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浅谈一汽轿车公司平衡计分卡业绩评价体系的设计思想
浅谈一汽轿车公司平衡计分卡业绩评价体系的设计思想作者：陶菁来源：《中国集体经济》2009年第12期摘要:随着中国加入世贸,中国轿车行业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了,为中国轿车行业营造了一个全球化竞争的环境,也为中国轿车行业的发展带来广阔的空间。
平衡计分卡是适应现代经营管理要求的综合评价企业战略业绩的管理思想和工具,它对一汽轿车公司的业绩评价系统的改善有着极其重要的作用。
关键词:平衡计分卡;业绩评价;一汽轿车公司随着中国加入世贸,中国轿车行业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了,为中国轿车行业营造了一个全球化竞争的环境,也为中国轿车行业的发展带来广阔的空间。
平衡计分卡是适应现代经营管理要求的综合评价企业战略业绩的管理思想和工具,平衡计分卡采用衡量未来业绩的驱动因素的方法,平衡计分卡的目标及评价方法来源于企业的远景与战略,这些目标和评价方法从四个方面来考察企业的业绩:财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
它通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度将战略目标层层分解,并转化为可定量的关键业绩指标,使企业的经营活动能够紧密围绕企业的战略目标开展。
平衡计分卡业绩评价系统与传统的财务性业绩评价系统最大的区别就在于它所具有的战略性,有关战略的制定、沟通、执行和调整均可借助这个工具有效的完成,它提供了一个全面的衡量框架,一个能将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
平衡计分卡的作用在于衡量、转换和管理。
一汽轿车公司推行平衡计分卡可以达到两个目的:一是通过明确各部门职责,将平衡计分卡业绩评价指标量身定做到每个部门的每个员工;二是将各部门的平衡计分卡执行情况进行评价,并最终汇总到公司的总体战略目标,为科学地管理公司的经营活动,准确地把握公司的未来发展趋向提供决策参考依据。
一、坚持战略导向,效率优先的原则企业管理是一种战略性管理,它必须以长期发展的眼光来看待业绩评价,从而为实现战略目标服务。
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Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
战略性客户销售收 入比重
盈利新品的销售收 入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货
供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
汽车行业平衡计分卡培训
确定绩效指标：根据企业战略目 标，选择合适的绩效指标
跟踪与监控：定期跟踪和监控绩 效指标，及时发现问题并采取措 施
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
设定目标值：根据历史数据和行 业标准，设定合理的目标值
优化与调整：根据实际情况，对 绩效指标体系进行优化和调整， 提高绩效管理效果
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的战略目 标和绩效指标， 提高员工的工 作积极性和责
任感。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效管 理体系，提高 员工的绩效管
理能力。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效考 核标准和方法， 提高员工的绩 效考核能力。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效改 进方法和措施， 提高员工的绩 效改进能力。
平衡计分卡可以帮助企业更好地理解战略目标，提高战略执行力 平衡计分卡可以促进企业内部沟通，提高战略执行力 平衡计分卡可以提供有效的绩效评估工具，提高战略执行力 平衡计分卡可以帮助企业更好地应对市场变化，提高战略执行力
平衡计分卡培训可以帮助员工更好地理解公司的战略和目标，从而提高内部沟通效率。 平衡计分卡培训可以促进不同部门之间的协作，提高工作效率。 平衡计分卡培训可以帮助员工更好地理解公司的绩效考核体系，从而提高员工的工作积极性。 平衡计分卡培训可以提高员工的自我管理能力，从而提高企业的整体管理水平。
确定培训目标：明确培训的目的和预期效果 制定培训计划：包括培训时间、地点、内容、方式等 准备培训材料：包括教材、案例、视频、课件等 确定培训师资：包括内部讲师、外部专家、行业顾问等 安排培训场地和设备：包括教室、投影仪、音响等 组织培训活动：包括签到、分组、讨论、反馈等
平衡计分卡(完整版)
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载平衡计分卡(完整版)地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
平衡计分卡
平衡计分卡百科名片平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战点击此处添加图片说明略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展:平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
汽车4S店平衡计分卡部门分解的使用方法培训
、销售部关键绩效指标库 1 1、
指标属性 关键绩效指标 销售计划完成率 销售毛利润 财务 45% 资金周转率 边际贡献额（非主营业务收入） 销售运营成本达标率 人均产值 SSI成绩 内部SSI 客户/市场 25% 区域市场占有率 阶段新增潜在客户数量 客户档案完整程度 客户成交率 内部管理、流 程 20% CRM系统的现场抽查使用合格率 回访率 神秘客户成绩 标准检查分数 人均培训时数达标率 核心员工流失率 学习与成长 10% 员工满意度 优秀员工达标率 考试合格率 定义与计算公式 实际完成销售台数÷商务计划台数×100％ 销售价格－成本价格 营业额/流动资金×100％ 溢价、精品、附件、保险收入 预算成本－销售运营成本 销售总产值/销售人员数量 厂家提供 CR部提供 本店销量÷本地销量 CR部系统提供 完整性＝实际填写项数÷应填写总项数×100％ 月度销售台数/月度新增潜在客户数量（月度考核，年底平均）×100％ 使用合格次数/抽查次数×100％ 客服部系统提供 厂家提供 厂家提供 人均实际培训时数/人均计划培训时数×100％ 核心员工流失数量/核心员工总数×100％ 问卷调查结果 优秀员工数量/员工总数×100％ 考试通过人数/参加考试总数×100％
平衡计分卡的部门分解图 ——使用方法
一、平衡计分卡简介
1、平衡计分卡是由哈佛商学院提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的 弊端而设计的。 2、这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程 的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩 效评价趋于综合和完善。 3、平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4 个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何 保持长期的绩效水平。 4、将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评 价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实 施战略管理的有力手段。 5、平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具。
