罗宾斯管理学原理PPT课件
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管理学原理与实践教材ppt课件
效率和效果
表 1-3 效率和效果
效率
资源使用
目标达成
目标
低 浪费
高 实现
效果
管理的科学性（效果）：强管理的调其客观规律性，做正确地事； 管理的艺术性（效率）：强调其灵活性与创造性。正确地做事。
管理的复杂性------科学性与艺术性 1.管理的科学性:管理是指导人们进行社会化大生产的科学, 探索的是管理的一般规律,提出普遍的理论、原则、方法等,它涉及到经济学、哲学、社会学、历史学、心理学和各种工程技术科学，是一门交叉型的边缘性科学。管理科学是在总结管理工作的客观规律基础上形成的，可以指导管理实践，其本身也在不断发展。
人际技能
概念技能
技术技能
技能要求
三、管理者的技能要求
*
*
管理人员的技能要求 1．技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。 2．人际技能 人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力 3．概念技能 概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
人际关系角色
1．首脑。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。
2、领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。
3．联络人。管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。
根据法国工业经济学家亨利·法约尔提出的管理职能观点，管理者要执行某些活动或者职能
管理职能
计划 确定目标、制定战略、 开发辅助计划以协调活动
组织 决定做什么、 如何做、谁来做
表 1-3 效率和效果
效率
资源使用
目标达成
目标
低 浪费
高 实现
效果
管理的科学性（效果）：强管理的调其客观规律性，做正确地事； 管理的艺术性（效率）：强调其灵活性与创造性。正确地做事。
管理的复杂性------科学性与艺术性 1.管理的科学性:管理是指导人们进行社会化大生产的科学, 探索的是管理的一般规律,提出普遍的理论、原则、方法等,它涉及到经济学、哲学、社会学、历史学、心理学和各种工程技术科学，是一门交叉型的边缘性科学。管理科学是在总结管理工作的客观规律基础上形成的，可以指导管理实践，其本身也在不断发展。
人际技能
概念技能
技术技能
技能要求
三、管理者的技能要求
*
*
管理人员的技能要求 1．技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。 2．人际技能 人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力 3．概念技能 概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
人际关系角色
1．首脑。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。
2、领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。
3．联络人。管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。
根据法国工业经济学家亨利·法约尔提出的管理职能观点，管理者要执行某些活动或者职能
管理职能
计划 确定目标、制定战略、 开发辅助计划以协调活动
组织 决定做什么、 如何做、谁来做
罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_01a
Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved
Max Weber
• Bureaucracy: a form of organization characterized by division of labor, a clearly defined hierarchy, detailed rules and regulations, and impersonal relationships
efficient. 2. Authority. Managers must be able to give orders, and authority gives them this
right. 3. Discipline. Employees must obey and respect the rules that govern the
involved in decision making. 9. Scalar chain. The line of authority from top management to the lowest ranks
is the scalar chain. 10. Order. People and materials should be in the right place at the right time. 11. Equity. Managers should be kind and fair to their subordinates. 12. Stability of tenure of personnel. Management should provide orderly
approach. MH1.4 Describe the quantitative approach. MH1.5 Explain various theories in the contemporary
Max Weber
• Bureaucracy: a form of organization characterized by division of labor, a clearly defined hierarchy, detailed rules and regulations, and impersonal relationships
efficient. 2. Authority. Managers must be able to give orders, and authority gives them this
right. 3. Discipline. Employees must obey and respect the rules that govern the
involved in decision making. 9. Scalar chain. The line of authority from top management to the lowest ranks
is the scalar chain. 10. Order. People and materials should be in the right place at the right time. 11. Equity. Managers should be kind and fair to their subordinates. 12. Stability of tenure of personnel. Management should provide orderly
approach. MH1.4 Describe the quantitative approach. MH1.5 Explain various theories in the contemporary
管理学原理与实践教材(PPT 68页)
• 组织
