流程型组织设计思路PPT课件
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流程设计PPT课件
通过对生产流程的梳理和分析，找出不必 要的环节，进行合并或删除，从而缩短生 产周期，提高效率。
提高自动化水平
优化生产计划
引入先进的自动化设备和技术，减少人工 干预，提高生产线的稳定性和效率。
通过合理安排生产计划，实现资源的有效 配置和利用，减少生产过程中的等待和浪 费现象。
案例二：服务流程改进
总结词
B
C
流程实施
将设计好的流程付诸实践，确保各环节的顺 利执行，及时解决实施过程中出现的问题。
效果评估
对实施后的流程进行效果评估，分析流程的 优缺点，为后续优化提供依据。
D
持续改进
监控与反馈
对流程实施过程中各个环节进 行实时监控，收集反馈意见和 建议，及时调整和优化流程。
定期评估
定期对流程进行全面评估，发 现存在的问题和不足，提出改 进措施，持续优化流程。
案例三：管理流程再造
重新设计管理流程
对管理流程进行全面的分析和重构，打破 原有部门和层级之间的壁垒，实现高效协
同和快速响应。
总结词
通过重新设计管理流程、优化组织 结构、提高管理效率等措施，实现
管理效率和组织绩效的提升。
A
B
C
D
提高管理效率
通过引入先进的管理理念和方法，提高管 理效率和决策质量，推动组织的持续发展。
接口设计
对接口进行设计，确保不同部分 之间的有效交互和信息传递。
03 流程设计的方法与工具
流程图
总结词
流程图是一种可视化工具，用于表示一系列步骤或操作的顺序。
详细描述
流程图使用图形符号来表示各个步骤，如矩形表示操作、菱形表示决策、箭头 表示流程方向。通过流程图，可以清晰地展示流程的结构、关键控制点和潜在 改进点。
流程设计及流程优化 ppt课件
2、产品质量或劳务、服务质量是否有保证 3.有无设定风险防范措施
4、采取预付款还是验收后付款
PPT课件
是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□
是□ 否□ 是□ 否□
是□ 否□ 是□ 否□ 预付款□ 验收后付款□ 23
四 流程表单模板的设计
字段结构化
➢ 表单字段结构化，为后续的 经营分析鉴定基础
➢ “管理记录”是由“管理痕迹”构成；“管理痕迹”是还未成 形或完成的“管理记录”
符合以下辅助判断原则的两个“流程步骤”不能合并：
- 时间：两个活动之间的等待时间是可能需要被管理和控制的。
- 成本：两个活动之间的等待时间对成本的影响是可能需要被管理和控制的。
- 系统：不同 IT 系统支撑的两个活动，而且这两个系统并不直接集成。 - 岗位：肯定由不同岗位的人来从事的两个活动。
劳动合同
批准离职，结束
5
一 流程概述
流程的六个要素
流程的六个要素包括：输入资源，活动，活动的相互关系，输出结果，价值，客户
输入资源
①
若干活动
②
啥时该开会？啥 时不需要开会？ ④
③ 相互作用
我满意， ⑥ 是因为流程为
我创造了价值
输出结果
⑤
顾客
流程思考2个关键问题:
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
4、以考察签约方的生产能力、产品质量、信誉等资信状况，符合合同目的的要求
二、合同文本商务条款审查
1、合同价格、价款的确定过程 A.已货比三家 B.已招标竞价 （如通过招标竞价确定，请附招投项目小组批准文件） C.确定价格的其他原因：__________________________________________________________
流程标准化建设思路 PPT课件
｜流程的废止机构， 根据
｜ 流程级别进行统一标准
化流程废止管理机构
流程决策的方法进行统 一 标准化 ， 明确决策的 程序
流程发布的方法进行统 一 标准化 ， 明确发布形 式
流程废止的方法进行统 一 标准化 ， 废止的流程 由统一 发布
流程的决策工具原则上 可以进行统一 标准化 流程的发布工具原则上 可以进行统一 标准化
认 同的规矩 、约 实施 管理 。
.行 为规范和标 准 ，必须建立.
．为被管理
者 积极性和创造
叶 工
的一发一挥一’一
提供规范的支持 一丁一一一一一
＋
为被管理者做好工作确 立
在 员工广泛认 同的基础 上
评价标 准
.通 过制定活动结果的利益分 享 约定 ，来激发员工努力为
企 业发展作 贡献的热忱
。与被管理者共 同 约定做 好 工作 的方 法和程序
流程标准化建设思路
1
流程 标准化思路
一 、标准化管理及其要求 二、 流程标准化定义 三、 流程标准化管理意义 四、流程标准化 的内容 五 、 流程标准化管理运作模 式
2
，管理
』‘『
人l量 2
人
、 』... - ...
