以下属为中心
民 主 下属的自由权
一切决策 领导者想 领导者提 领导者提 领导者提 领导者提 领导者允
由领导者 下属“推 出决策方 出决策草 出问题向 出限制条 许下属在
做出并向 销”起决 案并向下 案提供下 下属征求 件由集体 规定的条
下属宣布 策
作热情，同时又有足够的技能和经验。
高
关系 行为 低任务
低关系
权
授
S4
低
成熟
高
M4
领导者类型
低任务 高关系
与
高任务 高关系
推
参
S3
销
S2
高任务 指 低关系
导
任务行为
S1 高
中
M3
M2
低
不成
熟
M1
下属的成熟度
领导方式
• 指示型领导（S1）：高任务—低关系型。 • 推销型领导（S2）：高任务—高关系型。 • 参与型领导（S3）：低任务—高关系型。 • 授权型领导（S3）：低任务—低关系型。
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Q4:我僅僅是在隨眾而行或為了目標而戰？
‧學習洞燭先機(團體中的決定性時刻重要特質)。
53
高階主管 的 決定性時刻
負責人於大型場合明白宣示：正確的觀念
1個人與組織的力量 2組織在社會的角色 3從願景到實理
54
1.個人與組織的力量
Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定？
Ex:1988,法國Roussel Uclaf藥廠CEO Eduorqd Sakiz 決定否推出RU486
18
權力的來源
獎賞權 強制權 法定權 專家權 參照權 資訊權 資源權
19
特質論
行為論
領導的理論
情境論
權變論
規範性權變論
目標
20
領導的模式
領導的模式 意義 型態 獨裁 民主 放任
21
情境因素 成員特性 環境因素
指導型
領導模式
支持型
參與型 成就取向型
能效領導 成員滿意度與表現動機 團體目標達成率
• 管理中過程，盡量保證零風險和成功。 • 領導及激發和啟發賦予人們活力和掌握自我生命的
感覺來實現理想。 • 透過滿足成就感的基本人性 歸屬感
認同感 自尊
33
領袖人物通常都在年輕時(20~30歲)實際嚐試領 導，承擔風險以及從成功和失敗經驗裡學習 經驗，發展出個人技巧與洞察力。
• 增廣格局是學習壓力下最不可或缺的發展。 • 權力放下是培育領袖最好策略。
61
(二)人力資產掛帥模式
嚴密管理個體成長發展 傳授組織特定價值觀、行為態度 花時間於招募人才，發展人才 目標是創造符合公司風範的衛星組織和忠 誠員工
62
(三)專業掛帥模式
選擇及傳佈某一種領域專長，形成競爭優勢 大多時間用於研究技術、分析競爭者 喜愛受專業訓練之人 接受彈性；無偏見；且全心投入者，專門知識 的人
隨機應變與權宜之計
‧經理人在組織內往上晉升，決定時刻也變的 更難解決，單憑內省是不夠的，要結合理想 主義與現實主義，同時也要能下賭注。
50
工作團體 的 決定性時刻
事情的觀點
Q1:這種情況下還有甚麼其他強而有力的說服性觀 點或解釋？
‧你原本以為雙方都有理可以討論出共識，但動作慢了點就會 造成分水嶺效果。
10
Ⅰ 經理人的工作？
亨利‧明茲柏格 (Henry Mintzberg)
11
四種迷失
(一)
‧傳言：經理人是深思熟慮，有系統之計 劃者。
‧事實：經理人以堅定不懈的步調工作， 短暫、多樣，不連貫是其活動特 點，強烈的以行動為目標
12
經理人通常
1)只是忙於回應壓力 2)可能做的事和必須做的事之間苦惱 3)對刺激做出工作上的制約反應，當下解決勝於謀
58
Ⅴ 執行長領導之道
查爾斯‧法爾克斯 (Charles M. Farkas)
59
執行長領導之道
從工作中得知領導之道，沒有學校只有實 戰經驗。
領導方式是一種連貫，清楚明白的管理風 格，絕非個人風格的反映，不應採適合自 己風格的方式，而是採符合當前情勢和組 織需要的方式。
60
(一)策略掛帥模式
組織資源分配的方式和方向 出發點到目的點的確定 八成時間用於組織運作外的事務 倚重內部經理人和具分析、規劃人才
財物
環境
不確定性
8
強將之下無弱兵 → 強兵之下無弱將
‧勞心勞力
‧偉大領袖
﹝偉大的人犯的致命錯誤﹞
‧單兵作戰能力 ‧面對挑戰，承擔責任 ‧直諫勇氣
9
坐擁強兵
靠領導心態：放下自己要比部屬強的 身段及想法 部屬能建立信心，發揮潛能的環境 Cresit給人，肯定成就 正直與熱情‧忠實誠篤的反映自我
‧承諾與擔當 ‧真 無妄 如 不動
28
管理是一體兩面的平衡
