联想集团的激励政策

联想集团

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技

人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性

的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内

市场首位;2004年，联想集团收购IBM PC(Personal computer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生

产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的

收购。

联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业竞争力得以提高。联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列，每个

序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级，企业竞争力从技术员

开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升。四大企业竞争力序列代表了目

前公司业务中的四种主要类型，每个序列的考核点不同。例如，技术支持

体系的关键在于建立每级的标准，也就是说，企业竞争力怎么确定某人是

什么级别，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术

人员。

联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出

比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以

加强员工的积极性。

对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核

中给以一定的职称级别。联想认为：企业的技术职称，一定要为企业发展

的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，职称评定体系不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起

到企业评职称的作用。国外大企业早就有一套完善的系统，特别是IT企业。作为国内IT业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是非常

明确的，一定要打破“官本位”独尊局面。因此，对技术人才来说，企业

技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，职称评定体系不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。