六西格玛黑带培训教材

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六西格玛黑带培训教材

六西格玛黑带培训教材

六西格玛黑带培训教材1. 引言六西格玛(Six Sigma)是一种管理方法和质量改进工具,用于提高组织的业务流程,增加客户满意度,并最大限度地降低缺陷率。

六西格玛黑带(Six Sigma Black Belt)是掌握六西格玛方法并能够指导和领导项目团队的专业人士。

本教材旨在培训学习者成为合格的六西格玛黑带,掌握所需的知识和技能。

2. 六西格玛概述• 2.1 六西格玛的定义• 2.2 六西格玛的目标• 2.3 六西格玛方法论• 2.4 六西格玛项目的组织结构3. 六西格玛工具3.1 流程映射流程映射是了解和分析业务流程的重要工具,通过绘制流程图,可以识别潜在问题和瓶颈,为改进提供基础。

3.2 变异性分析变异性分析是通过收集和分析数据,找出导致问题和缺陷的根本原因。

常用的变异性分析工具包括直方图、散点图、因果图等。

3.3 流程能力分析流程能力分析用于评估业务流程的稳定性和可控性,通过测量流程的高度和散布性,可以判断流程是否达到六西格玛的要求。

3.4 设计实验设计实验是用于验证和优化改进方案的方法,通过合理的设置实验条件和收集数据,可以较快地找到最优解。

3.5 样本调查样本调查是六西格玛黑带收集数据的重要手段,通过样本调查可以了解客户需求和满意度,为问题分析提供依据。

4. 六西格玛项目管理• 4.1 项目识别与选择• 4.2 项目团队构建与管理• 4.3 项目目标与指标设定• 4.4 项目计划与执行• 4.5 项目控制与监督• 4.6 项目总结与评估5. 六西格玛领导力• 5.1 六西格玛黑带的角色与职责• 5.2 六西格玛团队的领导与激励• 5.3 沟通与协作技巧• 5.4 冲突管理与解决• 5.5 变革管理6. 六西格玛实施案例分析本章将通过实施案例分析,让学习者了解六西格玛在实际项目中的应用,并通过分析成功案例和失败案例,总结经验教训。

7. 结束语六西格玛黑带培训教材通过系统的介绍和解释,为学习者提供了成为合格的六西格玛黑带所需的知识和技能。

知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材17

知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材17

17 -5/25
LG Electronics / LGENT 6σTASK TEAM
线型公差分析
例题 1
• 部品1和2是从不同Supplier购入的,两个部品相互Random组合 相互完全独立,各个平均和标准偏差如下: μ μ
1 2
= 25.7 mm, σ = 53.3 mm, σ
1 2
= 0.1270 mm(长期) = 0.2032 mm(长期)
• 理想的6 Sigma水准的设计是 - 需确认实际工程上的标准偏差 - 需设计成6 Sigma水准的公差,确认该公差是否符合顾客的要求.
• 6 Sigma 水准的公差是 适用方法 专门者的 意见 适用公差 1.55 * 推定公差 (通常长期工程能力 用3 Sigma推定) 注意事项 • 现在的设备, 对工厂环境或者技术 方面考虑不足,结果上可能 过大评价或者过小评价 • 使用生产Data, 假设为长期工程. If not,公差为过小评价 • 假设为工程被管理了 If not, 公差为过大评价 • 使用新规模具, 用短期工程Data 假设. • Data是利用Rational Subgroup收集 6 Sigma 方法活用
例题 3 - 从属性的 Data
• 以随着温度的Pull量变化的Data,求相关系数和共分散.
1. Graph(散点图)Display ,确认两个变数间相关关系是(+)还是(-). Minitab Menu : graph / plot
pull temp 8.12560 150.400 7.35974 150.700 7.18336 150.800 7.59860 150.600 5.80955 151.400 4.53260 151.800 5.65711 151.400 7.84594 150.400 5.46518 151.400 9.42798 150.000 7.67534 150.300 9.31216 149.500 7.89562 150.400 9.28164 149.900 6.95681 150.900 9.83759 149.500 6.99850 150.700 8.26590 150.400 8.99597 150.000 9.57826 149.700