汽车行业平衡计分卡培训
能力与基础
第三章 平衡计分卡的应用
ISPO-BSC的绩效指标设计
“只有可以被 度量的，才 能够被管理”
投资收益
内外部客户
项目开支的控制
项目开支超出或低于 预算的百分比
项目相关人员的人均 支出水平
基于投资回报率等的 财务考核
项目相关业务的价值
检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观 察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞 争战略。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——包含的要素
•角 度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任 务及部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、 流程和学习/成长。但对不同企业和不同平衡计分卡 系统其角度以及下面将要介绍的目标、指标等都会有 变化。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工 具
“如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测 评体系。“ ——Robert S. Kaplan
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡特点
平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。
例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标 对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的 作用。平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。 而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以从横向 和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发现， 平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的 语言。
信息系统对内部用户的 友好度
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
BYD公司平衡计分卡设计
BYD公司平衡计分卡设计以BYD汽车有限公司为对象，将平衡计分卡应用于BYD公司。
将公司战略转化为一系列业绩衡量指标，为战略执行提供依据。
首先对案例公司构建战略地图；然后将战略转化为平衡计分卡各项指标；最后确定四个维度及个指标权重。
因此，对将要引进平衡计分卡的公司具有一定参考意义。
标签：公司战略；平衡计分卡；汽车制造企业1 BYD公司简介BYD公司建立于1995年，主要业务有充电电池、汽车、手机部件及组装业务，致力于打造民族品牌、自主品牌，坚持自主创新以图成为我国的世界级汽车品牌。
目前BYD公司是全球新能源汽车领域的领导者，在新能源汽车技术上拥有雄厚的基础。
2 对BYD公司进行SWOT分析、战略地图优势S：（1）新能源汽车技术优势；（2）新能源汽车知名度和影响力；（3）重视研发投入；（4）员工具有强烈的归属感。
劣势W：（1）与国内同类型企业规模相差较大；（2）品牌效应差；（3）与国外领先的新能源汽车企业有技术差距；（4）国内新能源汽车企业技术差距缩小。
机会O：（1）国家政策鼓励发展环保汽车；（2）汽车购买力上升；（3）税收优惠、财政支持；（4）消费者对国产车认可度上升。
风险T：（1）我国经济增长放缓；（2）进口关税下调；（3）原料、人工成本上涨。
战略定位：加大研发力度，创造出独有的技术；利用优惠政策，采用成本领先战略扩大市场份额；重视员工培训；了解客户以及员工需求；加大宣传力度；提高整车性能；加快换代速度，对SUV和新能源汽车重点投入；降低成本。
3 BYD公司平衡计分卡指标体系的建立选择的指标充分体现公司战略重心，综合考量筛选得出以下指标如图2。
4 BYD公司存在的问题及改进措施（1）分析公司各业务，2017年公司营业收入上涨2.36%，电子元器件业务占比8.28%同比增长19.37%；日用电子器件制造业务占比38.21%同比增长3.53%；交通运输设备业务咋比53.46%同比下降0.68%。
营业收入大头的汽车业务收入反而下降，于此同时研发费用和销售费用反而上涨，可见BYD公司投入成本并不有效，所以应当加强广告营销，找准消费者需求生产满足市场需求的产品比如SUV。
关于平衡计分卡(DOC 13页)
关于平衡计分卡（DOC 13页）二、平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包含如下四个方面：1．财务指标（Financial）财务绩效指标要紧包含：（1）收入增长指标；（2）成本减少或者生产率提高指标；（3）资产利用或者投资战略指标。
当然，也能够根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额与现金流量净额等。
平衡计分卡还要求，企业根据不一致进展时期的不一致要求，相应地选择财务绩效指标。
比如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品与劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大与投资报酬率较低，其财务目标要紧是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群与区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应要紧使用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。
及时与准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。
平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项要紧指标之一。
财务指标仍是最重要的指标。
平衡计分卡的财务方面用来表达股东利益，概括反映企业绩效。
2．客户指标（Customer）现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。
企业要想取得长期的经营绩效，就务必制造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动务必以客户价值为出发点。
客户方面绩效指标要紧包含：（1）市场份额，即在一定的市场中（能够是客户的数量，也能够是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或者取得新客户的数量或者比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，能够通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润奉献率，即企业为客户提供产品或者劳务后所取得的利润水平。
平衡计分卡在汽车制造业企业中的应用
平衡计分卡在汽车制造业企业中的应用平衡计分卡作为一种新兴的绩效评价工具，在整个商业领域带来了不可估量的价值。
平衡计分卡在欧美国家已经开始大范围应用，并得到了众多企业的一致好评，随着社会经济的高速发展，平衡计分卡被引入国内，它的引进给许多企业带来了生机，但是随之出现的问题也不容忽视，因此着重于平衡计分卡在汽车制造业企业中的应用以及出现的一系列问题进行讨论。
标签：平衡计分卡；应用分析；反馈学习1 平衡计分卡的理论概述平衡计分卡于20世纪90年代由美国的卡普兰教授和诺顿教授提出。
