项目管理(笔记)
系统集成项目管理笔记
系统集成项目管理笔记我呀，在系统集成项目管理这个领域摸爬滚打了好一阵子了。
这其中的酸甜苦辣，就像一锅大杂烩，啥味儿都有。
就说这项目的启动阶段吧。
那时候就像要盖一栋大楼，首先得有个规划蓝图。
我和团队里的小伙伴们围坐在一起，每个人眼睛里都透着一股兴奋劲儿。
小李是个急性子，拍着桌子说：“咱得赶紧把项目的目标定下来啊，这就好比要出发了，得知道目的地在哪！”大家纷纷点头。
这时候老张慢悠悠地说：“可不能太急，得把所有的相关方都考虑进去，就像盖房子要知道都有谁要来住一样。
”我们就这么七嘴八舌地讨论着。
确定项目的范围可不容易，这就像给一个调皮的小孩画个圈，让他在里面玩，圈画小了，小孩觉得拘束，项目功能就不全；圈画大了呢，小孩到处乱跑，项目成本和时间就没法控制了。
规划阶段那可真是个细致活儿。
我们要制定项目的进度计划，这就如同安排一场长途旅行的行程。
小王在那拿着笔写写画画，嘴里嘟囔着：“这任务的先后顺序可不能乱，就像坐火车，得先买票才能上车呢。
”我笑着说：“你这比喻倒是挺形象。
”我们还要分配资源，这资源分配就像分蛋糕，每个部门、每个人都希望自己那块又大又甜。
有个部门的负责人就跟我抱怨：“你给我们的资源这么少，这怎么干活啊，就像让我饿着肚子跑马拉松。
”我只能耐心地解释，要从整体项目的角度去平衡。
这时候的风险管理计划也不能少，就好比出门得带把伞，天晴遮阳，下雨挡雨。
得预测可能出现的风险，要是项目进行到一半突然出个大岔子，那可就像车在高速上爆胎一样，后果不堪设想。
执行阶段就像一场热闹的大戏开场了。
各个小组按照计划开始行动。
可这时候问题也像雨后春笋一样冒出来。
技术团队那边遇到了技术难题，就像爬山爬到一半发现前面是悬崖。
技术主管跑来跟我说：“这可咋整啊？感觉像走进了死胡同。
”我给他打气：“办法总比困难多，咱们一起想办法，这就像打仗遇到了堡垒，强攻不行就智取呗。
”我们又召集了其他有经验的同事一起讨论，大家你一言我一语，就像一群探险家在商量怎么穿越一片未知的森林。
项目管理DIY学习笔记
项目管理DIY学习笔记1项目成功的标准项目成功有三层标准：高度成功的标准，中度成功的标准，低度成功的标准。
1.1高度1)公司获得了新的知识和技术技巧2)项目实施后取得了预期的结果3)公司品牌的到了加强4)公司与客户的战略伙伴关系得到了加强1.2中度1)客户急需追加项目2)客户向同行推荐3)公司在心头表示自信地引用该项目案例4)客户相关工作人员与项目成员建立了个人友谊1.3初步1)完成合同约定任务。
2)项目提交物得到客户认可。
3)全书收到项目款项。
2项目客户满意度管理中相互影响的九大因素1)内部分配及其他激励机制影响的项目成员满意度。
2)项目提交物的有效性。
3)产品或服务的竞争力。
4)客户关系与沟通。
5)价格/渠道及推广策略。
6)工作流程及项目管理。
7)团队水准与工作作风。
8)知识转移。
9)客户本身。
3项目资源中，传统资源7因素（7M）1.人力和人才(man)2.材料(material）3.机械(machine)4.资金(money)5.信息(message)6.科学技术(method of S&T)7.市场(market)4项目团队本身的组织结构及其特点（3种）1)外科手术组式：只有主刀大夫一个核心，最关键操作有主刀大夫亲自执行；其他人员的工作都围绕主导代夫关键操作展开。
2)交响乐队式：有一个指挥和众多演出者组成，指挥本人并不演奏；不同的演奏者根据乐谱在不同时段演奏不同的乐器；不同的演奏着一句同一份乐谱。
3)足球队式：有时限的战略和战术部署，但没有乐谱规定在什么时间谁做什么动作，大家统一只有“赢”一个目标；团队成员分工合作完成一场球赛。
5项目管理的九大知识领域1)项目范围管理：项目核准；范围规划；范围定义；范围核实；范围改变控制。
2)项目质量管理：质量规划；质量保证；质量控制。
3)项目风险管理：风险识别；风险估量；风险对策；风险控制。
4)项目时间管理：活动定义；活动排序；活动时间估算；进度计划；进度控制。
2024年一建管理笔记
2024年一建管理笔记一、项目管理的基本概念。
咱得知道哈，项目管理就是运用各种知识、技能、方法和工具，为了满足或者超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
比如说，建一栋大楼，从开始规划到最后完工，这中间的各种安排、协调，都属于项目管理的范畴。
二、建设工程项目管理的目标和任务。
这里面又有好多小知识点呢。
1. 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
就像盖房子，先得有个大概的想法（设计前准备），然后设计图纸，接着开始施工，完工前准备好各种验收的事儿（动用前准备），最后还有个保修阶段，保障质量嘛。
2. 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
简单说，就是要在规定的时间内，花最少的钱，把项目高质量地完成。
三、组织论和组织工具。
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
1. 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
常见的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。
职能组织结构就像是好多领导管一个小兵，容易出现多头指挥的情况；线性组织结构就是一个领导管一个小兵，指令唯一；矩阵组织结构呢，就是既有纵向的领导，又有横向的协调，比较灵活。
2. 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
工作任务分工就是明确谁该干啥；管理职能分工就是确定谁有啥权力，该做哪些管理方面的事儿。
3. 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
比如说，盖房子得先打地基，再砌墙，这就是一种工作流程。
四、建设工程项目策划。
项目策划分为项目决策阶段的策划和项目实施阶段的策划。