六西格玛分析阶段 识别潜在的根本原因培训教材

六西格玛分析阶段 识别潜在的根本原因培训教材

标准件 量产件 合格件
测量位置 测量次数 测量条件

心情,感觉,气氛
分辨力
温度/湿度 灰尘/噪音 振动/照度
熟练度
测量误差



注意:要分析到末端原因!!!
21
树图
•树图是识别根本原因的有效工具之一,又称为5-why、系统图、解因图等 •它从问题出发,按照其产生问题的直接原因层层展开,
直达可以采取措施为止(即潜在的根本原因)。
Why?
Why?
Why? Why?
X11
X1
X12
X13 Y
X2
X21
X22
X111 X112 X121

X2 X2

X1111 X1112 X1121

22
例:问3-5个为什么,识别潜在的根本原因 问题:焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄露
为什么会泄露? 焊接密封不好
为什么焊接的密封不好? 在毛细管内有沉积物
因果图由字符和直线组成,显示了结果和原因间的因果关系。
原因主要 问题Fra bibliotek结果因果图可以帮助团队达成对问题的共识,并揭示了问题的潜在可能因素.
18
因果图 – 用途
分类整理型
对模糊的因果关 系进行整理, 图 表化, 分析问题 为使用目的
查找原因型
为深入进行问题 分析, 找出隐藏 的真正的原因
检讨对策型
将已经掌握、控 制的原因进行排 除, 找出因果关 系的同时,对相 应对策进行检讨
累计百分比
45
75
40
65%
35
30
25
40%
20
15
50

6SIGMA_黑带培训教材

6SIGMA_黑带培训教材

Albert Einstein 阿尔伯特 爱因斯坦
The history of Six Sigma 六西格马的发展历史
Six Sigma founded by 六西格马源于 "摩托罗拉必须导入六西格马因为我们在市场竞争 中不断被外国公司击败,这些公司能够以更低的成 本生产出质量更好的产品!" Bob Galvin
"The problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them." "如果我们的思维能力还是停留在之前的层次上,那么我们今天所面对的问题就无法得到解决."
"Six Sigma is the most important initiative GE has ever taken … it’s part of the genetic code of out future leadership" "六西格马是通用电气所有大型推广项目中最具重要意义的…..它将成为公司现在和将来的管理模式,同样运用于公司未来的发展中." Jack Welch , Ex-CEO for GE
Topics of discussion 讨论课题
-Ⅳ Project selection 项目选择 Project selection’s approaches --- Flow Down / Up Approach 项目选择方法----由下至上/由上至上 Harvesting the fruits of Six Sigma 收获六西格马的成果 Project Authorization 项目授权 The focus of Six Sigma project 六西格马项目的焦点 -Difference between Six Sigma Breakthrough Improvement and ISO/ QS Certification ----- Customer’s expectation 六西格马突破性改善同ISO/QS认证之间的区别--- 客户满意度的区别 -Six sigma Benefits 六西格马的效益 -Six Sigma in general 六西格马概要 -Six Sigma Quiz for executives 六西格马 高层管理层的测验

六西格玛黑带培训教材大纲

六西格玛黑带培训教材大纲

六西格玛黑带培训教材【导言】自上世纪80年代中期以来,随着六西格玛管理给摩托罗拉、联合信号、通用电气带来巨大经济利益和稳定的市场地位,越来越多的企业家、管理学者逐渐深入地了解继而加以实施,并以此作为企业核心效力的经营战略。

黑带,是六西格玛管理中最重要的角色,对实施六西格玛项目承担主要责任,是项目的技术骨干,也是六西格玛的核心力量。

他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。

除了掌握足够的专业知识外,还必须拥有多项技能,包括:管理和领导能力、决策能力、沟通、团队建设和谈判、项目管理、全局观念、人际交往能力等【课程目的】—系统全面的撑握六西格玛方法论—理解并能灵活运用相关流程分析及改善工具—能识别及应用正确的工具完成改善项目—培养精益六西格玛黑带具备对问题敏锐的洞察力、驱动团队解决问题的技能与创新解决问题的能力,【时长】本课程20天,6小时/天;于四个月内完成,每月授课5天【课程大纲】第一篇概述1 六西格玛管理的概念2 六西格玛管理的现实意义3 六西格玛理论产生的历史背景和历史条件3 1 历史背景3 2 历史时机和条件4 六西格玛管理的发展历程5 六西格管理管理组织5 1 六西格玛管理的一般组织结构和组织成员5 2 黑带在六西格玛管理中的地位和作用6 改进模式(DMAIC) 与设计模式(DESS) 的区别与联系第二篇DMAIC流程阶段步骤常用工具要求与说明界定(D) 1 确定改进项目及理由顾客之声(VOC)头脑风暴法⑴项目要符合公司经营方针,是公司面临的关键问题点。