知識的面相用理性的文字和數學運轉 洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受 10個角色的整合：各種角色配種不同，
因人個性呈現完型(gestalt) 化希望為責任，化責任為優勢
29
Ⅱ 領導人做些甚麼？
約翰‧科特 (John P. Kitter)
30
Charisma 個人魅力
透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。
47
倫理決定是兩個選擇一對一錯 決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出 選擇。 利用實際而令人深思的問題，訓練我們成為 能將價值觀信念轉化為行的可能；經理人要 成為領袖，就要有些能力。
人生最重要的是甚麼？ 『不是遇到甚麼事件，而是遇到事件後選擇 甚麼態度去面對』
63
(四)控管掛帥模式
創造、溝通、監督，一套明確的控管方式 確保客戶、員工能呈現一致而可預期的行為和 經驗 相信公司成功來自提供客戶穩定零風險經驗的 能力 異常管理者，投入時間於合理化規範、程序、 重年資、不空降
反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家
機敏的人可以利用『決定性時刻』重新定義公司在 社會的地位。 闡述勝出的人，將取得組織中Steering的位置。
55
2.組織 在 社會的腳色
Q:是否攫取了創意、大膽的方式，思考組織社會 角色？
Ex:差異化，RU486的核心股東應轉為尋求非手術方式墮胎 婦女和醫生的共鳴。
培 養 領導人
Developing 實際體驗 提供有意義的 嘗試機會
吸 引 領導人
Engaging 機構目標、策略 待遇福利 個人職涯規劃 董事會立場
36
Ⅲ
經理人與領袖
阿伯拉罕‧索茲尼克 (Abraham Zaleznik)
37
經理人的目標源自需求 領袖的目標源自渴望
• 管理權力的倫理偏好集中領導，尋求規避風險
22
23
約 定 的 領 導 統 御 計 劃
24
25
經理人的角色(10個角色)
正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色人際角色来自象徵性代表人領袖
聯繫人
26
資訊角色 監督人 傳播者 發言者
決策角色 企業家(經營者) 混亂控制者 資源分配者
談判者
正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色
27
決策角色
企業家注重單位進步與環境改善 混亂時要如指揮家…(優美從容) 資源分配最重要的是自己的時間和授權的分配 談判者要有權利及時提撥資源做籌碼
‧早一點認清自己的想法、觀點僅是眾多解釋中的一種，則可 以儘早了解自己遭遇的是一個困難的詮釋爭論。
51
有影響力的行為
Q2:在闡釋的戰爭中；哪個觀點最可能獲勝，並影 響其他人的想法和行為？
‧當無法同時接受不同解釋時，審慎考量公司﹝學校﹞文化、團 體基準目標和政策。
52
真實是個過程
Q3:是否精心安排一個能讓自己的詮釋觀念在團體 中勝出的過程？
領導與溝通
1
領導人向外看
策略、願景、方向→使命感
創新‧開發‧探究現實 專注於人‧看遠‧質問 未來‧原創性‧依賴信任 自己的主人‧意志 WHAT &WHY
2
董事長
做對的事
3
經理人向內看
預算、計劃、組織架構→掌握感
管理‧守成‧維持 接受現實‧專注於制度架構 看短期‧目前盈虧‧模仿 依賴控制 HOW & WHEN
領導要克服─變動
管理要克服─複雜狀況
• 領導是整合人員，達成願景是需要激勵和啟發。 • 管理是透過組織和人力配置，以控制和解決問題完
成計劃。
31
過度管理，缺乏領導
是企業常犯的錯誤之一
32
領導與整合是比較接近溝通的挑戰，讓人們
理解未來願景是項溝通挑戰。
控制是管理的核心，高度動力和激勵創新行為，
變的不相干。
4
總經理
把事做對
5
互補
沒有管理領導不會成功
《引發混亂》
沒有好領導，管理失去目標
《滋生官僚習氣》
6
壓力情境 與 領導績效
壓力小之情境
‧聰明比較重要 ‧可以從容不迫時，
經驗影響創意
壓力大之情境
‧急迫時注意力被調度 ‧聰明用在最小阻力原則反
而掌握不住重點
7
壓力結構
壓力結構
人際關係 家庭
健康
同事 上司下屬 朋友
44
Ⅳ 建立特質
約瑟夫‧巴達拉克 (Joseph L. Badaracco, Jr.)