1. 项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
项目管理学习笔记+PMBOK知识体系
前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。
文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
自考本科项目管理项目质量管理笔记整理
项目质量管理-04项目特性开发措施: 工序能力分析措施；流程图、决策树措施；质量功能展开措施第一章现代项目质量导论1.质量: 一组固有特性满足规定旳程度。
理解: ①固有特性是指在某物中本来就有旳, 是产品、过程或体系旳一部分,尤其是那种永久旳特性。
②规定是指明示旳、一般隐含旳必须履行旳需求或期望。
③质量不仅是产品质量, 也可以是某项活动或过程旳工作质量, 还可以是质量管理体系运行旳质量；④质量所反应旳是“满足规定旳程度”, 而不是反应为“特性总和”⑤质量是动态旳；⑥质量具有相对性。
2.影响项目质量旳原因: 人、机、料、法、环。
人将对项目质量产生最直接最重要旳影响, 对于项目质量旳影响程度取决于人旳素质和质量意识。
3.机械设备对项目质量旳影响: 一类是构成项目自身旳机械设备；一类是项目形成过程中使用旳各类机具设备仪器等。
4.材料: 使用不合格材料是产生质量问题旳本源之一。
在项目进行过程中, 加强对材料旳质量控制, 杜绝使用不合格材料是项目质量管理旳重要内容5.根据性质, 影响项目质量旳原因分为：偶尔原因（随机发生, 不可防止、影响较小）、系统原因（非随机发生, 可防止、影响较大）6.项目质量旳特点：①影响原因多, ②项目目旳旳制约性, ③质量旳变异性, ④评价措施旳特殊性。
7.项目质量旳变异性是指质量指标旳不一致性。
8.休哈特和道奇是将数理记录措施引入质量管理旳先驱者, 也是记录质量控制理论旳创始人。
9.全面质量管理TQM旳基础是SQC。
两者不能偏离, 专业技术和管理技术同等重要10.提出全面质量管理旳代表人物: 美国旳旳费根保姆和朱兰。
全面质量管理旳关键是“三全”旳管理: ①全面旳质量管理, 不仅包括产品质量, 还包括服务质量和工作质量。
②全过程旳质量管理；③全员参与旳质量管理。
“三全”管理实质就是对质量旳系统管理。
11.质量保证理论: 朱兰博士指出, 质量保证就是对产品质量实行担保和保证。
12.产品质量责任理论：明确产品质量旳责任者, 并使其承担起对应旳质量责任, 同步对产品旳质量实行监督。
建设工程项目管理学习笔记精选全文
45、施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据;
46、施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划,是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础;减低成本的指导性文件,是设立目标成本的依据;
24、总承包招标采用项目功能描述的方式;
25、施工总承包：一个或联合体或合作体作为施工总包单位,总承包单位可以分包;
施工总承包管理：一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位,业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工,总承包管理单位一般不参与具体施工,如果想参与,投标;
26、施工总承包的特点：
一般以设计图为投标报价基础,有依据；开工前有较明确的合同价有利于总投资控制；发生设计变更会引发索赔；开工日期不可能太早,建设周期较长施工总承包模式的最大缺陷；质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平；招标和合同管理工作量减小；实践中采用费率招标,开口合同对业主的合同管理和投资控制不利；组织协调工作量小;
65、材料费的控制：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制;符合设计要求和质量的前提下;
限额发料,分期分批;
没有消耗定额的,实行计划管理和指标控制办法;
材料价格主要掌握市场信息,通过招标和询价控制;
66、机械费的控制：控制台班数量、控制台班单价;
67、施工分包费的控制：决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目的规模;做好分包工程的询价,订立平等互利的分包合同,建立稳定的分包关系网络,加强施工验收,分包结算等措施;
可编辑修改精选全文完整版
建设工程项目组织与管理
1、项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标;
项目管理手册学习笔记、学习心得-高承志
培训工作；m、项目及项目经理考核；n、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的 开展。
通过对项目管理手册的学习，及与自身日常工作学习的结合我发现，系统的、科学的管理使我的工作事半功倍 ，很大程度上提高了自己的工作效率；同时，将工作按分配的原则进行合理分化和承包制，组织大家一起以团队的 形式开展工作，其结果更是显而易见的！在今后的学习生活中，我将把学到的精髓贯穿到生活的始终，同时也将一 起与身边更多的人学习交流，将效用最大化进行到底。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行 奖
励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不 了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明 你的立场:
4凡事预则立，
废；Leabharlann 5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不
成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高；10不知言,
无以知人也。项目管理的注意事项1、项目组成立