⑵项目应以提高顾客满意度、提高质量、降低消耗、改善管理、增加效益为目的。

⑶要说明选题的理由。

2 了解顾客或相关方的需求顾客需求分析SIPOC图⑴了解顾客的要求和期望(CTQ关键质量特性) ,这些要求和期望是建立改进目标的起点。

⑵改进目标应该高于顾客的要求和期望。

3 标杆分析水平对比⑴研究竞争者/绩优公司,找出建立改进目标的基准依据(标杆) 。

六西格玛管理黑带培训教材(第二版)第二章六西格玛与过程管理

六西格玛管理黑带培训教材(第二版)第二章六西格玛与过程管理

预期服务( 预期服务(ES)
感知服务质量: 感知服务质量: 1. 超出预期 (ES<PS) ) 2. 满足预期 (ES=PS) 3. 低于预感知服务(ES)
• 2.卡诺模型
• 3.顾客忠诚
2.3经营结果
• 2.3.1过程绩效度量指标 • 1.离散型数据度量指标 • 单位: (Unit)过程加工过的对象,或传递给 顾客的一个产品或一次服务。 • 缺陷: (Defect)产品(或服务)没有满足顾 客的要求或规格标准。 • 缺陷机会:单位产品上可能出现缺陷的位 置或机会(缺陷机会与缺陷的度量应保持 一致)。
对于一个串行生产过程,假定各过程彼此独立,则其流通合格率为每 个子过程的FTY的乘积,表明这些子过程串联构成的大过程的一次合格 率。
RTY = FTY1 × FTY2 × L × FTYn 式中,FTYi是各子过程的一次合格率,n是子过程的个数。
Rolled Throughput Yield
1000 Process 1 950 95.0% Process 2 50 20 110 Process 4 10 810 98.8% 930 97.9%
6
例2-3 上例中,0.0021的DPO即为2100的DPMO. 例2-4 某物料清单可能会发生四种错误,即4个机会,它们是:有多余项目、 缺少项目、项目选错、参数写错,则
缺陷数×106 × DPMO = 4 × 抽取的单位产品数
例如在1376张物料清单上发现41个缺陷,则
41× 106 DPMO = = 7449 4 ×1376
最终合格率(PFY, process final yield):
过程最终的合格率通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部投 产单位数的比例。

六西格玛黑带培训教材4

六西格玛黑带培训教材4

R&D 6 Sigma Process
LGE’s R&D 6 Sigma Process is IDOV(Identify, Design, Optimize, Verify) Process &Tool
CTQ Identify CTQ Design CTQ Optimize CTQ Verify
“Six Sigma Academy”
Allied Signal
Six Sigma(DMAIC)
(95)
Mfg Six Sigma
(1996)
GEA
MAD DFM DfSS(DMADV)
(1997/1)
LGE
Home Appliance
R&D Six Sigma
(1997/9)
NPI(New Product Introduction)
CTQ Funnel
All X’s 30 ~ 40 Inputs
CTQ Screening
10 ~ 15 CTQs
Found Critical Xs
6 ~ 10 CTQs
Critical Xs’ Optimization
3 ~ 6 CTQs
Controlling Critical Xs
Optimized Product → Customer Impact
R & D 6σ 的定义
• • • • 开发 R&D 6σ 6 Sigma 在产品的开发阶段上 定量化顾客的Needs 选定CTQ, 对于选定的CTQ, 进行工序能力分析 • 赋予合理的公差 • 设计完成图达到6σ 水准
R & D 6σ 的目标
设计完成图
R & D 6 σ 技法

