7种主要的工程项目管理模式
7种项目管理模式
7种项目管理模式七种项目管理模式项目管理是现代企业管理中不可或缺的一环，它通过合理的组织、协调和控制，确保项目在规定的时间、成本和质量要求下顺利完成。
在项目管理中，有许多不同的方法和模式可以应用。
本文将介绍七种常见的项目管理模式，分别是瀑布模式、敏捷模式、迭代模式、螺旋模式、增量模式、精益模式和混合模式。
1. 瀑布模式瀑布模式是最传统的项目管理模式之一。
它的特点是按照线性顺序依次完成项目的各个阶段，如需求分析、设计、编码、测试和部署等。
每个阶段的输出成果作为下一个阶段的输入，且不可逆转。
瀑布模式适用于需求明确、稳定的项目，有明确的规划和预算，并且不需要频繁的变更。
2. 敏捷模式敏捷模式是一种灵活、迭代的项目管理模式，强调快速响应变化和持续交付价值。
敏捷模式通过将项目拆分成小的、可迭代的工作周期，称为“迭代”，来逐步推进项目。
每个迭代周期通常持续2-4周，团队在每个迭代结束时交付可工作的产品增量。
敏捷模式适用于需求不确定、需要快速反馈和变化的项目。
3. 迭代模式迭代模式是一种与敏捷模式相似的项目管理模式，也是将项目分解成多个迭代周期来推进。
不同之处在于，迭代模式通常更强调规范和控制，每个迭代周期有明确的目标和规划。
在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，以便在下一个迭代中做出调整。
迭代模式适用于对控制和规范要求较高的项目。
4. 螺旋模式螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式，强调在项目不断迭代的过程中进行风险评估和管理。
螺旋模式将项目分解成多个迭代周期，每个迭代周期开始时，团队会进行风险评估并制定相应的风险管理计划。
在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，并根据风险评估结果进行调整。
螺旋模式适用于风险较高、复杂的项目。
5. 增量模式增量模式是一种逐步添加功能的项目管理模式，强调快速交付部分功能并不断迭代完善。
增量模式将项目分解成多个增量，每个增量都包含一些核心功能，团队先交付部分功能，然后根据反馈和需求进行调整和改进。
我国常见的工程项目管理模式
我国常见的工程项目管理模式工程项目管理，这可是个技术活儿，听起来高大上，但其实就像我们日常生活中的“打理家务”，说白了就是“有条理地把事情做完”。
咱们国内的工程项目管理模式也有不少种，今天就跟大家聊聊其中的几种，轻松愉快又不乏干货。
1. 传统模式1.1 瀑布模型首先，咱们来聊聊这个经典的“瀑布模型”。
它就像大自然中的瀑布，层层而下，一步一步来，前面的事情做好了，才能进行后面的。
简单来说，就是把整个项目划分为几个阶段，前一个阶段不结束，后一个阶段不开始。
这就有点像我们学骑自行车，得先学好平衡，才敢加速。
这个模式最大的优点就是清晰明了，大家知道干啥，什么时间干啥，容易控制。
不过呢，缺点也很明显，就是不太灵活，碰到变化的时候，哎呀，那可真是“吃力不讨好”。
1.2 各种细节管理说到管理，细节可不能少。
比如说，你在施工的时候，工人得准时到位，材料也得及时送到。
如果这些环节出了问题，整个项目就可能拖延。
就像做菜一样，调料放得不对，结果就变了。
对吧？所以，在传统模式下，管理者需要对每个细节都要紧紧把握，像个“老妈子”似的。
不过，这也得看你有没有耐心，要是急性子，那可能就受不了喽。
2. 现代模式2.1 敏捷管理接下来，我们得聊聊现代化的“敏捷管理”。
这个模式可谓是为了解决传统模式的“死板”而生的。
敏捷管理强调快速反应和灵活应对，就像运动员在赛场上，瞬息万变，要能随时调整策略。
它强调团队协作，大家一起头脑风暴，快速迭代，随时根据客户反馈来调整项目方向。
听上去是不是很酷？不过，缺点也是有的，团队之间的沟通协调需要相当高的默契度，不然就会变成“乌合之众”。
2.2 精益管理再来看看“精益管理”。
这就像在做减法，把项目中的“浪费”全都剔除，追求高效。
说白了，就是不想让每一分钱都花得冤屈。
这种方式在制造业特别受欢迎，因为它可以降低成本，提高效率，做到“物尽其用”。
但是，精益管理也要求企业文化得跟得上，大家得有同样的目标，不然就像“各唱各的调”，整得不好可就麻烦了。
工程项目管理的七种模式
工程项目管理的七种模式随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计-建造模式（Design-Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
国内工程项目管理模式
国内工程项目管理模式一、设计-招标-建造模式(DBB)设计-招标-建造模式(DBB）是国内工程项目管理中最常用的模式之一。
该模式将工程项目的实施过程划分为设计、招标和建造三个阶段。
二、建造-运营-移交模式(BOT)建造-运营-移交模式(BOT)是一种以项目融资为基础，由项目发起人承担建设项目的全部费用，在项目建设完成后的一段时期内运营该项目，并在此期间还清贷款，最后将项目移交给政府或其它投资人的一种模式。
三、项目管理承包模式(PMC)项目管理承包模式(PMC)是指项目管理承包商代表业主进行项目管理，负责工程的设计、采购、施工等全部或部分工作，并承担相应的责任。
四、合作模式(Partnering)合作模式(Partnering)是一种基于合作伙伴关系的工程项目管理模式。
在该模式下，业主、承包商、设计单位等各方在平等互利的基础上，通过签订合作协议，共同约定工程项目的质量、工期、成本等目标，并共同参与工程项目的实施。
五、EPC(设计-采购-建造）模式EPC(设计-采购-建造）模式是指工程项目的实施过程由一个总承包商负责，包括工程的设计、采购和施工等全部工作。
这种模式的优点是可以减少业主的管理负担，实现设计、采购和施工的—体化。
六、快速轨道工程管理模式(Fast Track)快速轨道工程管理模式(Fast Track)是一种加快工程进度的方法。
该模式通过并行作业的方式，缩短工程项目的建设周期。