成立项R组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方 面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立 ，就要考验项目组的智慧了。
2、注意企业风向
一个项H组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司" 风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注
项目管理读书笔记
项目管理读书笔记项目管理，这四个字在当今的商业世界中频繁出现，但其真正的内涵和价值却并非人人都能清晰理解。
最近读了一本关于项目管理的书籍，让我对这一领域有了更深入的认识和思考。
项目管理，简单来说，就是把一件事情从想法变成现实的过程。
但这个过程可不简单，它涉及到众多的环节和因素。
比如，要明确项目的目标是什么，要清楚为了达成这个目标需要做哪些工作，要合理安排时间、人力、物力等资源，还要应对各种可能出现的风险和变化。
在书中，作者首先强调了项目目标的重要性。
一个清晰、明确、可衡量的目标是项目成功的基石。
如果目标不清晰，那么整个项目团队就会像无头苍蝇一样乱撞，做了很多工作却可能都是无用功。
比如，如果一个建筑项目的目标只是“建一座漂亮的大楼”，这就太模糊了。
而如果目标是“在两年内，建成一座高 100 米，拥有 30 层，能够容纳500 人办公的现代化写字楼，并且符合环保标准，预算不超过 5000 万元”，这样就清晰多了，团队成员也能更清楚地知道自己该做什么。
资源管理也是项目管理中的一个关键环节。
资源包括人力、物力、财力等。
在分配资源时，不能盲目，要根据项目的需求和优先级来进行。
比如说，一个项目在某个阶段需要大量的技术人员来进行开发工作，但如果把有限的技术人员分配到了其他不太紧急的任务上，就可能导致项目进度延误。
同时，还要考虑资源的成本。
有时候，为了节省成本，可能需要寻找更经济实惠的解决方案，但又不能以牺牲项目质量为代价。
时间管理在项目中同样至关重要。
每个项目都有一个预定的时间期限，必须要在这个期限内完成。
为了做到这一点，需要制定详细的项目计划，把整个项目分解成一个个小的任务，并为每个任务设定合理的时间节点。
同时，要不断地监控进度，及时发现并解决可能导致延误的问题。
比如，在软件开发项目中，如果某个模块的开发进度落后了，就要分析原因，是因为技术难题，还是人员不足，然后采取相应的措施，比如增加人手或者提供技术支持。
项目管理43210学习笔记
项⽬管理43210学习笔记项⽬管理43210学习笔记全⽂结构如下：第1、2、3、4、5、6、7、8章为整个项⽬管理通⽤课程期间的学习笔记和学习⼼得；第9章是结合训战和⼯作实例的⼼得体会和改进⽅向。
⽬录1. 项⽬管理概述 (4)1.1 项⽬管理总体介绍 (4)1.1.1 五⼤过程组： (4)1.1.2 ⼗⼤知识领域 (5)1.1.3 三重制约 (5)1.1.4 1、什么是项⽬ (5)1.1.5 2、华为公司的7⼤项⽬： (6)1.1.6 3、什么是项⽬管理 (6)1.1.7 4、如何评价⼀个项⽬是否成功 (6)1.1.8 5、PMI⼈才能⼒新三⾓： (6)1.1.9 6、如何做好项⽬管理 (6)1.2 项⽬管理通⽤服务平台介绍 (7)2. 4步开好头 (9)2.1 识别价值 (9)2.1.1 项⽬经理三种境界： (9)2.1.2 项⽬价值三⼤类： (9)2.1.3 1、为什么要关注价值 (10)2.1.4 2、如何识别价值 (11)2.1.5 3、价值在各个阶段的作⽤：价值管理贯穿项⽬管理始终 (11)2.1.6 4、常见问题 (11)2.1.7 5、军规：价值管理是项⽬管理的原点和核⼼，贯穿项⽬管理的始终。
(11)2.2 明确⽬标 (12)2.2.1 1、什么是项⽬⽬标 (12)2.2.2 2、 SMART原则 (12)2.2.3 3、常见问题 (13)2.2.4 4、军规：需求千万条，价值第⼀条。
⽬标不明确，价值难实现。
132.3 识别⼲系⼈ (13)2.3.1 1、什么是⼲系⼈ (13)2.3.2 2、项⽬中常见的⼲系⼈ (13)2.3.3 3、⼲系⼈管理策略 (14)2.3.4 4、⼲系⼈管理常⽤⼯具 (14)2.3.6 6、军规：团结⼀切可以团结的⼒量。
(16)2.4 组建团队 (16)2.4.1 1、什么是团队 (16)2.4.2 2、常见的项⽬团队阵型 (16)2.4.3 3、团队形成期建设要点 (18)2.4.4 4、团队磨合期建设要点 (18)2.4.5 5、团队规范期建设要点 (18)2.4.6 6、团队表现期建设要点 (18)2.4.7 7、常见问题 (19)2.4.8 8、军规：兄弟齐⼼，其利断⾦。
《极简项目管理》笔记
（1）确定项目的工作内容（范围管理）。
（2）确定这些工作要在什么时间完成（进度管理）。
（3）确定这些工作要花多大代价完成（成本管理）。
（4）确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。
（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。
（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。
（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。
（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。
（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。
（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。
实际上，站在项目实施方（乙方）的角度来说，在项目生命周期中问题的处理原则如下。
（1）项目早期的变更原则上应倾向于接受（我称之为“让怎么干就怎么干”）。
当然必须遵守变更控制程序。
（2）项目中期，要先分析变更的影响，原则上尽可能与相关人员沟通，取消变更（我称之为“要变更，先谈谈”）。