45
決定性時刻 Defining Moment
決定性時刻決定→倫理決定→選擇
[這類累積形成一個人的特質基礎]
要求主管們從忙碌的表面工作中向內心深處挖 掘，重新聚焦在核心價值和原則上→ → → →一但價值呈現，則原則重現於工作意志上，
(偉大的人犯致命的錯誤)
• 管理的領導(Manageriul Leadership)；不保證引領 想像力、創造力、道德行為
• 個人領導的風險─急功近利，視權力為工具
忽視合法累積力量的多種途徑 人性的自我控制
38
組織是一個系統，有自己的Logic、傳 統、惰性，故偏好通過試驗且得到證明 的做事方法，反對冒險和朝新方向發揮。 偉大領導者所引發的混亂，經理人的典 型反應是極度焦慮。
並成為達成 務實和隨機應變的跳板
46
三種類型 ‧個人認同 (我是誰) ‧公司、社會認同 (我的公司是誰) ‧團體認同 (我們是誰)
[學習決定此三情況，有助於抽身，以便檢驗價值觀， 並將信念轉為行動。]
Case: 預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。 老闆來電要求出席時，剛好女兒鋼琴演奏會。
無論選擇哪條路； 每一個採取決定的多年累積，而形成一個人的特質基礎。
Twice-born 自動原生型
致力於改變 自覺與環境分離 不依賴社會認同指標
42
能力的開展
擁有出眾成就﹝天賦﹞的人往往 都是平庸的學生。
‧愛因斯坦 ‧艾森豪將軍 ‧Andrew Carnegie
‧學習洞燭先機(團體中的決定性時刻重要特質)。
53
高階主管 的 決定性時刻
負責人於大型場合明白宣示：正確的觀念
1個人與組織的力量 2組織在社會的角色 3從願景到實理
54
1.個人與組織的力量
Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定？
Ex:1988,法國Roussel Uclaf藥廠CEO Eduorqd Sakiz 決定否推出RU486
18
權力的來源
獎賞權 強制權 法定權 專家權 參照權 資訊權 資源權
19
特質論
行為論
領導的理論
情境論
權變論
規範性權變論
目標
20
領導的模式
領導的模式 意義 型態 獨裁 民主 放任
21
情境因素 成員特性 環境因素
指導型
領導模式
支持型
參與型 成就取向型
能效領導 成員滿意度與表現動機 團體目標達成率
• 管理中過程，盡量保證零風險和成功。 • 領導及激發和啟發賦予人們活力和掌握自我生命的
感覺來實現理想。 • 透過滿足成就感的基本人性 歸屬感
認同感 自尊
33
領袖人物通常都在年輕時(20~30歲)實際嚐試領 導，承擔風險以及從成功和失敗經驗裡學習 經驗，發展出個人技巧與洞察力。
• 增廣格局是學習壓力下最不可或缺的發展。 • 權力放下是培育領袖最好策略。
61
(二)人力資產掛帥模式
嚴密管理個體成長發展 傳授組織特定價值觀、行為態度 花時間於招募人才，發展人才 目標是創造符合公司風範的衛星組織和忠 誠員工
62
(三)專業掛帥模式
選擇及傳佈某一種領域專長，形成競爭優勢 大多時間用於研究技術、分析競爭者 喜愛受專業訓練之人 接受彈性；無偏見；且全心投入者，專門知識 的人
隨機應變與權宜之計
‧經理人在組織內往上晉升，決定時刻也變的 更難解決，單憑內省是不夠的，要結合理想 主義與現實主義，同時也要能下賭注。
50
工作團體 的 決定性時刻
事情的觀點
Q1:這種情況下還有甚麼其他強而有力的說服性觀 點或解釋？
‧你原本以為雙方都有理可以討論出共識，但動作慢了點就會 造成分水嶺效果。
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Ⅰ 經理人的工作？
亨利‧明茲柏格 (Henry Mintzberg)
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四種迷失
(一)
‧傳言：經理人是深思熟慮，有系統之計 劃者。
‧事實：經理人以堅定不懈的步調工作， 短暫、多樣，不連貫是其活動特 點，強烈的以行動為目標
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經理人通常
1)只是忙於回應壓力 2)可能做的事和必須做的事之間苦惱 3)對刺激做出工作上的制約反應，當下解決勝於謀
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Ⅴ 執行長領導之道
查爾斯‧法爾克斯 (Charles M. Farkas)
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執行長領導之道
從工作中得知領導之道，沒有學校只有實 戰經驗。