知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材7

知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材7
记述现在的管理方法或者找问题的方法 (例:40度 12小时 Heat Run Test)
7 -6/13
设计 FMEA 作成方法
11. 对策/检证方法
• 详细记述故障 Mode原因要怎样解决或者怎样找出来。 • 对策是 ① 降低故障 Mode的深刻度, ② 降低故障 Mode的发生频度, ③ 往提高感知能力的方向树立计划。
1分 2分 5分 8分 10分 轻微(Minor) 低(Low) 中间(Moderate) 高(High) 很高 (Very High)
顾客对故障Mode根本没有察觉, 虽然有琐碎的故障 Mode,但对于已定的目标Q,C,D 可以没有任何困难的改善. 顾客察觉到已完成的部品或者技能有轻微缺陷的情况 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷使用上已开始感到不便, 为了达成目标Q,C,D需要很大程度上的努力的情况. 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷,表现出很大的不满. 为了消除顾客的不满有必要再设计该部分的情况. 对目标Q,C,D导致深刻影响的情况 . 部品或者技能的缺陷与规格事项相抵触的情况. 开发日程的变更或者该部品或者对技能全面性的再设计必要.
4. 设计 FMEA
• DID 事业部是把制品 FMEA和部品FMEA合称设计FMEA.
7 -2/13
设计 FMEA 作成方法
1. 部品及技能
• 记述FMEA实施对象的部品名或者技能,品质问题等. • FMEA 实施对象的项目设定是参考比较型号开发阶段问题点和工程及Field 不良事例和 事业部全体或者该型号的品质目标(工程不良率,制品不良率,使用不便率), CTQ Mapping 采集者参考 新规开发型号的重要技能.核心及新规部品,新规部品的重要 检讨项目等设定 • 对显示器关联规格事项, 结构组成图, Technical Map, 核心部品及新规部品进行分析后, 实施FMEA。

6西格玛管理黑带培训教材

6西格玛管理黑带培训教材
6 Sigma是Motorola旗开失利(shī lì)的秘密武器 第三页,共29页。
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来,存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页,共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页,共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.

西格玛黑带培训教材

西格玛黑带培训教材
MAN
MATERIAL
METHOD
查找SKILL
Define 事例 – Process Mapping(1) Process 改善及Cycle Time有关theme是从现在的Process Mapping开始。
Start和 End Point是从哪到
1
哪为止 ?
2
Process要怎样 Detail地
重要度 (等级)
动作性
构造
外观品质
动作性
组 装 性
外 观 品 质
可 靠 性
CTQ
成功性的QFD进行和最终CTQ选定时,工学性判断是必须的。
评分选定表 强的关联性 : ● (9分) 中间关联性 : ○ (3分) 弱的关联性 : ◇ (1分)
从顾客的观点上选定 CTQ
Delivery
Theme 选定领域
5 -*/20
Interaction
Cost
Price
Quality
CTQ和问题推出 Tool
5 -*/20
(Do thing right → Do right thing)
前框 投入
CDT 投入
CDT 固定
基板 投入
基板 固定
Process
Input (X)
Output (Y)
前框 目视检查 酒精 标签 , , ,
CDT 搬运力 目视检查 地线 , , ,
螺丝 扭矩的大小 消磁线圈 线扎 目视检查 , , ,
顾客调查 Focus Groups Interview(FGI) 顾客的要求事项 Mapping(CNM) 品质功能展开(QFD) Quick Market Intelligence Logic Tree, 特性要因图 Pareto Diagram FMEA, FTA FAST IOC Chart 等

知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材328页PPT

知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材328页PPT

• 总体能不能判断为良品?
1) AQL → Yes : 因为Sampling的10个测定值都在规格内 → OK
2) SPC → No : 用Sample Data推定总体的不良率为 2.8% → Epidemic 水平
* AQL(Average Quality Level) : 合格品质水准 SPC(Statistically Process Control) : 统计性的工程管理

100.00 100.00 100.00 100.00
99.99 99.93 99.97 99.93 99.83 99.66 99.32 98.31 96.66 93.42 84.36
2.00 1.50 3.40
* 假设各工程及不良是相互独立的,所测定的结果呈正态分布. 在小数点的2位上四舍五入。 3 -4/26
99.98 99.95 99.88 99.77 99.54 98.84 97.70 95.45 89.02 79.24 62.79 31.24
9.76 0.95 0.00
Cp Cpk PPM
0.67 0.17 308770.21
1.00 0.50 66810.63
1.33 0.83 6209.70
1.67 1.17 232.67
6 Sigma的概念
◆ 总体和样本
总体
(N=1,000)
样本
(Sample,10)
• 全数检查从时间上, 经济上是不可能的 !
Sample 10个测定
(规格 : 100±4)
规格
下限


Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
• 利用Sample的统计变量 (平均值和散布)
推定总体.