（3）项目后期，变更成本太高，原则上应尽可能不变更。
遇到大的变更时可以考虑启动一个新的项目，遇到小的变更也要到售后服务时再做。
当务之急是先验收，将项目收尾。
（我称之为“生米已成熟饭——吃，是这盘菜；不吃，还是这盘菜！”）总之，站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。
当然，如果站在委托方（甲方）的角度，项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。
项目生命周期在项目管理中是如何发挥作用的呢？具体而言，我们可以借助它对项目过程做如下规划和控制。
（1）确定各阶段需要完成哪些工作。
（2）明确各阶段的可交付成果何时产生，如何验证和确认。
（3）确定各阶段需要哪些人员参加。
（4）确定如何控制风险和验收各个阶段的成果。
从实践角度来讲，创业企业进行商业论证时必须要回答以下三个问题，如图2-7所示。
（1）能不能赚钱（机会、市场、财务）。
《项目管理》笔记
《项目管理》笔记第一章项目管理基础和框架关键术语：项目（Project）运营（Operation）一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）1、项目管理发展的现状（国际项目管理发展的趋向）✧项目管理的全球化：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
✧项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
✧项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
2、现代与传统项目管理的比较（1）传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理（2）现代项目管理知识体系：集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理（3）以工程建设项目等为主的狭窄应用领域：工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理3、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。
信息系统项目管理高级第四版笔记
信息系统项目管理高级第四版笔记
一、项目管理概述
1. 项目管理定义：把各种资源应用于目标活动，以实现项目目标的过程。
2. 项目管理的重要性：
适应激烈竞争、快速变化的市场环境
实现项目干系人的需求和期望
提高项目成功率、降低项目风险
3. 项目管理知识体系：
项目管理原则
项目生命周期与项目阶段
项目管理过程组
项目管理知识领域
项目干系人管理
4. 项目管理师的角色与能力要求：
项目组合、项目集、项目的管理能力
价值管理能力
组织级项目管理能力
战略规划与可持续发展能力
问题解决和冲突解决能力
项目管理工具和技术的熟练度
二、项目生命周期与项目阶段
1. 项目生命周期定义：一个项目从概念到完成所经过的时间。
2. 项目阶段定义：一个项目中完整的过程排列，具有特定的输入、输出和技术性能要求。
3. 项目阶段与项目生命周期的关系：一个项目的阶段组成一个项目的生命周期。
4. 各阶段的项目管理重点：
概念阶段：项目建议书、项目可行性研究、项目概念筛选
开发阶段：初步设计、详细设计、资源计划、招标投标、合同签订
实施阶段：采购、施工/制造、试验/测试、培训/部署
收尾阶段：竣工验收、总结评价、项目后评估
5. 项目阶段与项目干系人的关系：项目干系人影响和参与各个阶段。
6. 项目生命周期、项目阶段的评估与管理策略：
短周期项目的特点与策略：周期短、见效快，重视战术层管理，项目管理重点在实施阶段。
长周期项目的特点与策略：周期长、见效慢，重视战略层管理，项目管理重点在概念和规划阶段。
(笔记)项目管理流程
项目管理——定义及目的项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。
它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。
项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。
目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。
项目管理可以采用目标管理模式。
项目管理——人员组织结构项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。
项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。
人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。
项目管理的人员组织可采用混合矩阵式组织结构，项目组织的成员来自不同的职能部门，既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作，并且可能存在同一个员工同时在不同项目中担任职务的现象，这样能最大限度的发挥专职人员的技术优势，使企业的人力资源利用率达到最大化。
项目团队的成员可能完全由项目经理管理，从事专职工作；也可能兼任项目工作，或仅在从事项目作业期间由项目经理负责；也可能在原职能部门经理的监控下，与项目经理协商完成。
项目小组是临时组织，项目任务完成之时，进行项目总结评估及成员绩效评估，项目组就解散了，其成员回到原职能部门工作。
项目管理流程——刘易斯16步管理模型16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。
从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。
♉概念确立。
就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。
♉问题的定义。
即对长远目标说明。