七、集成—体化管理模式(lntegrated Project Delivery，简称IPD)集成一体化管理模式(Integrated Project Delivery，简称IPD)是一种将工程项目的设计、采购、施工等各个阶段进行—体化管理的模式。
该模式的优点是可以提高工程项目的效率和质量，减少浪费和冲突。
八、质量管理模式(QPM)质量管理模式（QPM)是一种以质量为核心的工程项目管理模式。
该模式注重工程项目的质量管理和控制，确保工程项目的质量和安全性。
我国常见的工程项目管理模式
我国常见的工程项目管理模式嘿，伙计们！今天我们来聊聊我国常见的工程项目管理模式。
你们知道吗，咱们国家的项目可真是五花八门，各种各样的都有。
那么，这些项目是怎么管理的呢？别着急，我这儿有一份“干货”，让我们一起来看看吧！咱们要了解的是项目管理的基本概念。
简单来说，项目管理就是通过对项目的计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以达到项目的目标。
好了，现在我们知道了什么是项目管理，那么接下来就要看看咱们国家的工程项目管理模式了。
1.1 传统项目管理模式这个模式啊，就有点像咱们小时候学习的“老三样”：听、说、读。
听老师讲课，理解知识点；跟同学讨论，分享心得；自己读书，巩固知识。
同样地，传统项目管理模式就是通过这三个步骤来实现项目的管理。
首先是“听”，也就是听取专家的意见。
在项目管理中，这通常意味着聘请一位经验丰富的项目经理来指导整个过程。
这位项目经理会根据自己的经验和专业知识，为团队提供指导和建议。
然后是“说”，也就是与团队成员进行沟通。
项目经理需要与团队成员保持密切联系，确保每个人都明白项目的目标和任务。
这样，大家才能齐心协力，共同完成项目。
最后是“读”，也就是对项目进行监控和评估。
项目经理需要定期检查项目的进度，确保一切都按计划进行。
如果发现问题，要及时采取措施进行调整。
1.2 敏捷项目管理模式这个模式啊，就像是咱们小时候玩的“捉迷藏”。
在这个游戏中，我们需要不断地寻找新的藏身之处，以躲避其他玩家的追捕。
同样地，敏捷项目管理模式强调的是项目的灵活性和快速响应变化的能力。
首先是“Scrum”，这是一种敏捷开发框架。
它将项目分为多个短周期(称为“Sprint”),每个周期内完成一个可交付的功能。
这样，项目可以更快地得到反馈，从而更好地应对变化。
然后是“Kanban”，这是一种看板方法。
它通过可视化的方式，帮助团队了解项目的进度和状态。
这样，大家都能清楚地知道下一步该做什么，从而提高工作效率。
最后是“Lean”，这是一种精益管理方法。
工程项目管理的方法
工程项目管理的方法
工程项目管理是一种方法论和技术体系，用于规划、组织、指导和控制工程项目的全过程。
主要的工程项目管理方法包括以下几种：
1. 传统的瀑布模型：按照顺序进行项目的各个阶段，如需求分析、设计、开发、测试和部署等。
2. 敏捷方法：采用迭代、增量的方式进行项目开发，注重快速响应变化和与利益相关者的密切合作。
3. 增量方法：将项目分为多个可执行的增量，每个增量可以独立完成并递增地增强项目的功能和价值。
4. 里程碑方法：将项目划分为多个里程碑，每个里程碑代表项目的一个重要阶段或目标，以便进行整体控制和监督。
5. 团队驱动方法：强调项目团队的积极参与和协作，以达到项目目标。
6. PRINCE2方法：一种基于过程的项目管理方法，重视项目的组织结构和角色职责的明确。
7. 整体项目管理方法：综合运用不同的项目管理方法和技术，根据实际情况进
行调整和适应。
以上方法都有各自的特点和适用范围，在实践中根据项目的具体情况进行选择和结合使用，以实现项目的成功交付。
工程项目管理的九种模式
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的组织、协调、控制和监督的活动。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将介绍工程项目管理的九种模式，以期为我国工程项目管理者提供参考。
二、工程项目管理的九种模式1. 项目导向型管理模式项目导向型管理模式是以项目为核心，将项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等要素进行整合，以实现项目整体目标的一种管理模式。
在这种模式下，项目经理是项目的核心，负责项目的整体规划和实施。
2. 过程导向型管理模式过程导向型管理模式是以项目实施过程中的各个阶段为关注点，对项目实施过程进行精细化管理的一种模式。
这种模式强调过程控制，注重项目实施过程中的质量、进度和成本控制。
3. 质量导向型管理模式质量导向型管理模式是以项目质量为核心，通过建立健全的质量管理体系，对项目实施过程进行质量控制和监督的一种模式。
在这种模式下，质量是项目的生命线，项目管理者需将质量贯穿于项目实施的全过程。
4. 成本导向型管理模式成本导向型管理模式是以项目成本为核心，通过优化资源配置、降低成本、提高效益，实现项目成本控制的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目成本，确保项目在预算范围内完成。
5. 时间导向型管理模式时间导向型管理模式是以项目进度为核心，通过科学合理地安排项目进度，确保项目按时完成的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目进度，确保项目按时交付。
6. 风险导向型管理模式风险导向型管理模式是以项目风险为核心，通过识别、评估和应对项目风险，降低项目风险损失的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目风险，确保项目顺利实施。
7. 人力资源导向型管理模式人力资源导向型管理模式是以项目人力资源为核心，通过优化人力资源配置、提高员工素质，确保项目团队高效运作的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目团队建设，提高团队整体素质。
8. 技术导向型管理模式技术导向型管理模式是以项目技术为核心，通过技术创新、技术优化，提高项目实施效率的一种模式。
