案例5汽车物流运输方式及线路优化问题解决方案

案例5 汽车物流财务监管模式的探讨
小李是财经大学的高材生，来捷通物流财务部已经两年了。

没来之前，小李对未来的工作有些担心。

担心工作后，面对陌生的环境和业务，自己该如何适应，又该如何胜任这份工作。

回想起上学的时候，都是导师在指导自己，工作之后就只能靠自己了。

入职以后，小李才发现，自己的担心是多余的。

捷通物流早就考虑到这一点，捷通物流一直就有“传帮带”的文化氛围，即公司对每位新员工，都会安排一位“元老级”的老员工给予业务上的指导和帮助。

小李的“传帮带”师傅是蔡师傅，蔡师傅是捷通物流财务部的骨干精英，加入捷通物流已经10年了，具有丰富的汽车物流方面的财务经验。

在蔡师傅的指导下，小李进步很快。

入职不到一年，小李不仅很快适应了公司的企业文化，而且对公司财务的操作流程也非常熟练。

最近一年，小李独自完成了好几项业务，受到公司的一致好评。

小李出色的表现展示了她超强的个人能力，也引起财务部领导的重视。

领导也开始将一些重大业务交给她了，这一点让她非常兴奋。

今天，小李就接到一项新任务，就是改进公司目前的财务管理机制并解决存在的管理问题。

小李入职捷通物流已经两年了，对捷通物流的财务管理也非常了解。

捷通物流目前采用的是财务集中管理模式，即将子公司或业务单元的会计处理合并到总部，由总公司统一管理。

这种模式可以让总部能够更加有效地管理控制子公司和业务部门的经营情况。

这种管理模式的优势在于：
（1）能够充分利用财力，发挥整体效益。

公司通过实施财务集中管理后，不但充分发挥了现有存量资金的效能，而且避免了财权分散、下属单位各自为战、成本费用难以控制的不利局面，从而实现捷通物流资金相互调剂余缺。

（2）促进全面预算管理的推行，有效地控制成本费用开支。

一方面可以通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制。

另一方面可以通过集中核算直接监控企业的成本费用，有效控制预算外成本费用的发生，使得企业的成本控制更加轻松，能够避免大项目在捷通物流内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。

（3）降低了企业的经营风险。

捷通物流财务集中管理强化了财务的监督管理职能，使上级对下级指标的考核、分析更加便捷，能在事前控制资金流向及成本费用支出，堵塞漏洞，及时纠正下属单位随意开支和投资行为，能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模，降低财务风险。

通过实时监督资金支出，可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断，及时发现并制止非法的和不合理的行为，防止舞弊行为的发生。

（4）提高决策的正确性。

捷通物流实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到捷通物流总部，使其及时了解子公司的生产经营情况，并能及时传达捷通物流总部的政策。

这些为捷通物流发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障，并促进了财务工作的全面提高。

捷通物流发展初期，业务量比较少，并且子公司基地基本都集中在上海周边地区。

公司采用财务集中管理模式非常合适，并且也取得了很好的成果。

因此这种财务集中管理模式也就一直延续了下来。

但是近年来，随着捷通物流的快速发展，公司业务不断拓展到新的地域，并且建立了很多子公司基地。

子公司基地的不断建立，使捷通物流财务业务变得繁重和复杂，也使这种集中财务监管模式的弊端逐渐凸显出来了。

小李对其进行整理归纳，具体表现在以下几方面：
第一、公司人力成本庞大。

对于新子公司基地业务的开展，公司必须投入了相当大的人力、物力、财力等支撑。

按照财务集中管理模式，捷通物流一般派3-5名财务员工赴子
公司基地进行管理。

这些外派人员来自于公司总部，经验丰富，对子公司财务的管
理和运作将有非常积极的影响。

不过这种外派人员所造成的成本却是非常庞大的。

例如一个新子公司基地外派3-5名员工，如果10个子公司，那就需要30-50个财务员工，仅人员工资就是个不小的开支，这对公司的成本是一个非常大的考验。

第二、子公司信息沟通不畅影响捷通物流的效率。

各子公司财务相对独立运作，每家公司配置3-5个财务人员，有做会计处理的，也有做数据分析的，但这样一来，每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念存在很大的差异，难免会有参差不齐的现象，这对总公司的集中管理造成一定的困难。

有些时候，子公司与总部彼此间的信息沟通并不是非常畅通，一些信息可能会发生延误或者发生错误，这就无法有效地提高捷通物流总部会计的处理效率。

第三、增加了捷通物流总部的行政运作压力。

子公司的资金控制都由捷通物流财务部负责，这就导致将非增值的会计核算处理都放到了总部。

如果实行现有的财务集中管理，那么导致各子公司容易倾向于大小事情都向上反映，而不是正确运用授权，这就不可避免的增加了总部的行政运作压力。

第四、捷通物流总部缺少对子公司的有效的财务监管，执行力度不足。

捷通物流的子公司大多都是跨领域、跨地域。

因此总公司对于子公司往往难以实施有效的控制和监管。

子公司的一些财务行为也缺少规范性，甚至存在一些违规的操作。

第五、影响了子公司的积极性。

实行财务集中管理后，捷通物流子公司手中可以支配的现金少了，在一定程度上对子公司的经营活动有所限制，一定程度上会打击子公司的积极性。

第六、在途资金较多成为子公司资金周转的障碍。

由于业务收入资金上划的频次及层次增加，资金在途时间较长、流量较大，所有的收入和支出都要逐级上划或下拨，造成在途资金较多。

第七、跨区核销导致成本信息的滞后。

由于子公司之间财务结算费率标准并不一致，不能实现轿运车辆的燃油费、路桥费、修理费等基本费用的跨区核销，驾驶员必须返回出发地处理，导致了成本信息的滞后。

相应的，收入和成本匹配也受到了影响。

对于这些弊端，其他公司在其壮大的过程中也都碰到过。

从他们的经验中来看，既有成功采用分区财务管理模式的例子，也有成功采用财务共享服务中心的例子，还有一些其他的例子。

每个公司的行业背景不同，企业的运作方式不同，从而导致其选择的财务管理模式也不同。

而对于捷通物流目前面临的问题，捷通物流应该采用什么样的财务管理模式呢？
对此，小李陷入了深思中…。