， ---工 ft
， ----、
意 志 生 土」〉
．
…
标 准化管理就 是 ： 依据 事先 由管 理 者和被 管理者都
3
流程标准化 ： 是以管理内控体系精细化为主体 ，提升系统整体
运营效益和管理 “流程化 、信息化 、标准化”为目的 ， 以绩效考核及信息平台监控 为手段 ，以项 目推进为 主 要 形 式的 闭环 式 内控 体 系 建 设 。
旨在对外提升企业内控模式的相对竞争优势 ，对 内实现 管理 、生产 、研 发 、销售 、内控 一体 化 、共享 化 、可复制 式运 作模 式 。
｜ 流程级别进行统一标准
化流程废止管理机构
流程决策的方法进行统 一 标准化 ， 明确决策的 程序
流程发布的方法进行统 一 标准化 ， 明确发布形 式
流程废止的方法进行统 一 标准化 ， 废止的流程 由统一 发布
流程的决策工具原则上 可以进行统一 标准化 流程的发布工具原则上 可以进行统一 标准化
认 同的规矩 、约 实施 管理 。
.行 为规范和标 准 ，必须建立.
．为被管理
者 积极性和创造
叶 工
的一发一挥一’一
提供规范的支持 一丁一一一一一
＋
为被管理者做好工作确 立
在 员工广泛认 同的基础 上
评价标 准
.通 过制定活动结果的利益分 享 约定 ，来激发员工努力为
企 业发展作 贡献的热忱
。与被管理者共 同 约定做 好 工作 的方 法和程序
流程标准化建设思路
1
流程 标准化思路
一 、标准化管理及其要求 二、 流程标准化定义 三、 流程标准化管理意义 四、流程标准化 的内容 五 、 流程标准化管理运作模 式
2
，管理
』‘『
人l量 2
人
、 』... - ...
， ---工 ft
， ----、
意 志 生 土」〉
．
…
标 准化管理就 是 ： 依据 事先 由管 理 者和被 管理者都
3
流程标准化 ： 是以管理内控体系精细化为主体 ，提升系统整体
运营效益和管理 “流程化 、信息化 、标准化”为目的 ， 以绩效考核及信息平台监控 为手段 ，以项 目推进为 主 要 形 式的 闭环 式 内控 体 系 建 设 。
旨在对外提升企业内控模式的相对竞争优势 ，对 内实现 管理 、生产 、研 发 、销售 、内控 一体 化 、共享 化 、可复制 式运 作模 式 。
流程型组织设计思路(共71张PPT)
Part
2
1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）职能管理模式下的现状
著名的“京藏高速大堵车”
9
1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）职能管理模式下的弊端
10
1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
20
1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
21
1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
22
1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
读书笔记目录页ຫໍສະໝຸດ CONTENTS PAGE
1.流程游记
2.流程日记
3.流程设计 十步法
4.流程设计执 行计
5.流程管理 养成记
流程游记
Part
1
1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程与工作流的区别
对比内容 范围 方式 侧重点 中心
全流程管理 报表 关注点
（三）流程设计步骤
23
1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
24
1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
企业组织架构及流程设计教材(PPT 42张)
部门主要责任 部门主要权力 部门岗位设置
LOGO
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
职级：与责任相对应的报酬
岗位职责说 明书
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
LOGO
流程及其作用
业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
。 业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字
组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图
。
LOGO
流程：业务流程图
流程 招标管理流程 流程文件编号： 总责任人： 本流程共1页之第1 页 流程协调控制部门： 招投标委员会 招投标委员会主任 制订人：
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
LOGO
组织结构设计
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的
形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
Байду номын сангаас
岗位职责 说明书
公
司
部
门
岗
位
LOGO
组织架构图解释
组织架构图描述的是一个组织内部部门的设置情
事业部制
模拟分权制 矩阵制
直线—职能制
总经理 办公室 财务部 销售部 采供部
一车间
工艺科 一班组
LOGO
流程的设计-课件-(共58张PPT)
详细描述
流程图绘制软件通常提供各种形状和符号， 以帮助用户绘制各种流程图，如流程图、组 织结构图、数据流图等。用户可以通过拖放 符号和线条来快速创建流程图，并添加注释 和说明。此外，许多流程图绘制软件还支持
导入和导出多种格式的文件，如Word、 PDF、Visio等，方便用户与其他人共享和
交流。
流程管理软件
利用物联网技术，采集流程相关数据，进行深入分析和挖掘，为流 程优化提供依据。
智能控制与调度
利用物联网技术，实现流程的智能控制和调度，提高流程的自动化 和智能化水平。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
详细描述
价值链分析法将企业的各项活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括生产、销售、物流和服务等，辅助活动 则包括采购、人力资源、技术开发和基础设施等。通过分析这些活动的成本、价值和竞争优势，企业可以确定自 己的核心竞争力，并制定相应的战略来提高效率和降低成本。
流程图绘制软件
总结词
流程图绘制软件是一种专门用于绘制流程图 的工具，通过使用这种软件，用户可以轻松 地创建各种流程图和图表，以清晰地表达流 程的结构和逻辑。
总结词
流程管理软件是一种专门用于管理和优化企 业流程的软件，通过使用这种软件，企业可 以自动化和标准化各项业务流程，提高效率 和降低成本。
详细描述
流程管理软件通常提供各种功能，如流程建 模、流程执行、流程监控和优化等。通过使 用这种软件，企业可以快速地创建和部署业 务流程，并对其进行监控和优化。此外，许 多流程管理软件还支持与其他系统的集成， 如ERP、CRM等，方便企业实现业务流程的 一体化管理。
流程仿真技术
总结词
流程仿真技术是一种基于计算机的建模和分析技术，通过模拟业务流程的运行过程，帮 助企业预测和解决潜在的问题。
流程管理思路梳理PPT课件