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
1.管理世界
国务院发展研究中心
2.企业管理
中国企业管理协会
3.销售与市场
中原传媒出版集团
4.外国经济与管理 上海财经大学
5.经济管理
中国社会科学院
由于管理既是一门科学同时又是一门艺术 ，所以我们在学习完科学之后，还应该在具 体实践中具体问题具体分析，通过实践经验 的积累，以及个人的性格、胆识、魄力、人 格的魅力在具体的管理实践中获得成功！
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
管理学
教材《管理学原理与实践》 斯蒂芬·P·罗宾斯 机械工业出版社出版
作者简介
斯蒂芬·P·罗宾斯博士（Stephen P. Robbins）曾 就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。有着丰富的实践 经验，并先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大 学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。是美国著名的 管理学教授，组织行为学的权威，他撰写管理教科书在 美国的1000多所大学，以及遍布加拿大、拉丁美洲、澳 大利亚、新西兰、亚洲、欧洲等的数百所大学中使用。 在中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》是 最受欢迎和采用量最大的教材，且连续数年畅销不衰。
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的 目标而做出的刻意安排。
• 组织的共性
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 结构考虑周全的系统化
• 组织涵盖的范围
– 便利店到国家足球队，从学校俱乐部到国际知名 企业，从学校到慈善机构······
管理者与非管理类员工
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
1.管理世界
国务院发展研究中心
2.企业管理
中国企业管理协会
3.销售与市场
中原传媒出版集团
4.外国经济与管理 上海财经大学
5.经济管理
中国社会科学院
由于管理既是一门科学同时又是一门艺术 ，所以我们在学习完科学之后，还应该在具 体实践中具体问题具体分析，通过实践经验 的积累，以及个人的性格、胆识、魄力、人 格的魅力在具体的管理实践中获得成功！
教材简介
全书共7篇21章，主要内容有：管理者与管理； 管理的演进；组织文化与环境；国际管理；社会责任 与管理道德；决策；计划的基础；战略管理与企业家 精神；计划工具与技术；组织的基础；组织与职务设 计选择；人力资源管理；变革与创新管理；行为的基 础；理解群体与团队工作；激励员工；领导；沟通与 人际交往技能；控制的基础；信息控制系统；作业管 理
管理学
教材《管理学原理与实践》 斯蒂芬·P·罗宾斯 机械工业出版社出版
作者简介
斯蒂芬·P·罗宾斯博士（Stephen P. Robbins）曾 就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。有着丰富的实践 经验，并先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大 学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。是美国著名的 管理学教授，组织行为学的权威，他撰写管理教科书在 美国的1000多所大学，以及遍布加拿大、拉丁美洲、澳 大利亚、新西兰、亚洲、欧洲等的数百所大学中使用。 在中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》是 最受欢迎和采用量最大的教材，且连续数年畅销不衰。
罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
17
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
罗宾斯管理学第15版中文PPT第01章附加
图表6 什么是质量管理
1.密切关注顾客。顾客包括购买组织的产品和服务的外部顾客，以及在组织中接触并服务其他人的内部 顾客。 2.关心持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。“非常好”并不是足够好。质量永远可以更进一步。 3.注重流程。在产品和服务质量持续提高的同时，质量管理关注工作的流程。 4.提高组织所做的一切的质量。涉及最终产品、组织如何处理送货、组织对投诉的反应速度、接听电话 是否礼貌以及其他类似的事务。 5.精确测算。质量管理用统计方法来衡量组织运营中的每个关键变量。这些数据会被与标准相比较，用 来识别问题、追查它们的根源并消除它们的成因。 6.员工授权。质量管理涉及流程改进过程中的人员。在质量管理项目中，团队被广泛用作授权的媒介来 发现和解决问题。
图表3 法约尔的14条管理原则
1.劳动分工。分工通过使员工效率更高而增加产量。 2.职权。管理者必须能够发出指令，职权给予他们此权力。 3.纪律。员工必须服从和尊重组织治理的规则。 4.统一指挥。每位员工应该从同一位上级处接受指令。 5.统一领导。组织应该只有一份引导管理者和员工的行动计划。 6.个人利益服从整体利益。任何员工或员工群体的利益不能超越组织整体的利益。 7.报酬。员工必须得到公平的酬劳。 8.集中。指下属参与决策的程度。 9.等级制度。指从管理的最高层级到最低层级的权力链。 10.秩序。人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置。 11.公平。管理者必须对下属宽容并公平。 12.人员稳定。管理必须提供有序的人员计划，确保补充职位空缺。 13.首创精神。被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力。 14.团队精神。提升团队精神会在组织中创建和谐与统一。
工业革命
• 从18世纪晚期开始，机器动力开始取代人工动力，开启了历史上的工业革命， 在工厂中生产产品比在家庭内生产产品更加经济。
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_01
Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved
Exhibit 1-8 Changes Facing Managers
Exhibit 1-8 shows some of the most important changes facing managers.
Types of Roles
• Interpersonal – Figurehead, leader, liaison
• Informational – Monitor, disseminator, spokesperson
• Decisional – Entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator
Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved
Exhibit 1-1 Levels of Management
Exhibit 1-1 shows that in traditionally structured organizations, managers can be classified as first-line, middle, or top.