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中，为提高项目的效率和质量，采取一定的管理方法和措施，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。
常见的工程项目管理模式有以下几种：
1. 传统型项目管理模式：该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡，通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容，来确保项目按时、按质、按量完成。
2. 敏捷型项目管理模式：该模式强调在快速变化的市场环境下，需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。
该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付，并强调与客户的紧密沟通与协作。
3. 精益生产项目管理模式：该模式是以精益生产理念为核心，将其运用到项目管理中。
该模式强调最大化价值，通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段，来提高项目管理的效率和质量。
4. 全球化项目管理模式：该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理，强调在全球化背景下，项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度，能够适应不同的文化、法律和商业环境。
5. 聚焦于价值的项目管理模式：该模式强调将客户价值放在首位，通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。
该模式注重从客户需求出发，以创造最大化的客户价值为目标，推动项目管理的升级和进步。
这些工程项目管理模式各有特点，可以根据具体情况进行选择和
使用，以达到最佳的管理效果。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
工程项目主要管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统、最普遍的工程项目管理模式。
在这种模式下，工程项目按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主负责项目的设计、招标和施工过程，承包商则负责具体的施工工作。
DBB模式的优点是通用性强，业主可以自由选择设计、监理和承包商。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，且变更容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是在DBB模式基础上发展起来的，它打破了传统的施工顺序，允许在项目早期阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与项目。
CM单位在项目设计阶段就提供施工建议，并在施工过程中负责管理施工过程。
CM模式的优点是缩短了项目周期，降低了风险，但缺点是管理费用较高。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将工程项目的全部或部分工作委托给一个总承包商，由总承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
EPC模式的优点是简化了项目管理，降低了风险，提高了项目效率。
但缺点是业主对项目管理的控制程度较低。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM公司不直接与项目承包商签订合同，但可以协助业主与承包商签订合同，并监督合同的履行。
PM模式的优点是提高了项目管理的专业化水平，降低了业主的管理风险。
五、项目管理总包（PMC）模式PMC模式是PM模式的延伸，它要求项目管理公司对工程项目进行全过程的管理，包括设计、招标、施工等。
PMC公司通常拥有丰富的项目经验，能够为业主提供全面的项目管理服务。
PMC模式的优点是提高了项目管理的效率和质量，但缺点是管理费用较高。
六、其他模式除了上述几种主要模式外，还有一些其他的项目管理模式，如联合体模式、合伙制模式等。
这些模式根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理方法和手段，以提高项目管理的效率和效益。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的具体情况、业主的需求和项目管理的目标来确定。
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式是指在完成一个工程项目的过程中，为了确保工程质量和进度，采用的一种有效的组织和管理方式。
工程项目管理模式包含了项目的规划、组织、指导、监控等各个环节，通过合理的资源配置和项目团队的协作，以达到项目目标。
下面将介绍几种常见的工程项目管理模式。
1. 瀑布模式瀑布模式是最常见的工程项目管理模式之一。
它是按照顺序进行的一种线性管理模式。
项目从需求分析、设计、开发、测试到最后的发布，每个阶段都有明确的目标和交付物。
这种模式适用于需求相对稳定、可预测的项目，能够确保项目按计划进行，但对变更适应性差。
2. 敏捷模式敏捷模式是一种迭代、增量的管理模式。
它强调快速响应和适应变化，以便在项目进行中不断调整和改善。
敏捷模式下，项目会被切分成若干个短周期的迭代，每个迭代都能交付可用的软件产品。
这种模式适用于需求较为灵活、变化频繁的项目。
3. 螺旋模式螺旋模式是一种风险驱动的管理模式。
它将项目切分为多个循环周期，每个循环周期都包含风险评估、需求分析、设计、开发和测试等阶段。
螺旋模式注重风险管理和评估，能够更好地进行项目评估和改进。
这种模式适用于复杂、高风险的项目。
4. 女巫模式女巫模式（魔术师模式）是一种通过快速原型和迭代来进行项目管理的模式。
它强调项目团队之间的密切合作和沟通，通过实际的原型演示和快速的迭代来达到项目目标。