領導方式是一種連貫，清楚明白的管理風 格，絕非個人風格的反映，不應採適合自 己風格的方式，而是採符合當前情勢和組 織需要的方式。
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(一)策略掛帥模式
組織資源分配的方式和方向 出發點到目的點的確定 八成時間用於組織運作外的事務 倚重內部經理人和具分析、規劃人才
財物
環境
不確定性
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強將之下無弱兵 → 強兵之下無弱將
‧勞心勞力
‧偉大領袖
﹝偉大的人犯的致命錯誤﹞
‧單兵作戰能力 ‧面對挑戰，承擔責任 ‧直諫勇氣
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坐擁強兵
靠領導心態：放下自己要比部屬強的 身段及想法 部屬能建立信心，發揮潛能的環境 Cresit給人，肯定成就 正直與熱情‧忠實誠篤的反映自我
‧承諾與擔當 ‧真 無妄 如 不動
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管理是一體兩面的平衡
知識的面相用理性的文字和數學運轉 洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受 10個角色的整合：各種角色配種不同，
因人個性呈現完型(gestalt) 化希望為責任，化責任為優勢
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Ⅱ 領導人做些甚麼？
約翰‧科特 (John P. Kitter)
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Charisma 個人魅力
透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。
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倫理決定是兩個選擇一對一錯 決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出 選擇。 利用實際而令人深思的問題，訓練我們成為 能將價值觀信念轉化為行的可能；經理人要 成為領袖，就要有些能力。
人生最重要的是甚麼？ 『不是遇到甚麼事件，而是遇到事件後選擇 甚麼態度去面對』
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(四)控管掛帥模式
創造、溝通、監督，一套明確的控管方式 確保客戶、員工能呈現一致而可預期的行為和 經驗 相信公司成功來自提供客戶穩定零風險經驗的 能力 異常管理者，投入時間於合理化規範、程序、 重年資、不空降
反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家
機敏的人可以利用『決定性時刻』重新定義公司在 社會的地位。 闡述勝出的人，將取得組織中Steering的位置。
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2.組織 在 社會的腳色
Q:是否攫取了創意、大膽的方式，思考組織社會 角色？
Ex:差異化，RU486的核心股東應轉為尋求非手術方式墮胎 婦女和醫生的共鳴。
培 養 領導人
Developing 實際體驗 提供有意義的 嘗試機會
吸 引 領導人
Engaging 機構目標、策略 待遇福利 個人職涯規劃 董事會立場
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Ⅲ
經理人與領袖
阿伯拉罕‧索茲尼克 (Abraham Zaleznik)
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經理人的目標源自需求 領袖的目標源自渴望
• 管理權力的倫理偏好集中領導，尋求規避風險
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約 定 的 領 導 統 御 計 劃
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經理人的角色(10個角色)
正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色人際角色来自象徵性代表人領袖
聯繫人
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資訊角色 監督人 傳播者 發言者
決策角色 企業家(經營者) 混亂控制者 資源分配者
談判者