Exhibit 1-2 Characteristics of Organizations
Exhibit 1-2 shows the three common characteristics of organizations: distinct purpose, deliberate structure, and people.
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Exhibit 1-8 Changes Facing Managers
Exhibit 1-8 shows some of the most important changes facing managers.
Types of Roles
• Interpersonal – Figurehead, leader, liaison
• Informational – Monitor, disseminator, spokesperson
• Decisional – Entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator
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Exhibit 1-1 Levels of Management
Exhibit 1-1 shows that in traditionally structured organizations, managers can be classified as first-line, middle, or top.
Exhibit 1-2 Characteristics of Organizations
Exhibit 1-2 shows the three common characteristics of organizations: distinct purpose, deliberate structure, and people.
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罗宾斯《管理学》原版讲义
• Fosters higher organizational performance by instilling and promoting employee initiative
Copyright © 2005 Prentice Hall; Inc All rights reserved
11
Organizational Culture
Copyright © 2005 Prentice Hall; Inc All rights reserved
2
LEARNING OUTLINE
Follow this Learning Outline as you read and study this chapter
The Organization’s Culture cont’d
❖ Values; symbols; rituals; myths; and practices
➢ Implications:
❖ Culture is a perception ❖ Culture is shared ❖ Culture is descriptive
Copyright © 2005 Prentice Hall; Inc All rights reserved
➢ The ability of managers to affect outes is influenced and constrained by external factors
❖ The economy; customers; governmental policies; petitors; industry conditions; technology; and the actions of previous managers
Copyright © 2005 Prentice Hall; Inc All rights reserved
11
Organizational Culture
Copyright © 2005 Prentice Hall; Inc All rights reserved
2
LEARNING OUTLINE
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The Organization’s Culture cont’d
❖ Values; symbols; rituals; myths; and practices
➢ Implications:
❖ Culture is a perception ❖ Culture is shared ❖ Culture is descriptive
Copyright © 2005 Prentice Hall; Inc All rights reserved
➢ The ability of managers to affect outes is influenced and constrained by external factors
❖ The economy; customers; governmental policies; petitors; industry conditions; technology; and the actions of previous managers
《管理学》罗宾斯版chap06精品PPT课件
6-12
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-13
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型
– 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
6-9
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义
的目标
偏好是清晰的
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-10
作为决策者的管理者（续）
有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才 表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人 处理能力的局限性造成的
– 步骤 3 - 为决策标准分配权重
• 决策中必须为每一项标准分配权重
– 步骤 4 - 开发备择方案
• 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估
– 步骤 5 - 分析备择方案
• 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-6
制定决策（续）
决策制定过程（续）
– 步骤 6 - 选择备择方案
• 从所有备择方案中选择最佳方案
– 步骤 7 - 实施备择方案 • 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们
对实施结果作出承诺
– 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-13
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型
– 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
6-9
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义
的目标
偏好是清晰的
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-10
作为决策者的管理者（续）
有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才 表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人 处理能力的局限性造成的
– 步骤 3 - 为决策标准分配权重
• 决策中必须为每一项标准分配权重
– 步骤 4 - 开发备择方案
• 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估
– 步骤 5 - 分析备择方案
• 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-6
制定决策（续）
决策制定过程（续）
– 步骤 6 - 选择备择方案
• 从所有备择方案中选择最佳方案
– 步骤 7 - 实施备择方案 • 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们
对实施结果作出承诺
– 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行
管理学原理最全ppt课件
管 理 学原理