该模式适用于需求不确定、创新性强的项目。
5. 联邦模式联邦模式是一种多学科、跨组织的项目管理模式。
在这种模式下，各成员单位或组织分别负责项目的不同方面，通过协同合作来完成整个项目。
联邦模式适用于大型、复杂的项目，可以更好地发挥不同团队的专长和资源。
在实际的工程项目中，往往会采用上述模式的组合形式，根据项目的特点和需求进行灵活的调整。
无论采用何种模式，工程项目管理的核心要素包括项目目标的明确、资源的合理配置、团队的协作和沟通、风险的评估和管理等。
只有在做好项目管理的基础上，才能确保工程项目的顺利进行，并获得预期的成果。
工程项目管理主要方式
1. 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
2. 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。
对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
3. 业主自设管理机构实施管理业主方自得设立隶属自己的管理机构，并将项目管理工作的主体部分交由该机构承担。
这种方式适用于业主方常年进行工程建设项目投资，拥有稳定的专业化的工程项目管理机构，具有所投资项目的管理经验与能力；或因投资项目较小、周期很短而较难委托专业项目管理；或因保密等特殊情况。
4. 业主方委托专业管理咨询单位代理管理业主方不设立专业的项目管理架构，只派出管理代表或监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。
在此方式下，重大事项的决策仍由业主方掌握。
5. 业主方与管理咨询单位的一体化项目管理业主方设有较小的管理机构，但不具有承担相应项目的经验、能力和规模，又无意解散自己的机构，可确定一家具有此类项目管理能力与经验的管理咨询单位派出管理团队与业主方的管理机构合并办公，共同管理项目。
6. 专业项目管理单位进行管理承包基本分工方式与上述委托代理式管理相似，但管理咨询单位不但承担合同范围的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包。
7. EPC模式EPC模式（固定总价合同）是业主参与工程管理工作很少的一种模式，承包商已承担了工程建设的大部分风险。
(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP
工程总承包(E P C)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
工程项目管理模式
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂 的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工 程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以 交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施 、或基础设施工程或其他类型开发项目”。
EPC模式
六、 Partnerin g模式
合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中 期首先出现在美国。
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模 式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源 效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基 础上达成的一种短期或长期的相互协定。
六、Partnering模式
Partnering模式的特点： 一． 双方的自愿性； 二． 高层管理的参与； 三． 信息的开放性。
招标
1 22 33
施
11
2
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同 负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理 对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设计后， 即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业 主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选 精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。
PFI模式
九、PFI模式
模式的优势在于： 它是一种吸收民间资本的有效手段。 可减轻政府的财政负担。 有利于加强管理、控制成本。 有利于引进先进的设计理念和技术设备。 PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特 许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。
一、 DBB 模式
一、DBB模式
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑 师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利 和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配
工程项目管理的七种模式
工程项目管理的七种模式关键信息项：1、七种工程项目管理模式的名称2、每种模式的定义与特点3、适用的项目类型与规模4、每种模式的优势与局限性5、模式选择的影响因素11 工程项目管理模式概述111 工程项目管理模式的重要性112 选择合适管理模式对项目成功的影响12 七种工程项目管理模式介绍121 传统模式（DBB 模式）1211 定义：设计招标建造（Design Bid Build）模式，业主分别与设计单位和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行施工招标，然后进入施工阶段。