清晰上下游流程及外部流程的接口关系，能够横向拉 通，纵向集成 由客户需求确定一级流程目标，然后自上而下分解确定 低阶级流程目标 基于端对端流程识别流程关键风险及控制点，并在关键 控制点建立管控措施
首先完成端对端的流程架构规划；
部门负责人自行确定 流程间存在割裂、重叠或空白 由部门确定流程目标 根据部门管控要求，确定流程关键控制点
A公司供应链流程清单（部分）
流程边界
L3
L4
起点
终点
提出采购需求
完成货款支付
提出采购需求
完成采购需求审批
采购需求审批
提出采购需求
完成采购需求审批
物料编码创建
提出供应商开发计划 做出供应商认证结论
供应商问卷调查
供应商现场考核
供应商体系认证
样品确认
提出该购需求
完成合同签订
制定供应商选择方案 执行供应商选择
两 流程制度建设 个 重 流程制度的IT化 点
流程制度的推行、检查、评估和 优化
端对端流程与传统流程的对比
传统流程
以组织为核心 职能最由 关注员工 利润驱动 关注任务 单个流程管理
端对端的流程
端对端流程为核心 端对端流程全局最优 关注端对端的流程 客户驱动 关注成果和价值 端对端完整价值链管理
端对端的流程的关注核心：客户、价值（成果）、输入和输出
端对端流程生命周期管理
架构规划 明确端对端的流程；面向客户的流程要体现在一个一级流程中
流程梳理 流程推行
先梳理流程架构；梳理问题和目标，确定关键控制点和要求 ；落实到每个低阶流程
一级流程所有者牵头，有统一的计划、培训、检查和跟进
流程审计 按一级流程视图和清单进行审计，不建议随机抽取
首先完成端对端的流程架构规划；
部门负责人自行确定 流程间存在割裂、重叠或空白 由部门确定流程目标 根据部门管控要求，确定流程关键控制点
A公司供应链流程清单（部分）
流程边界
L3
L4
起点
终点
提出采购需求
完成货款支付
提出采购需求
完成采购需求审批
采购需求审批
提出采购需求
完成采购需求审批
物料编码创建
提出供应商开发计划 做出供应商认证结论
供应商问卷调查
供应商现场考核
供应商体系认证
样品确认
提出该购需求
完成合同签订
制定供应商选择方案 执行供应商选择
两 流程制度建设 个 重 流程制度的IT化 点
流程制度的推行、检查、评估和 优化
端对端流程与传统流程的对比
传统流程
以组织为核心 职能最由 关注员工 利润驱动 关注任务 单个流程管理
端对端的流程
端对端流程为核心 端对端流程全局最优 关注端对端的流程 客户驱动 关注成果和价值 端对端完整价值链管理
端对端的流程的关注核心：客户、价值（成果）、输入和输出
端对端流程生命周期管理
架构规划 明确端对端的流程；面向客户的流程要体现在一个一级流程中
流程梳理 流程推行
先梳理流程架构；梳理问题和目标，确定关键控制点和要求 ；落实到每个低阶流程
一级流程所有者牵头，有统一的计划、培训、检查和跟进
流程审计 按一级流程视图和清单进行审计，不建议随机抽取
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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31
1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
2021
11
11
1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程管理难以实现的原因
2021
12
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流程设计十步法
Part
3
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程设计原则
（三）流程设计步骤
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32
1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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流程设计执行计
Part
4
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程型组织建设
关注职能部门 没有协同
关注流程整体绩效
不考虑（只关注部门）
以业务为主线设计
以部门出发考虑
用工具显性化
偏向纸上流程
能指导开展业务、业务间无缝衔接
业务脱节、沟通成本高、不 能指导业务
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5
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）是一种思想和习惯
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
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1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）职能管理模式下的弊端
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1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程管理难以实现的原因
流程管理变革的误区
读书笔记
2021
1
目录页
CONTENTS PAGE
1.流程游记
Байду номын сангаас
2.流程日记
3.流程设计 十步法
4.流程设计执 行计
5.流程管理 养成记
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2
流程游记
Part
1
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3
1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程与工作流的区别
对比内容 范围 方式 侧重点 中心
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程型组织建设
（二）现代流程管理与传统流程管理
比较项目 思想 时代 管理部门 目标
协同性
效率 设计方案 工具
结果
现代流程管理
传统流程管理
流程管理思想
职能管理思想
21世纪（信息化时代）
20世纪（工业化时代）
专门的流程管理部门（模式：水平） 各部门负责（模式：垂直）
指导岗位开展业务
业务的逻辑关系
以业务和流程绩效出发实现各部门的 协同
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
全流程管理 报表 关注点
工作流 单一应用（ERP\OA等）
散离性实现软件化 技术
任务流转 有限/无
基本 点（线性管理）
业务流程 组织平台 全流程
业务的系统化 组织和管理 流程和流程改进的全生命周期管理
必须 流程效率的广泛使用
面（立体管理）
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（四）流程管理的价值
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流程日记
Part
2
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1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）职能管理模式下的现状