SIGMA-黑带培训教材

SIGMA-黑带培训教材

职业发展
持有Sigma-黑带认证的人,在职业发展上 通常会有更多的机会和选择。他们可以从事 质量管理、项目管理和领导层等工作,也可 以在咨询公司、制造企业等领域找到合适的 工作机会。
THANKS
感谢您的观看
项目收尾是完成项目目标、验收 项目成果、进行项目总结和评估 的过程,包括合同收尾和管理收
尾等。
Part
05
案例研究与实践
案例选择与背景分析
案例选择
选择具有代表性的、真实的、可操作性的案例,以便学员能 够从中学习并应用到实际工作中。
背景分析
对案例的背景进行深入分析,包括行业趋势、市场竞争、企 业战略等方面,为后续的案例实施提供理论支持。
Part
04
项目管理与实践
项目管理的概念和流程
总结词:详细描述项目管理的概念和流程。
项目管理是将有限的资源通过有效的计划、组织、指导与控制,以实现特定目标的 过程。
项目流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段,每个阶段都有其特定 的任务和输出。
项目策划与执行
总结词:详细描述项目策划与 执行的内容。
考试主要分为两个部分,理论知识和实践应用。理论知识部分主要测试考生对Sigma理论的理解和掌 握程度,实践应用部分则要求考生分析和解决实际问题。
认证流程与注意事项
认证流程
考生需要通过严格的考试,考试成绩合 格后,还需要经过一系列的审核和面试 ,以评估考生的实际能力和专业素养。 审核和面试的内容可能包括工作表现、 项目经验、培训记录等。
VS
注意事项
考生在备考和考试过程中,需要严格遵守 考试规定和时间安排,不得作弊或违反考 试纪律。同时,考生还需要注意保持持续 的学习和提升,以保持认证的有效性。

六西格玛黑带培训教材73页PPT

六西格玛黑带培训教材73页PPT

Capability is often thought of in terms of the proportion of output that will be within product specification tolerances. The frequency of defectives produced may be measured in
(positional variation) (unit-unit variation) (lot-lot variation) (line-line variation) (time-time variation) (repeatability & reproducibility)
Process Capability Analysis
• A process operating in the presence of assignable causes of variation is said to be “out-of-control”
Process Capability Analysis
4
Information,thewayyouwantit
Process Capability Analysis
7
Information,thewayyouwantit
Three Types of Limits
Specification Limits (LSL and USL)
• created by design engineering in response to customer requirements to specify the tolerance for a product’s characteristic