第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。
♉生成项目的备选方案和战略计划。
就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。
♉战略计划评估和选择。
就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。
♉战略的确立。
就是确定具体的战略、目标。
PMBOK知识体系项目管理学习笔记
PMBOK知识体系项目管理学习笔记一、导言项目管理是现代组织中不可或缺的一部分。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）知识体系是项目管理领域中的权威标准，旨在帮助项目经理和团队成员有效地管理项目。
本文将探讨PMBOK知识体系的关键概念和过程，旨在提供项目管理学习的基础。
二、项目管理概述1. 项目与运营管理的区别在项目管理中，项目被定义为为了实现特定目标而进行的一系列临时性工作。
与之相比，运营管理则是指组织的日常运作和业务流程。
项目管理强调目标导向和一次性任务，而运营管理注重稳定性和持续性。
2. 项目生命周期项目生命周期是指项目从开始到结束的各个阶段。
一般包括启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
每个阶段都有特定的目标和交付物，项目团队在每个阶段都需要进行相关的活动和决策。
三、PMBOK知识领域1. 项目整合管理项目整合管理通过协调、整合项目中的各个方面来确保项目能够顺利实施。
它包括制定项目章程、项目计划、项目执行和控制等过程。
范围管理旨在确保项目的工作内容和交付物都得到明确定义和控制。
它包括需求收集、范围规划、范围定义和范围验证等过程。
3. 时间管理时间管理关注项目进度的安排和控制。
它包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动持续时间和进度控制等过程。
4. 成本管理成本管理旨在估算和控制项目的成本。
它包括制定项目预算、估算成本、控制成本和成本绩效等过程。
5. 质量管理质量管理旨在确保项目交付的产品和服务符合客户的要求和期望。
它包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
6. 人力资源管理人力资源管理旨在有效地管理项目中的人员。
它包括制定人力资源计划、组建项目团队、管理团队绩效和团队解散等过程。
7. 沟通管理沟通管理旨在确保项目的信息得到及时、准确地传递。
它包括制定沟通管理计划、传递项目信息、管理相关方沟通和监督沟通效果等过程。
风险管理旨在识别、评估和管理项目中的各种风险。
工程项目管理实验笔记(3篇)
第1篇一、实验背景随着我国经济的快速发展，工程项目管理作为一门综合性学科，越来越受到广泛关注。
为了提高学生的实际操作能力和项目管理水平，我们进行了工程项目管理实验。
本次实验旨在通过模拟工程项目，让学生了解工程项目管理的全过程，掌握项目管理的基本方法和技巧。
二、实验目的1. 熟悉工程项目管理的基本流程；2. 掌握项目策划、组织、实施、控制和收尾等环节；3. 学会运用项目管理工具和方法；4. 提高学生的团队协作能力和沟通能力。
三、实验内容本次实验分为以下几个阶段：1. 项目策划阶段（1）明确项目目标：通过查阅相关资料，了解项目背景、需求及目标，确保项目实施的可行性。
（2）制定项目计划：根据项目目标，制定项目进度计划、资源计划、成本计划等。
（3）组建项目团队：根据项目需求，选拔合适的人员组建项目团队，明确各成员职责。
2. 项目组织阶段（1）建立项目管理组织结构：明确项目经理、项目成员及各职能部门的职责和权限。
（2）制定项目管理制度：建立健全项目管理制度，确保项目顺利实施。
3. 项目实施阶段（1）执行项目计划：按照项目计划，组织项目团队开展各项工作。
（2）项目监控：对项目进度、成本、质量等方面进行监控，确保项目按计划进行。
（3）沟通协调：加强与各利益相关方的沟通，协调解决问题，确保项目顺利进行。
4. 项目控制阶段（1）分析偏差：对项目实施过程中出现的偏差进行分析，找出原因。
（2）采取纠正措施：针对偏差，制定相应的纠正措施，确保项目目标的实现。
（3）总结经验教训：对项目实施过程中积累的经验和教训进行总结，为后续项目提供借鉴。
5. 项目收尾阶段（1）验收项目成果：按照项目要求，对项目成果进行验收。
（2）总结项目经验：对项目实施过程进行总结，提炼项目管理经验。
（3）解散项目团队：完成项目任务后，解散项目团队。
四、实验过程1. 项目策划阶段在项目策划阶段，我们首先明确了项目目标，即模拟一个实际工程项目，通过项目策划、组织、实施、控制和收尾等环节，完成项目目标。
项目管理笔记
项目管理笔记项目管理，听起来就像是一场精心编排的大戏，而我呢，就像是这个大戏的导演，虽然有时候也感觉像个忙得晕头转向的小工。
我记得我刚接手第一个项目的时候，那真的是两眼一抹黑啊。
就像一个人突然被丢进了迷宫，完全不知道出口在哪。
当时我心里想：“这可咋整啊？”不过我知道，我不能就这么干瞪眼，得行动起来。
在项目管理里，第一步就是明确目标。
这就好比你要去旅行，你得先知道自己要去哪吧。
我当时就和团队里的小伙伴们坐在一起，大家七嘴八舌地开始讨论。
小李说：“我觉得这个目标得定得实际点，别好高骛远。
”小王也跟着说：“对，还得有个时间期限，不能无限期地做下去。
”我们就这么你一言我一语的，像一群小麻雀在叽叽喳喳。
最后，我们确定了一个清晰的目标，就像在黑暗中点亮了一盏明灯。
接下来就是组建团队啦。
这就像组建一个篮球队，你得有前锋、中锋、后卫一样，每个位置都很关键。
我在找团队成员的时候，那可是费了不少心思。
我得找有技术的，像老张，他的技术那可是杠杠的，就像一把锋利的宝剑，遇到技术难题都能轻松解决。
还得找细心的，比如小赵，她就像一个细心的小管家，任何小细节都逃不过她的眼睛。
当这个团队组建起来的时候，我心里那个美啊，感觉就像拥有了一支超级战队。
项目开始推进了，这过程就像爬山，有平坦的路，也有陡峭的坡。
有时候大家合作得特别顺利，就像齿轮一样严丝合缝地转动着。
但有时候也会出问题。