他们在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡——驱动绩效指标》首次系统的阐述了作为绩效评估工具的平衡计分卡。
处于信息时代的企业应该从企业整体的战略出发，建立多元化的战略绩效评估系统，即平衡计分卡。
该体系涵盖了能使企业成功的4个维度——财务维度，顾客维度，内部业务流程维度和学习与成长维度。
这意味着，只有将这4个维度进行有机的结合，才能确保企业最终实现其既定的战略目标。
平衡计分卡从企业的整体战略出发，着眼于企业的长期发展。
企业应用平衡计分卡可以更加有效地推进企业战略，增强企业绩效衡量的全面性，切实提高激励的有效性并协助企业建立长久的竞争优势，使其在激烈的商业竞争环境中能处于上风。
2 平衡计分卡在一汽大众的应用分析2.1 一汽大众的企业概述一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车企业，是我国首个按经济规模起步建设的现代化乘用车企业。
此外，一汽大众的项目总投资为111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币。
25年来，一汽大众累计向国家缴纳各种税金超过3476亿元人民币，远超其注册资本。
截至2017年12月31日，一汽大众流动资产1067982万元，非流动资产785813万元，总资产达到1853795万元。
流动负债992111万元，非流动负债62346万元，总负债1054456万元。
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品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
考核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
5、平衡计分 卡战略绩效管 理实施切换
13
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
考核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
• 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。
• 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ，对犯了重 大过失的员 工予以惩罚 ，以有限的 赏罚作为调 剂。
• 开始打破平均 主义
• 依据能力与贡 献来确定报酬 ，拉开收入分 配的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
战略性客户销售收 入比重
盈利新品的销售收 入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
受调查中国企业统计数据
41% 29%
13% 10%
7% 产品 财务 市场 人力资源 战略
5
企业战略执行的障碍
战略远景
产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程 生产计划管理流程
……
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ” -《财富》
6
没有战略绩效管理,何谈战略执行???
你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理!
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货 供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
4、学习成长维度指标
员工流动比率
……
9
平衡计分卡在中国的发展历程
“奖罚调剂”
“主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
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平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
5、平衡计分 卡战略 绩效
管理实施 切换
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描述、沟通战略，开发战略地图
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划战略
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
附件1、2、3
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
Financial
• 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
• 典型代表工 具为BSC
10
平衡计分卡与战略绩效管理三大内容
平衡计分卡与战略绩 效管理
案例分析 案例分析
公司中长期 战略与年度 计划描述、
分解
组织与员工 绩效评价
战略中心型 组织建设
公司战略图、 卡、表
绩效考核表
战略绩效管理 流程与制度
2
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
3
头脑风暴-集团管控核心与本质是什么？
单项选择:
您认为集团型企业应当将什么置于管控的核心？
1
2
3
4
5
产品 或 服务
财务 预算
市场 营销
人力 资源 管理
战略
4
佐佳咨询公司专项调查统计
有什么样战略绩效管理，就 有什么样的战略执行！！！
案例分析
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平衡计分卡 起源与国际发展
认识平衡计分卡
第一阶段:平衡计分卡(1988-1994);（功能：突破财务考核局限） 第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1994-2019) （功能：战略规划） 第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(2019年以后) （功能：战略管理与监控）
汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理
基于平衡计分卡的战略绩效管理
上海佐佳企业管理咨询有限公司
主讲:秦杨勇
秦杨勇
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讲师简介
秦杨勇 上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学 EMBA班课程受邀客座教授，受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海 国家会计学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训。 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略 执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩 阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著: :《集团管控中国最佳实践》 、《战略规划-平衡计分卡案例•方 法• 工具》 、 《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《战 略规划-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡 计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管 理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》等系列丛书