领导管理技能-第八章领导理论的发展 精品

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二、领导—成员的交换关系
垂直对偶联结模式注重领导—成员之间的互动行为，即注重两者之间“成 对”(pair)的交换行为。与领导者以同样方式对待所有下属(average leadership style,简称ALS)相比较，ALS是以同一套标准看待下属，而垂直对 偶模式则会因关系差异程度发展出不同的行为模式(Dansereau and Markham,1987)。垂直对偶联结模式认为，由于组织目标是通过组织中的各 种不同角色来实现的，成员在实现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他 (她)与上级领导之间的人际交换关系来决定的。 在垂直对偶联结模式中领导—成员交换行为已经从工作契约的经济交换 (economic exchange)，延伸至更具有人际互动的社会交换(social exchange)关 系方面来，因而垂直对偶联结模式改称为领导—成员交换理论。领导—成员 交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的 下属。领导—成员交换理论假设，领导与成员之间的交换关系有两种类型： 领导与“圈外”人士(externals)建立的是一种低质量的LMX关系，它完全是 一种自上而下的影响力，是一种以等级关系为基础的契约关系；而领导与 “圈内”成员(internals)建立的则是高质量的LMX关系，是一种相互信任、 相互尊重、相互吸引、相互影响的交了引导下属完成各项工作外，常以领导者的 个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀能 够改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而 超越自身利益，从而更加投入于工作中。 转化型领导行为应包含4个维度特征： (1)超凡的领导(idealized influence)。 (2)鼓励(inspirational motivation)。 (3)智力激荡(intellectual stimulation)。 (4)个性化的关怀(individualized considerations)。
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领导的替代因素和无效因素
特点
关系取向的领导
个体特点 经验/培训 专业 对奖励的淡然态度
无影响 替代 无效
工作任务特点 高结构化任务 提供自身反馈 满足个体需求
无影响 替代 替代
组织特点 正式明确的目标 严格的规章和程序
内聚力高的工作群 体
无影响 无影响 替代
任务取向的领导
替代 替代 无效
替代 无影响 无影响
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第二节 领导—成员交换理论
一、领导—成员交换理论的内容 随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程是领 导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这种交换过 程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事实上，从科层 制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从某种程度上需要视 上下级关系的好坏。 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为研究 必须考虑组织圈内的变异(within -group variance)，必须分别考察领 导者与每一位员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成 员交换理论也称垂直对偶联结理论(vertical dyad linkage theory)或垂 直对偶联结模式。
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三、领导—成员交换理论的发展方向
团队—成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中领导者方 面，可以将领导者属性区分为专业能力(professional capability)与合 群特质(agreeableness)两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可 以将团队成员组成区分为专业能力互补性(professional capability complementarity)与合群特质同构型(agreeableness homogeneity)两个 方面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、团队成 员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行研究，可以对团 队效能关联性同领导者属性的专业能力与合群特质、团队成员的专 业能力互补性与合群特质同构型是否会通过团队效能的运作进而影 响集体目标承诺(collective goal commitment)。
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第四节 交易型领导与转化型领导
一、交易型领导与转化型领导的概念 根据魅力型领导者理论和其他领导理论研究，领导行为常被理解为 一种交易或成本——收益交易的过程。按照领导者——成员交换理 论，交易型领导的概念是指在领导者与部下之间存在着一种契约式 的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉 等，以满足部下的需求与愿望。而部下则以服从领导的命令指挥， 完成所交给的任务作为回报。因此，交易型领导行为理论的基本假 设就是：领导——下属间的关系是以两者一系列的交易和隐含的契 约为基础。该领导行为以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的 任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。 转化性质的领导行为或转化型领导者(transformational leaders)，是 一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。领导 者通过激励下属士气，帮助下属以新观念看待老问题，使部下看到 事业的美好前景而激发出积极性和创造性。
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本章主要内容