有一次，两个成员因为一个任务的分配产生了分歧。
小张说：“这个任务应该我来做，我的经验更丰富。
”小刘就不乐意了：“我之前做过类似的，我更有把握。
”这可咋整呢？我就把他们拉到一边，像个和事佬一样说：“你们俩都很有能力，但是咱们得从项目整体考虑啊。
这个任务比较紧急，小张你先开始做，小刘你给帮忙盯着点，有啥问题随时调整。
”这样一来，他们俩也都没意见了，又继续投入到工作中去了。
时间管理也是项目管理里的一个大头。
就像你在做蛋糕，每个步骤的时间都得控制好，不然蛋糕就烤糊了或者没烤熟。
工程项目管理学习笔记、学习心得
工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得1 工程项目管理相关基本概念什么叫项目?项目是一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目是在一定时间，在预算时间范围内，达到预定质量水平的一项一次性的任务。
无论项目的定义如何，项目都具备以下特点：①项目的特定性。
②项目具有明确的目标和一定的约束条件。
③项目具有特定的生命期。
④项目作为管理对象的具体性。
⑤项目的不可逆性。
什么叫管理?管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。
什么叫工程?就狭义而言，工程定义为以某组设想的目标为依据，应用有关的科学知识和技术手段，通过一群人的有组织活动将某个(或某些)现有实体(自然的或人造的)转化为具有预期使用价值的人造产品过程。
就广义而言，工程则定义为由一群人为达到某种目的，在一个较长时间周期内进行协作活动的过程。
什么叫项目管理?项目管理是为使项目取得成功(实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算)进行的计划、组织、协调、控制和指挥等专业活动。
什么叫建设项目?建设项目，需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。
什么叫工程项目?工程项目是项目中数量最大的一类，按专业分：建筑工程、公路工程、水电工程等项目，又可按管理者不同分建设项目、施工项目。
凡最终成果是“工程”的项目，均可成为工程项目。
工程施工项目是施工施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
什么叫工程项目管理?工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法，对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。
2 工程项目管理的职能根据上文的相关基本概念，可知工程项目管理就是对管理的对象进行计划、组织、控制、协调和指挥。
建设工程项目管理重点笔记(必看)
建设工程项目管理重点笔记(必看)范本一：建设工程项目管理重点笔记（必看）一.项目启动阶段1.1 项目背景及目标概述1.1.1 项目的背景介绍1.1.2 项目的目标和预期成果1.2 项目范围及约束条件1.2.1 项目的整体范围1.2.2 项目的约束条件1.3 项目愿景与战略1.3.1 项目愿景的定义1.3.2 项目战略的制定1.4 项目风险评估1.4.1 风险识别和分类1.4.2 风险度量和评估二.项目规划阶段2.1 项目目标细化和需求分析2.1.1 项目目标的具体细化2.1.2 需求分析的方法和要点2.2 项目组织与人员配置2.2.1 项目组织结构设计2.2.2 人员配置及角色定义2.3 项目分解与工期管理2.3.1 项目分解的方法和要点 2.3.2 工期管理及进度控制2.4 项目资源分配和成本估算2.4.1 资源的分配和调度2.4.2 成本估算的方法和原则三.项目实施阶段3.1 项目沟通与合作3.1.1 内部沟通的重要性和策略 3.1.2 外部合作的关键问题3.2 项目质量管理3.2.1 质量计划的制定3.2.2 质量控制与保证3.3 项目风险管理3.3.1 风险监控与应对措施 3.3.2 风险变更和评估3.4 项目进度与成本控制3.4.1 进度控制的关键点3.4.2 成本控制与预算管理四.项目总结与验收4.1 项目绩效评估4.1.1 项目目标达成程度评估 4.1.2 项目绩效评价指标4.2 项目经验总结4.2.1 项目成功要素总结4.2.2 项目管理经验分享4.3 项目验收与结算4.3.1 项目验收的准备和程序4.3.2 项目结算的方法和步骤附件：项目范围和需求分析报告、项目组织结构图、工期计划表、资源分配表、成本估算表法律名词及注释：1. 合同法：指中华人民共和国合同法，是关于订立合同、履行合同、修改和终止合同等民商事活动中适用的基本法律规范。
2. 建筑法：指中华人民共和国建筑法，是对建筑工程管理、建筑施工、建筑设计等方面进行管理和规范的法律文件。
一建工程项目管理重点及笔记.doc
一建工程项目管理重点及笔记《项目管理》精华笔记★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包 (EPC 承包）。
★业主方项目管理的目标：投资 (总投资 )、进度 (动用或交付的时间 )和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询 (工程顾问 )服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
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从名著看如何选择项目经理
中国四大名著中的三部《三国演义》、《水浒传》和《西游记》中都有一位项目经理，他们分别是 刘备、宋江和唐僧。
这三人的共同特点就是“面里瓜叽”，没有一点英雄气概。刘备就是一个卖草席的破落皇族，一遇 到困难就哭鼻子，与文武盖世的曹孟德和多谋善断的孙权相比，简直不是一个重量级。宋江原本是 一个小府吏，长得又黑又矮，身材面貌不如林冲，武艺不如地煞星，计谋不如吴用。唐僧斩妖除魔 的本事不仅不如三个徒儿，连胯下的白龙马都不如，唐僧不仅武功不行，还屡屡给大家带来麻烦， 每次身陷险境唯一能做的就是喊“徒儿快来救我!”