知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材

知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材

6 Sigma的 3大领域
Improve an existing Product
Improve an existing Service
Improve an existing Process
Build 6σ quality into new designs
TQ 6σ
Manufac- turing 6σ
6 Sigma的成功要素
1 -*/21
对6 Sigma的批判 (1)
1 -*/21
对于6 Sigma的批评(2)
1 -*/21
对于6 Sigma用宗教的热情, , ,
6 Sigma 达成
Champion (Stretch Goal & Vision)
MBB支援 (Breakthrough idea & Implementation)
6 Sigma的成功要素
* Champion Review : Champion按阶段别(Theme选定 → 检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体
R&D 6σ
6 Sigma is the way ‘ itself ’ we work
开发阶段上设计完成度确保
量产阶段上确保品质
间接部门的Output最大化
1) 顾客的 Needs
T
USL
Lቤተ መጻሕፍቲ ባይዱL
USL
LSL
Defect !
USL
LSL
X
X = T
6σ Level !, 3.4 ppm !
演讲人姓名
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
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• A process operating in the presence of assignable causes of variation is said to be “out-of-control”
Process Capability
Process Capability is the inherent reproducibility of a process’s output. It measures how well the process is currently behaving with respect to the output specifications. It refers to the uniformity of the process.
Inherent or Natural Variation
• Due to the cumulative effect of many small unavoidable causes • A process operating with only chance causes of variation present is
said to be “in statistical control”
Types of Variation
Special or Assignable Variation
• May be due to a) improperly adjusted machine b) operator error c) defective raw material
Байду номын сангаас
1.7
170 – 340 ppb
1.8
33 – 67 ppb
1.9
6 – 12 ppb
2.0
1 – 2 ppb
Process Performance
a)
Cp = 2
Cpk = 2
b)
Cp = 2 Cpk = 1
c)
Cp = 2
Cpk < 1
a) Process is highly capable (Cpk>1.5) b) Process is capable (Cpk=1 to 1.5) c) Process is not capable (Cpk<1)
Specification Limits (LSL and USL)
• created by design engineering in response to customer requirements to specify the tolerance for a product’s characteristic
Process Performance
Cpk
Reject Rate
1.0
0.13 – 0.27 %
1.1
0.05 – 0.10 %
1.2
0.02 – 0.03 %
1.3
48.1 – 96.2 ppm
1.4
13.4 – 26.7 ppm
1.5
3.4 – 6.8 ppm
1.6
794 – 1589 ppb
Std Dev 4 2 2 1
Determine the defective rate for each machine.
Example 2
Mean Std Dev ZLSL ZUSL
10
4
-1.5 1.5
F(x<LSL) F(x>USL) F(x)
66,807
66,807 133,614
10
2
-3.0 3.0
• Short-Term vs Long-Term Process Capability • Process Capability for Non-Normal Data
– Cycle-Time (Exponential Distribution) – Reject Rate (Binomial Distribution) – Defect Rate (Poisson Distribution)
Cp
Reject Rate
1.00
0.270 %
1.33
0.007 %
1.50
6.8 ppm
2.00
2.0 ppb
Process Potential
a)
b)
c) a) Process is highly capable (Cp>2) b) Process is capable (Cp=1 to 2) c) Process is not capable (Cp<1)
六西格玛黑带培训教材
2020年5月22日星期五
Scope of Module
• Process Variation • Process Capability
– Specification, Process and Control Limits – Process Potential vs Process Performance
LSL
USL
LSL
USL
Experimental Design • to reduce variation
Experimental Design • to center mean • to reduce variation
Process Potential vs Process Performance
Process Potential
The Cp index compares the allowable spread (USL-LSL) against the process spread (6). It fails to take into account if the process is not centered between the specification limits.
Example 1
Specification Limits :
4 to 16 g
Machine (a) (b) (c) (d)
Mean 10 10 7 13
Std Dev 4 2 2 1
Determine the corresponding Cp and Cpk for each machine.
• Process Performance – Cpu – Cpl – Cpk
Process Potential
The Cp index assesses whether the natural tolerance (6 ) of a process is within the specification limits.
Process Potential
A Cp of 1.0 indicates that a process is judged to be “capable”, i.e. if the process is centered within its engineering tolerance, 0.27% of parts produced will be beyond specification limits.
Process Variation
Process Variation is the inevitable differences among individual measurements or units produced by a process.
Sources of Variation
• within unit • between units • between lots • between lines • across time • measurement error
Process Capability vs Specification Limits
a)
b)
c)
a) Process is highly capable b) Process is marginally capable c) Process is not capable
Three Types of Limits
1,350
1,350
2,700
7
2
-1.5 4.5
66,807
3 66,811
13
1
-9.0 3.0
0
1,350
1,350
Lower Spec Limit = 4 g Upper Spec Limit = 16 g
Process Potential vs Process Performance
(a) Poor Process Potential (b) Poor Process Performance
Capability is often thought of in terms of the proportion of output that will be within product specification tolerances. The frequency of defectives produced may be measured in
LSL
USL
For characteristics with only one specification limit: a) LSL only b) USL only
Example 2
Specification Limits :
4 to 16 g
Machine (a) (b) (c) (d)
Mean 10 10 7 13
Three Types of Limits
Distribution of Individual Values Distribution of Sample Averages
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