著名的“京藏高速大堵车”
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程目标设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
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2
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4 SUGGESTION
流程型组织的定义
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程型组织建设
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4 SUGGESTION
流程型组织的特征
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
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1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程管理难以实现的原因
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流程设计十步法
Part
3
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程设计原则
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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流程设计执行计
Part
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程型组织建设
关注职能部门 没有协同
关注流程整体绩效
不考虑（只关注部门）
以业务为主线设计
以部门出发考虑
用工具显性化
偏向纸上流程
能指导开展业务、业务间无缝衔接
业务脱节、沟通成本高、不 能指导业务
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）是一种思想和习惯
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）流程设计要点
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
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1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（二）职能管理模式下的弊端
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1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程管理难以实现的原因
流程管理变革的误区
读书笔记
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目录页
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1.流程游记
Байду номын сангаас
2.流程日记
3.流程设计 十步法
4.流程设计执 行计
5.流程管理 养成记
2021
2
流程游记
Part
1
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程与工作流的区别
对比内容 范围 方式 侧重点 中心
（三）流程设计步骤
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（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（三）流程设计步骤
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1.流程游记 2.流程日记 3.流程设计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）流程型组织建设
（二）现代流程管理与传统流程管理
比较项目 思想 时代 管理部门 目标
协同性
效率 设计方案 工具
结果
现代流程管理
传统流程管理
流程管理思想
职能管理思想
21世纪（信息化时代）
20世纪（工业化时代）
专门的流程管理部门（模式：水平） 各部门负责（模式：垂直）
指导岗位开展业务
业务的逻辑关系
以业务和流程绩效出发实现各部门的 协同
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（二）流程设计要点
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（二）流程设计要点
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全流程管理 报表 关注点
工作流 单一应用（ERP\OA等）
散离性实现软件化 技术
任务流转 有限/无
基本 点（线性管理）
业务流程 组织平台 全流程
业务的系统化 组织和管理 流程和流程改进的全生命周期管理
必须 流程效率的广泛使用
面（立体管理）
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（四）流程管理的价值
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流程日记
Part
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1.流程游记 2.流程日记 3.流P程ar设t 3计十步法 4.流程设计执行计 5.流程设计养成记
（一）职能管理模式下的现状
著名的“京藏高速大堵车”
（二）流程设计要点
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（二）流程目标设计要点
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（二）流程设计要点
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（三）流程设计步骤
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（三）流程设计步骤
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（三）流程设计步骤
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4 SUGGESTION
流程型组织的定义
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（一）流程型组织建设
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4 SUGGESTION
流程型组织的特征
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