2020
项目管理（PM） （笔记）
汇报人： 时间：2020年6月
前言
PM是什么呢?它就是项目管理(Project Management)or项目经理(Project Manager)。 为什么这个词这么流行呢，因为Paul Grace 同志曾经曰过：“在当今社会中,一切都是项 目,一切也将成为项目。”
项目启动的圣旨：项目章程
项目章程是正式批准项目的文件，包括了对项目所产生的产品和服务的特征，以及所要满足的商业 规定的简单描述。项目章程也是管理层给项目经理的任命书，该文件授权项目经理在项目活动中动 用组织的资源，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对 项目的支持
项目启动的圣旨：项目章程
2.项目的可行性：临床试验项目本身产生的服务在现有技术、市场及各类资源约束下是可行的，其 项目承担单位(如CRO公司、临床机构、中心实验室等)具备实现项目相应的软硬件条件。说明项目 组织、环境与外部假设及其制约因素。
3.项目或项目利益相关者的要求和期望：为满足申办方、研究者及其他利害关系者需要、愿望与期 望而提出的要求。这是确定项目质量、计划与指标的根本依据，是对于项目各种价值的要求和界定。 同时，对于有关本项目的所有利害关系人及其对本项目的正面或负责影响进行简要说明。
项目范围管理（一）：总述 ——做该做的事
例：在2015春晚小品《一定找到你》中，刘涛让郭子(即郭冬临)去买酱油 在项目进展过程中，不断发生变更，范围逐渐扩大，甚至在最终已经完全偏离了原来项目的目标。
单纯从项目管理角度看，在这个小品中，郭冬临最初的目标只是买酱油，项目的任务范围并没有背 张大爷上楼、陪张大爷下棋、帮小狗尿尿以及抓小偷这些任务。但是在项目进行过程中，却发生了 这么多偏离项目目标的事，可能观众还觉得这些事做得有理。试想，如果郭子不背张大爷上楼、不 帮小狗尿尿、不抓小偷，从感情角度讲肯定有许多人认为郭子太冷漠，但从项目管理角度讲他这样 做对吗?
5.委派的项目经理与权限级别：说明谁是项目经理，及其可以直接动用那些组织资源，什么时候需 要与其它部门经理协调，什么时候需要向上级领导汇报等规定。
6.项目总体里程碑进度表：说明项目的里程碑计划，在项目实施过程中阶段性成果的描述和其时间 计划。
7.总体预算：项目的投资分析、总体预算安排、经费开销计划等说明。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用项目活动，以满足项目的要求，这句话是PMBOK中 对项目管理的定义，从这个定义中我们可以看出学习项目管理就是学习与之相关的知识、技术、工 具和技术，然后将其应用到我们自己的项目活动中。
项目管理是技术还是艺术？
任何项目都会先制定计划，然后按计划执 行，在这个过程中进行管理以保证达成项 目目标，最终完成项目进行收尾工作。但 好的项目管理和坏的项目管理却对项目成 功有至关重要的影响。“好马配好鞍，好 车配风帆”。我们从客户手上拿到一个好 项目，这就是匹好马，但这马儿要跑快得 要有幅好鞍，咱们学习这项目管理知识就 是这幅好鞍。
4.项目产出物的要求说明和规定：这是根据项目客观情况和项目相关利益主体要求提出的项目最终 成果的要求和规定。尤其是在临床试验项目中，其产出的产品为服务，而针对服务类产品的规定不 如物质类产品那样容易规定其质量和要求，因此更需要在项目章程制定时进行着重考虑如何建立服 务的质量要求。
项目启动的圣旨：项目章程
但是，这三个人都成功地管理了一个项目，刘备三分天下，宋江招安拜将，唐僧取得真经。三个 “无能”的窝囊废最终能成就大业，究竟是什么原因呢?我认为以下三个方面是最重要的。
从名著看如何选择项目经理
有德 咱们干什么事要以德服人，这是咱们中华民族的优良传统。因此要做好一个项目经理，首先要有德。咱们经 常说德才兼备、德艺双馨，而不是说才德兼备或艺德双馨，这就是因为无论一个人的才华或技艺有多高，都 不能没有德，才和艺都需要在德的统领下才能发挥最大效用。 比如说《水浒传》中的宋江，他仗义疏财、扶危济困、乐交豪杰、讲究孝道，自然得到百姓爱戴，坐上梁山 第一把交椅。我们再看看唐僧，去西天取经的目的的什么?许多人都会说取真经，但没有仔细想取经的目的 其实是广播善缘、普渡众生，没有德的人会想着普渡众生么?孙悟空杀死六个拦路抢劫的强盗后唐僧抱怨不 已，三打白骨精中唐僧抱怨孙悟空杀死老太一家三口，大战红孩儿中唐僧一开始要保护红孩儿不让孙悟空将 其摔死。我们在看《西游记》时心里不停叹息唐僧肉眼凡胎、不识好歹，但实际情况呢?唐僧是从他心底里 想保护任何一个生命，这就是德行。《三国》中的刘备乐善好施，与普通百姓同席而坐、同簋而食，不会有 所拣择。
项目的概念与特点