1212 特点：分工明确，责任清晰；建设周期长，效率相对较低。
1213 适用项目类型：技术成熟、设计要求明确的项目。
1214 优势：业主对项目的控制力度较大；设计和施工分离，可保证质量。
1215 局限性：项目周期长，成本可能较高；协调工作复杂。
122 设计建造模式（DB 模式）1221 定义：业主将工程项目的设计和施工任务同时发包给一个单位或联合体。
1222 特点：单一责任点，减少协调工作；缩短项目周期。
1223 适用项目类型：对设计和施工的协同要求较高的项目。
1224 优势：降低业主管理成本；减少设计与施工之间的矛盾。
1225 局限性：业主对设计细节的控制相对较弱；承包商风险较大。
123 设计采购施工模式（EPC 模式）1231 定义：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1232 特点：总承包商承担绝大部分风险；高度集成化管理。
1233 适用项目类型：大型、复杂的工业项目和基础设施项目。
1234 优势：提高项目实施效率；业主管理简单。
1235 局限性：业主对项目的参与度较低；对总承包商的能力要求高。
124 建造运营移交模式（BOT 模式）1241 定义：私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务，在特许权期限内经营管理项目，并获得收益，期满后将项目移交政府。
工程项目管理的发包模式
1. 设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理发包模式，其特点是按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主首先委托设计单位完成工程设计，然后进行招标，选择合适的承包商进行施工。
该模式的优点是业主可以自由选择设计、监理和施工单位，有利于合同管理和风险管理。
然而，该模式的缺点是项目周期较长，前期投入大，变更容易引起索赔。
2. 建设管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。
CM单位负责提供施工方面的建议，并管理施工过程。
该模式打破了传统DBB模式的顺序，采取分阶段发包，有利于缩短项目周期。
CM模式适用于快速路径法施工的项目。
3. 设计-建造（Design-Build）模式设计-建造模式是指业主选定一个承包商，负责项目的设计与施工。
承包商对设计阶段的成本负责，并可通过竞争性招标选择分包商或使用本公司的专业人员完成工程。
该模式有利于缩短项目周期，降低工程成本，提高工程效率。
4. 交钥匙（Turnkey）模式交钥匙模式是一种特殊的设计-建造模式，承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交的全套服务。
该模式适用于业主希望将项目管理风险转移给承包商的情况。
5. 建造-运营-移交（BOT）模式BOT模式是一种基础设施国有项目民营化的项目管理方式。
业主将项目的设计、建设、运营和移交全部委托给私人资本，待项目运营一定年限后，再由业主收回。
该模式有利于吸引私人资本投资，降低政府财政负担。
6. 施工平行发承包模式施工平行发承包模式是指发包方根据项目特点、进展情况和控制目标等因素，将施工任务分解发包给不同的施工单位。
该模式有利于提高施工效率，降低工程成本，但需要加强合同管理和协调。
7. 施工总承包模式施工总承包模式是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或施工联合体。
施工总承包合同一般实行总价合同。
该模式有利于降低合同管理成本，提高施工效率。
工程项目管理七种模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的地位越来越重要。
为了更好地满足业主的需求，提高工程项目的质量和效率，我国工程项目管理逐渐形成了以下七种模式：一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，适用于世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目。
其优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设-管理）CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
这种模式着眼于缩短项目周期，提高工作效率。
CM单位为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
三、DBM模式（设计-建造）DBM模式是指设计-建造总承包商对整个项目的成本负责。
他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
四、BOT模式（建造-运营-移交）BOT模式指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权。
项目公司负责项目的融资、设计、建造和经营，最后将项目移交给政府。
五、EPC模式（设计、采购、施工）EPC模式是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标选择工程公司负责项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，如EP C、E P C、EPCm、EPCs、EPCa等。
六、PMC模式（项目管理承包）PMC模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
七、PM模式（项目管理服务）PM模式是对一个项目从立项、启动、计划、监控、结束到总结的一个全过程的管理。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式工程项目管理是指将工程项目按照一定的计划、方法和技术，确保按时按质完成的过程。