第一节 领导替代品理论 第二节 领导—成员交换理论 第三节 魅力型领导理论 第四节 交易型领导与转化型领导 第五节 后英雄主义式领导
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第一节 领导替代品理论
一、领导替代品理论的提出 大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作， 但按照权变理论的观点，可以认为任何情境下领导行为都有效的看 法可能并不正确，领导并不总是重要的。 在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领 导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为 “领导的替代品”(Leadership substitutes)，或者使领导者对下属的 影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。 “领导”的替代品包含了两种情景变量：一是凡是可以抵消或限制 领导行为效果的因素，即“中和剂“(neutralizer)；二是凡是可以取 代领导者功能的因素，即“替代物”(substitutes)。
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二、领导替代品的影响因素
领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的 特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能力、经验、 受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消 领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为 了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力； 同样，当工作本身十分明确、规范，高结构化任务的特点，或有趣 的工作通过向职工提供内在激励(intrinsic motivation)可以替代扶持 型的领导行为，职工本身能满足个体需求时，对领导变量的需要也 大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章 和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。
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二、领导魅力的分类和来源
领导魅力大体上可以分为：(1)人格式魅力，它以人格特征为魅力来 源。(2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力来源。(3)社 会性结构魅力，它以正式组织所赋予的权力为魅力来源。 从某种意义上说，魅力型领导就是愿景领导(vision leaders)。而首先 提及愿景领导是小詹姆斯·唐当(Downtown,1973)。 愿景领导的特点有：①创设并交流组织愿景与目标；②制定组织战 略与计划；③促使下属和团队发展；④促使组织发展；⑤保护个人 免受不利因素影响；⑥保护组织免受不利因素影响；⑦在团队之间 寻找并交流共同点；⑧详述组织哲学、价值观并创建组织文化；⑨ 培养对环境和组织的洞察力；⑩激励群体行动以实现目标。
第八章 领导理论的发展
幻灯片制作: 西南财经大学工商管理学院企业管理教研室
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20世纪80年代以来，越来越多的管理学者和实际工作者开始从领导 的魅力和转化精神这一个角度研究有关的领导问题。促成这种情况 的出现主要有以下两个原因：(1)美国的一些大公司，诸如美国电话 电报公司(ITT)、国际商用机器公司(IMB)、美国通用汽车公司(GM)、 摩托罗拉公司(Motorola)等着手公司的“改革”(Transformational)规 划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革或转化精神的”领 导人。(2)人们发现，一些富有成效的公司领导者，他们各有不同的 性格特征、领导方式和超级领导风范等，但是都同原有的各种领导 理论“对不上号”。于是提出了“魅力型”领导者(Charismatic Leadership)或“改革或转化型”领导者(Transformational leaders)的 概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或 有改革精神的领导者。
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三、魅力型领导的特质
罗伯特·豪斯确定了三项特质：第一项特质是有预见(envisioning)，有 很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎 样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特质 是充满活力(energizing)，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定 信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下 级能力(enabling)，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信 心。 一般认为，具有广泛魅力型领导通常具备以下12种特质。这些素质 在领导组织变革时更显得弥足珍贵：(1)充分的自觉意识；(2)善于激 励他人；(3)善于合理分配有限资源；(4)富有远见并能向他人传播； (5)拥有完善的个人价值体系；(6)强烈的集体责任感；(7)成熟的知识 和学习网络；(8)有效分析与整合复杂信息的能力；(9)具有灵活性和 快速反应的能力；(10)在非常不明朗的局势下果断决策的能力；(11) 勇于并善于进行突破性思考；(12)迅速建立高效率职业关系的能力。
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加强领导—成员交换关系的建立，将大大促进组织中信任、尊重和 支持为导向的文化价值观的形成，营造真诚、开放和平等的团队氛 围，激发下属积极地表现出团队所期望的行为。研究表明，领导— 成员交换关系转化为团队—成员交换关系(TMX)时，团队关系的质 量将产生显著的增量效果。相关的实证研究说明，组织中的关系冲 突和团队的生产力及团队成员的满意感呈负相关，关系冲突它往往 破坏了人们之间的善意以及相互理解，妨害了团队任务的完成。而 组织中TMX的倡导，将十分有助于缓解团队关系冲突，以保持团队 的持久团结和合作。