定律三：项目的“临时性”代表项目组成员相对ห้องสมุดไป่ตู้某一个项目而言是暂时的 项目启动时会组建项目组，项目结束时会解散项目组。项目组成员随着的项目的启动功或结束而进
行着身份的变化。但项目的结束并不代表项目成员失业，一个以项目为主业的公司(例如CRO企业) 通常会有多个项目同时进行，项目组成员始终会在该企业里工作。一个以日常运营为主业的公司(例 如药厂)在发起新的项目时，项目组成员可以从职能岗位上抽调，但项目结束后项目组成员可以再回 到自己的职能岗位。
项目管理是技术还是艺术？
PMP(俗称拍马屁)是美国项目管理协会推出的一项认证考试，它是项目管理专业人士(Project Management Professional)的缩写
我们常说管理是一门艺术，因为管理者面向的对象主要是人，而千人千面，每一个人都有其个性特 征，因而管理需要根据每个人的特征采用独特的方法，这就是管理的艺术性。但是，宇宙中的万事 万物都有其规律，管理也是如此，管理也有其自身的理论、方法和技术手段，可以通知学习来掌握。 艺术很多时候靠人的悟性，但技术可以通过知识来学到。
大到神州飞船上天，小到柴米油盐，我们生 活中的每一件大事小事都是项目，都需要项 目管理。
项目的概念与特点
项目三大定律 定律一：每个项目都会有特定的目的 定律二：项目会在某一天开始，并在某一天结束 定律三：做项目的人都是“临时工”
引用号称PM宝典的《PMBOK》一书中对项目的定义：项目是为制造独特的产品、服务或成果而进 行的临时性工作。
从名著看如何选择项目经理
会识人，知人，用人 才华是多方面的，项目经理不一定要求对各种专业知识样样精通，但是其最重要的才能便是识人、知人、用 人，因为项目团队内最重要事的就是“人事” 粱山108条好汉中有武艺高强行侠仗义的英雄好汉、有横蛮杀人不眨眼的混世魔王、打家劫舍无法无天的强 盗和形形色色三教九流的人物，无论是那个年代还是今天，其实这108将中许多人都不能称为好汉，更不配 当英雄。但是宋江却能把这帮绿林好汉个个管得服服贴贴。刘备与关羽、张飞结拜兄弟，同甘共苦，刘关张 三人中武艺关羽最强，但刘备却是大哥。再有刘备三顾茅庐、永安托孤，对诸葛亮非常赏识和信任并给予重 托。虽然唐僧那三个徒弟都不是自己找来的，是观音菩萨硬塞到他手里的，但他也把他们用到最好。孙悟空 聪明伶俐、武艺高强，猪八戒好吃懒做、嫉贤妒能，沙僧忠厚诚恳，任劳任怨。对于三个徒弟的长处短处， 唐僧都心知肚明，打架的事都让孙悟空去干，因为他武艺最高，牵马的事让猪八戒干，在唐僧眼皮底下就不 能偷懒，扛行李的事让沙僧干，因为他比较忠厚老实有责任心”。
项目的概念与特点
定律二：项目的“临时性”指项目有明确的起点和终点 项目可以是成功的结束，也可以是以失败而告终，可以主动放弃，也可以被动终止。一项临床试验
取得预期成果，它是成功的;如果没有取得预期成果，可能是失败的。申办方某天改行成房地产开发 商了，因企业战略调整可以中途放弃临床试验。申办方有钱有闲想做临床试验，但中期分析显示吃 了后悔药的人还能回忆起上辈子的事了，试验失败被迫中止。这里需要重点强调的是，项目的临时 性不代表时间短，只是为了强调其有明确的起点和终点，但项目所创造的结果可以是持久的。
项目范围管理（一）：总述 ——做该做的事
这个项目最大的失败就在于没有做好范围管理，这个项目的特点就是范围失控。对于郭子买酱油这 个项目，如果你是项目经理，你应该如何避免不必要的变更发生呢?下面是一些项目范围管理的建议： (1)必须让项目成员免于不必要的工作，这需要在一开始就界定好项目的范围，不能让项目成员 边做边想下一步该干什么，这样也不会使项目成员将时间浪费在不必要的工作上。刘涛知道郭 子是个热心肠的人，她是否应该预先告诉郭子买酱油项目的重要性，不要节外生枝? (2)事先做好计划，并告诉团队如果发生变更会带来什么影响，各个任务的代价有多大，这样对 于变更的代价每个人心中都有数。如果郭子的老婆是个母老虎，事情搞砸了郭子得回家跪搓衣 板，你觉得郭子还会在打酱油途中做这么多好人好事么? (3)如果必须发生变更，应该事先通知相关团队成员以及时应对变更带来的影响。如果郭子背张 大爷上楼陪张大爷下棋之前，先告诉刘涛，刘涛是不是就可以自己去买酱油，而不耽误项目进 展了呢?
制定临床试验项目章程基本上就是将申办方或项目发起方的要求，以及用来满足这些要求而最终形 成的服务、成果形成文件。项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定。 因此，在临床试验项目章程中应该包括如下几个方面的基本内容。
1.开展项目的目的或理由：这是对于临床试验项目要求和项目产出物(服务)的进一步说明，是对于 相关依据和目的的进一步解释，让所有相关方明确项目的目的。
项目启动的圣旨：项目章程