正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色
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決策角色
企業家注重單位進步與環境改善 混亂時要如指揮家…(優美從容) 資源分配最重要的是自己的時間和授權的分配 談判者要有權利及時提撥資源做籌碼
‧早一點認清自己的想法、觀點僅是眾多解釋中的一種，則可 以儘早了解自己遭遇的是一個困難的詮釋爭論。
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有影響力的行為
Q2:在闡釋的戰爭中；哪個觀點最可能獲勝，並影 響其他人的想法和行為？
‧當無法同時接受不同解釋時，審慎考量公司﹝學校﹞文化、團 體基準目標和政策。
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真實是個過程
Q3:是否精心安排一個能讓自己的詮釋觀念在團體 中勝出的過程？
領導與溝通
1
領導人向外看
策略、願景、方向→使命感
創新‧開發‧探究現實 專注於人‧看遠‧質問 未來‧原創性‧依賴信任 自己的主人‧意志 WHAT &WHY
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董事長
做對的事
3
經理人向內看
預算、計劃、組織架構→掌握感
管理‧守成‧維持 接受現實‧專注於制度架構 看短期‧目前盈虧‧模仿 依賴控制 HOW & WHEN
領導要克服─變動
管理要克服─複雜狀況
• 領導是整合人員，達成願景是需要激勵和啟發。 • 管理是透過組織和人力配置，以控制和解決問題完
成計劃。
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過度管理，缺乏領導
是企業常犯的錯誤之一
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領導與整合是比較接近溝通的挑戰，讓人們
理解未來願景是項溝通挑戰。
控制是管理的核心，高度動力和激勵創新行為，
變的不相干。
4
總經理
把事做對
5
互補
沒有管理領導不會成功
《引發混亂》
沒有好領導，管理失去目標
《滋生官僚習氣》
6
壓力情境 與 領導績效
壓力小之情境
‧聰明比較重要 ‧可以從容不迫時，
經驗影響創意
壓力大之情境
‧急迫時注意力被調度 ‧聰明用在最小阻力原則反
而掌握不住重點
7
壓力結構
壓力結構
人際關係 家庭
健康
同事 上司下屬 朋友
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Ⅳ 建立特質
約瑟夫‧巴達拉克 (Joseph L. Badaracco, Jr.)
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決定性時刻 Defining Moment
決定性時刻決定→倫理決定→選擇
[這類累積形成一個人的特質基礎]
要求主管們從忙碌的表面工作中向內心深處挖 掘，重新聚焦在核心價值和原則上→ → → →一但價值呈現，則原則重現於工作意志上，
(偉大的人犯致命的錯誤)
• 管理的領導(Manageriul Leadership)；不保證引領 想像力、創造力、道德行為
• 個人領導的風險─急功近利，視權力為工具
忽視合法累積力量的多種途徑 人性的自我控制
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組織是一個系統，有自己的Logic、傳 統、惰性，故偏好通過試驗且得到證明 的做事方法，反對冒險和朝新方向發揮。 偉大領導者所引發的混亂，經理人的典 型反應是極度焦慮。
並成為達成 務實和隨機應變的跳板
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三種類型 ‧個人認同 (我是誰) ‧公司、社會認同 (我的公司是誰) ‧團體認同 (我們是誰)
[學習決定此三情況，有助於抽身，以便檢驗價值觀， 並將信念轉為行動。]
Case: 預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。 老闆來電要求出席時，剛好女兒鋼琴演奏會。
無論選擇哪條路； 每一個採取決定的多年累積，而形成一個人的特質基礎。
Twice-born 自動原生型
致力於改變 自覺與環境分離 不依賴社會認同指標
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能力的開展
擁有出眾成就﹝天賦﹞的人往往 都是平庸的學生。
‧愛因斯坦 ‧艾森豪將軍 ‧Andrew Carnegie