清华大学人力资源战略

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工作分析是人力资源管理的平台
招培晋绩工 工薪
聘训
效作作酬
选开
评设评管
拔发升价计 价理
工作分析
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将员工看成是财富
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20
现代企业 人力资源管理
技术与方法
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21
工作分析
职
职职
职
位
位位
位
说
说说
说
明
明明
明
书
书书
书
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人力资源管理的主要职能及其关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评价
解雇退休
选拔录用
培可训编辑开pp发t
职位变动 23
内部成长战略
外部成长战略
- 不断增强自身力量 - 兼并公司
- 多样化的需求
- 冲突的解决
- 雇用和晋升
- 整合新的文化，获取新的技能
- 目标激励
- 薪酬管理实践标准化
- 行为及结果为导向 - 绩效管理实践标准化
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新人力资源部门组织结构
人力资源副总裁
专家中心
现场工作者
服务中心
报酬 招聘/选拔 培训/开发 绩效/沟通
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3
第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理 理念与工具
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4
开篇：三部分内容提要
§ 企业环境 § 企业的发展 § 企业管理的实质
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5
企业发展的五阶段理论
平稳发展时期
企
变革时期
业
规
模
自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权）
领导危机： 对领导的需要
再生需要危机： 恢复活力的需要
创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础是企业家精神
开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的
创业/企业家阶段
集合阶段
正规化阶段
合作阶段
企业寿命
企业发展的五阶段理论
➢ 中国企业发展中的五个特定阶段
15亿以上
主讲：张嘉伟 先生
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1
张嘉伟老师咨询培训
中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士生
☆国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家
☆时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师
☆江苏电视台国际频道《投资中国—经济观察家》节目主持人
☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务
☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问
是指通过别人或同别人一道去完成工作。
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管理的基本职能
•每一位管理者都承担的职能
计划
组织
领导
控制
实
确定目标， 决定要做什 指导和激励 对活动进行
现 企
制定战略实 么，怎么做， 员工，协调 监控确保按
业
施和资源分 由谁做
解决冲突
计划完成
目
配方案
标
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人力资源管理专业人员的素质模型
文化
5亿—15亿
战略
5000万—5亿
管理
500—5000万
运作
0—500万
机会
经营规模
主导发展 根本因素
企业发展的五个重要阶段和根本影响因素
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7
结论：
企业的成长发展与人的成长发 展一样，是有阶段性的。每个阶段 都有危机和陷阱。要想健康地成长，
唯一的出路就是不断进行变革。
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8
什么是管理（Management）
解决 “某一职位应该做什么？”
和 “什么样的人来做最适合？”
的问题
是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；
研究一个职位包括的具体工作内容和责任，
对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；
指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；
界定本工作与其他工作的差异；
通过工作分析得到的信息被可用编辑来p制pt 作职位说明书。
☆在《现代快报》等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章50多篇
☆主页：www.mtocity.com(管理趋势)
☆ 管理趋势（南京）咨询有限公司 创始人 总经理
南京优昂科技软件有限公司 可编董辑p事pt 长
2
wk.baidu.com
内容提要
第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分 战略性的人力资源管理思想和方法介绍
文理化性危的小机企： 创业新的的思考需要
文牍主义危机： 需要处理过多琐事
继续成熟
衰退
正式制度被简化，被团队取代， 靠合作而成长，需要进入合理 化和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化
开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交 给中层管理人员，激励系统开始执行。 开始官僚化，中层对参谋人员干预不满， 创新受到限制
经营或业务 能力
专业和技术 知识
人力资源管理 专业人员
综合
变革管理
能力
能力
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人力资源管理工作层次的转变
战略 管理
职能管理
转变
日常行政管理或服务性管理
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战略管理
职能管理
日常行政管理 或服务性 管理
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公司发展战略与人力资源：成长战略
成长战略
人力资源管理的角色
企业的着眼点 培训 招聘与配置 薪酬 绩效管理
变革性/传统性活动
通用人力资源管理者
信息技术 服务请求的处理
传统性/可变编辑革pp性t 活动
日常性活动
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人力资源管理战略实践 的选择
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人力资源管理实践的选择（6.1）
工作分析与工作设计
少数任务 简单任务
多种任务 复杂任务
要求少量技能
要求大量技能
具体的工作描述
宽泛的工作描述
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组织图结构图
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
总纪人企法市经质技总总投工财退安设行
经检力划务场营检术工经资会务管保备政
理监资部部部部部部办办部
部会部部办
办察源
室部
停
空
锅
车
销
服
调
炉
设
售
务
公
公
备
公
公
司
司
可编公司辑ppt
司
司
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什么是工作分析
（ 职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）
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人力资源管理实践的选择（6.2）
招聘与选拔
外部来源 有限社会化 特定技能的评价 狭窄的职业通道
内部来源 广泛社会化
一般性技能的评价
宽广的职业通道
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人力资源管理实践的选择（6.3）
培训与开发
集中在当前工作技能上 个人导向
集中在未来工作技能上 群体导向
培训少量员工
培训所有员工
随机性、无计划性的
有计划、系统的
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人力资源管理实践的选择（6.5）
薪酬管理
以工资福利为重 短期奖励
以奖金为重 长期奖励
强调内部公平
强调外部公平
个人激励
群体激励
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人力资源管理实践的选择（6.6）
劳工关系与员工关系
集体谈判 自上而下决策
个人谈判 参与式决策
正规预定程序
无正规预定程序
将员工看成是费用