在实际项目中，有多种不同的管理模式可以选择，针对不同的项目需求和团队特点，选择合适的管理模式对项目的成功至关重要。
以下是七种常见的工程项目管理模式：传统项目管理模式也称为瀑布模型，是一种线性的、顺序执行的管理方式。
在这种模式下，项目按照固定的步骤和阶段进行，例如需求分析、设计、开发、测试和交付等。
每个阶段必须按照预定计划依次完成，且在执行其中一阶段之前必须完成前一阶段的工作。
传统项目管理模式适用于对项目需求变化较少或者已经明确、风险较低的项目。
敏捷项目管理模式是一种迭代的管理方式，强调团队协作、灵活性和快速响应变化。
在敏捷项目管理模式下，项目被切分为多个小的迭代周期，每个迭代周期称为一个“迭代”，通常持续2-4周。
团队在每个迭代周期内完成一部分功能或产品，以便快速验证和调整。
敏捷项目管理模式适用于需求较为不确定或频繁变化、风险较高的项目。
增量式项目管理模式是一种逐步加工的管理方式，将项目分成多个增量，每个增量逐渐完善和提高产品功能。
在增量式项目管理模式下，项目被切分为若干阶段，每个阶段都能够独立完成，并且具备一定的功能性。
每个阶段完成后，产品的功能将得到增强，最终形成完整的产品。
增量式项目管理模式适用于大型项目或者需要长期进行的项目。
混合式项目管理模式是将传统、敏捷和增量式项目管理模式相结合的管理方式。
在此模式下，项目根据需求的不同阶段和特点采用不同的管理方式，以达到更好的管理效果。
混合式项目管理模式较灵活，可以根据项目的实际情况进行调整和优化。
自适应式项目管理模式是一种针对快速变化和复杂环境的项目管理模式。
在此模式下，项目团队需要随时响应变化，调整和优化项目计划和流程。
自适应式项目管理模式强调团队的灵活性和自组织能力，能够更好地适应项目的变化和挑战。
融合式项目管理模式是将不同管理模式结合使用的管理方式，根据项目的特点和需求选择最合适的管理方法。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。
以下是七种常见的工程项目管理模式：1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，也是最常用的一种。
在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。
每个阶段的工作必须在下一个阶段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。
瀑布模式适用于具有明确需求和稳定性的项目。
2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项目管理模式。
在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。
在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。
敏捷模式适用于需求频繁变动的项目。
3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多个增量或部分的项目管理模式。
在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。
每个增量在完成后都会被整合到最终产品中。
增量模式适用于允许不断改进和增加功能的项目。
4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式。
在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉及需求分析、风险评估、开发和测试。
在每个迭代的结束阶段，团队进行评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。
螺旋模式适用于需要灵活应对风险和变化的项目。
5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。
在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。
然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。
快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。
6. V模式(V-Model)：V模式是一种将软件开发和测试活动相结合的项目管理模式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。
工程项目管理模式一、DBB模式
即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
工程项目管理模式二、CM模式
即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
工程项目管理模式三、DBM模式
即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
工程项目管理模式四、BOT模式
即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。
BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。
BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。
随机读管理故事：《要求》
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。
接着出来的是法国人。
只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。
今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。
我们要选择接触最新的信息，了解
最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。