参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社 2、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社 3、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经 济科学出版社
课程特点：
特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。
8、混乱驾驭者 当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动
9、资源分配者 负责分配组织的各种资源，批准所有重要的组织决策
10、谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
特征活动
迎接来访者，签署法律文件 实际上从事有下级参与的活动 发感谢信，从事外部委员会工作。 从事其他外部人员参加的活动
阅读期刊和报告层次的责任、权利与利益制度
组织为何离不开管理？
组织存在的理由就是效率； 有内外部的原因。
从组织活动本身的特性上看:
新组织成员工作需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 ……
面）．．．．
因此，任何的社会、组织都要进行管理， 管理成为组织和社会发展的一大要素。
经济学家眼中的管理：
五大生产要素：
人力、物力、财力、信息、管理
四种经济资源：
土地、劳动、资本、管理
结论：管理也是生产力
结 论： 一、组织是管理的载体，离开组织谈 管理没有任何意义。
二、管理是伴随着组织的出现而产生 的，管理普遍存在于各种类型组织。
管理就是分配任务
管理就是指导工作
管理就是找人谈话
管理就是签字把关
管理就是考核奖惩
参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社 2、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社 3、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经 济科学出版社
课程特点：
特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。
8、混乱驾驭者 当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动
9、资源分配者 负责分配组织的各种资源，批准所有重要的组织决策
10、谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
特征活动
迎接来访者，签署法律文件 实际上从事有下级参与的活动 发感谢信，从事外部委员会工作。 从事其他外部人员参加的活动
阅读期刊和报告层次的责任、权利与利益制度
组织为何离不开管理？
组织存在的理由就是效率； 有内外部的原因。
从组织活动本身的特性上看:
新组织成员工作需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 ……
面）．．．．
因此，任何的社会、组织都要进行管理， 管理成为组织和社会发展的一大要素。
经济学家眼中的管理：
五大生产要素：
人力、物力、财力、信息、管理
四种经济资源：
土地、劳动、资本、管理
结论：管理也是生产力
结 论： 一、组织是管理的载体，离开组织谈 管理没有任何意义。
二、管理是伴随着组织的出现而产生 的，管理普遍存在于各种类型组织。
管理就是分配任务
管理就是指导工作
管理就是找人谈话
管理就是签字把关
管理就是考核奖惩
罗宾斯管理学原理PPT课件
10–9
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
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10–32
图表 10–7 群体行为模型
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10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
罗宾斯管理学ppt课件
制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动； 那些订单需要完成；谁来完成；什么时ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ完成 等
协调各项活动
资源管理：图表
甘特图
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形 图
展示各种任务期望和实际进程
负荷图
改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定 的资源
使管理者便于计划和控制资源使用
图表 9–5 甘特图
第9 计划工作的工具
章
和技术
进化！进化！？
恐龙是生活在距今大约2亿3500万年至 6500万年前，支配全球陆地生态系统超过 1亿6千万年之久。
大部分恐龙已经灭绝，但是恐龙的后代— —鸟类存活下来，并繁衍至今。
评估环境技术
环境扫描
搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中 正在发生的变化
竞争对手情报
改进
标杆比较
寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对 手的最佳实践的方法
通过分析比较这些实践，进而提高公司的 绩效
标杆比较的步骤识别：
•标杆比较的对象 •可以比较的组织 •数据收集的方法
成立基准比较 计划团队
准备和实施 行动计划
最佳实践
收集内部和 外部数据
分析数据识别 绩效差距
© Prentice Hall, 2002
9-10
资源分配技术
资源类型
组织资源
财务资源：债券，股票，及保留盈利 物质资源：建筑，设备和原材料 人力资源：经验，技能，知识和能力 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据
库
资源分配：预算
预算
分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大 规模的资本支出)
被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术
协调各项活动
资源管理：图表
甘特图
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形 图
展示各种任务期望和实际进程
负荷图
改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定 的资源
使管理者便于计划和控制资源使用
图表 9–5 甘特图
第9 计划工作的工具
章
和技术
进化！进化！？
恐龙是生活在距今大约2亿3500万年至 6500万年前，支配全球陆地生态系统超过 1亿6千万年之久。
大部分恐龙已经灭绝，但是恐龙的后代— —鸟类存活下来，并繁衍至今。
评估环境技术
环境扫描
搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中 正在发生的变化
竞争对手情报
改进
标杆比较
寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对 手的最佳实践的方法
通过分析比较这些实践，进而提高公司的 绩效
标杆比较的步骤识别：
•标杆比较的对象 •可以比较的组织 •数据收集的方法
成立基准比较 计划团队
准备和实施 行动计划
最佳实践
收集内部和 外部数据
分析数据识别 绩效差距
© Prentice Hall, 2002
9-10
资源分配技术
资源类型
组织资源
财务资源：债券，股票，及保留盈利 物质资源：建筑，设备和原材料 人力资源：经验，技能，知识和能力 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据
库
资源分配：预算
预算
分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大 规模的资本支出)
被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术
罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_18b
Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved
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Strategic Role of Operations Management
• Today, successful organizations recognize the crucial role that operations management plays as part of the overall organizational strategy to establish and maintain global leadership.
Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved
Organizational Processes
• Organizational processes: the ways that organizational work is done
• Service organizations: organizations that produce nonphysical products in the form of services
Copyright © 2018 Pearson Education, Ltd. All Rights Reserved
• Six Sigma: a quality program designed to reduce defects and help lower costs, save time, and improve customer satisfaction
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Strategic Role of Operations Management
• Today, successful organizations recognize the crucial role that operations management plays as part of the overall organizational strategy to establish and maintain global leadership.
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Organizational Processes
• Organizational processes: the ways that organizational work is done
• Service organizations: organizations that produce nonphysical products in the form of services
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• Six Sigma: a quality program designed to reduce defects and help lower costs, save time, and improve customer satisfaction
罗宾斯《管理学》原版讲义PPT精选文档
• Organizational Citizenship Behavior (OCB)
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
LEARNING OUTLINE
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
罗宾斯管理学通用课件
企业社会责任的实现方式
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
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10–3
重要的员工行为
• 员工生产率
➢ 员工生产率是对员工工作效果和效率的测量。
• 缺勤率
➢ 未能如期进行工作的概率。
• 离职率率
➢ 自愿地或不自愿地长期退出一个组织的概率。
10–4
重要的员工行为
• 组织公民行为 (OCB)
➢ 不包括在员工正式工作要求中的员工自由决定的行为， 但是同样可以促进组织的有效性。
10–14
大五人格模型
• 外倾性
➢ 喜爱社交、善于言谈、武断 自信
• 随和性
➢ 性情随和、与人合作、值得 信任
• 责任意识
➢ 富有责任感、可靠、始终如 一、成就取向
• 情绪稳定性
➢ 平和、热情、安全，或紧张、 焦虑、失望、不安全
• 经验的开放性
➢ 富于幻想、具有艺术方面的 敏感性及聪慧性
10–15
• 工作满意度
➢ 员工对自己工作的总体态度
10–5
重要的员工行为
• 工作场所不当行为
➢ 会对组织或组织中的成员产生负面影响的员工的故意 行为。
➢ 不当行为的类型
❖ 偏差 ❖ 攻击行为 ❖ 反社会行为 ❖ 暴力
10–6
影响员工行为的心理因素
• 态度 • 人格 • 认知 • 学习
• 员工生产率 • 缺勤率 • 离职率 • 组织公民 • 工作满意度 • 工作场所不当行为
10–19
知觉
• 知觉
➢ 知觉是指个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织 和理解自己的感觉印象的过程
• 影响知觉的因素:
➢ 知觉者的个性特征—兴趣、偏见、期望 ➢ 目标的特征—独特性、可比性和相似性 ➢ 情景因素—地点、时间、场所—影响知觉者对目标注
意力的转移
10–20
图表 10.3 知觉任务: 你看到了什么?
10–22
图表 10.4 归因理论
10–23
对人的知觉
• 归因理论 – 错误与偏见
➢ 基本归因错误
❖ 基本归因错误是指低估外部因素的影响，并高自己的成功归因于内部因素，而把自己的 失败归因于外部因素
10–7
心理因素
• 态度
➢ 评价性陈述—无论是赞同还是不赞同—关于物体、人 和事件
• 态度的组成成分
➢ 认知成分: 一个人拥有的信念、观点、知识或信息 ➢ 情感成分: 态度中的情绪或感受部分 ➢ 行为成分: 个人以某种方式对某人或事做出行动的意向
10–8
态度和一致性
• 人们通过两种途径寻求一致性:
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
10–12
人格
• 人格
➢ 人格是指影响其对他人的反应方式和交往方式的独特 的情感、思维和行为模式的总和
10–13
对人格特性分类
• 迈尔斯—布瑞格斯类型指标 (MBTI®)
➢ 一种得到最广泛使用的人格测评工具。通过测评，它 将个体的人格分为四类:
❖ 社交倾向: 外向型或内向型 (E or I) ❖ 资料收集: 领悟型或自觉型 (S or N) ❖ 决策偏好: 情感型或思维型 (F or T) ❖ 决策风格: 感知型或判断型 (P or J)
情绪
• 情绪
➢ 情绪是一种强烈的情感，它直接指向人或物 ➢ 基本的情绪:
❖ 愤怒 ❖ 害怕 ❖ 悲伤 ❖ 快乐 ❖ 厌恶 ❖ 惊奇
10–16
情绪智力
• 情绪智力 (EI)
➢ 情绪智力指察觉和管理情绪线索和信息的能力 ➢ 情绪智力的五个维度:
❖ 自我意识:体会自我情绪的能力 ❖ 自我管理: 管理自己的情绪和冲动的能力 ❖ 自我激励: 面对挫折和失败依然坚持不懈的能力 ❖ 感同身受: 体会他人情感的能力 ❖ 社会技能: 处理他人情绪的能力
10–21
对人的知觉
• 归因理论
➢ 个体行为如何被他人感知依赖于我们为这一行为赋予 何种解释
❖ 内因行为: 受到个体控制 ❖ 外因行为: 由外部因素引起
➢ 判断行为的原由:
❖ 区别性: 在不同情境下表现不同的行为 ❖ 一致性: 在同一情景下不同个体表现出相似的行为 ❖ 一贯性: 不同时点表现出同一行为的规律性
10–17
理解个性差异
• 人格—工作匹配理论 (霍兰德)
➢ 员工的工作满意度和离职的可能性，取决于个体的人 格特点与职业环境的匹配程度
➢ 该理论的主要观点:
❖ 存在不同的人格类型 ❖ 存在不同类型的工作 ❖ 工作满意度和离职率与人格和工作的匹配程度有关
10–18
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
10–11
态度的重要性
• 对管理者的意义
➢ 态度是对潜在的行为问题的一种预警:
❖ 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这 样可以降低缺勤率和辞职率
➢ 态度影响员工的行为:
❖ 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满 意度
➢ 员工将试图减少失调，除非:
❖ 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 ❖ 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
➢ 态度之间的一致性 ➢ 态度与行为之间的一致性
• 如果存在不一致，人们会：
➢ 改变他们的态度 或者
➢ 改变他们的行为 或者
➢ 为这种不一致找到合理化的理由
10–9
认知失调理论
• 认知失调
➢ 认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任 何不协调或不一致
❖ 任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少 这种不一致
➢ 减少失调的欲望强度由三种因素决定:
❖ 造成失调的因素的重要程度 ❖ 个体相信自己对这些因素影响的程度 ❖ 失调涉及的奖励
10–10
态度调查
• 态度调查
➢ 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的 工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受
➢ 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任 职的反馈
第10讲 组织行为
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB)
➢ 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点
➢ 个体行为
❖ 态度、人格、认知、学习和激励
➢ 群体行为
❖ 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的
➢ 为了解释、预测和影响行为
10–2
图表 10.1 组织犹如一座冰山
重要的员工行为
• 员工生产率
➢ 员工生产率是对员工工作效果和效率的测量。
• 缺勤率
➢ 未能如期进行工作的概率。
• 离职率率
➢ 自愿地或不自愿地长期退出一个组织的概率。
10–4
重要的员工行为
• 组织公民行为 (OCB)
➢ 不包括在员工正式工作要求中的员工自由决定的行为， 但是同样可以促进组织的有效性。
10–14
大五人格模型
• 外倾性
➢ 喜爱社交、善于言谈、武断 自信
• 随和性
➢ 性情随和、与人合作、值得 信任
• 责任意识
➢ 富有责任感、可靠、始终如 一、成就取向
• 情绪稳定性
➢ 平和、热情、安全，或紧张、 焦虑、失望、不安全
• 经验的开放性
➢ 富于幻想、具有艺术方面的 敏感性及聪慧性
10–15
• 工作满意度
➢ 员工对自己工作的总体态度
10–5
重要的员工行为
• 工作场所不当行为
➢ 会对组织或组织中的成员产生负面影响的员工的故意 行为。
➢ 不当行为的类型
❖ 偏差 ❖ 攻击行为 ❖ 反社会行为 ❖ 暴力
10–6
影响员工行为的心理因素
• 态度 • 人格 • 认知 • 学习
• 员工生产率 • 缺勤率 • 离职率 • 组织公民 • 工作满意度 • 工作场所不当行为
10–19
知觉
• 知觉
➢ 知觉是指个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织 和理解自己的感觉印象的过程
• 影响知觉的因素:
➢ 知觉者的个性特征—兴趣、偏见、期望 ➢ 目标的特征—独特性、可比性和相似性 ➢ 情景因素—地点、时间、场所—影响知觉者对目标注
意力的转移
10–20
图表 10.3 知觉任务: 你看到了什么?
10–22
图表 10.4 归因理论
10–23
对人的知觉
• 归因理论 – 错误与偏见
➢ 基本归因错误
❖ 基本归因错误是指低估外部因素的影响，并高自己的成功归因于内部因素，而把自己的 失败归因于外部因素
10–7
心理因素
• 态度
➢ 评价性陈述—无论是赞同还是不赞同—关于物体、人 和事件
• 态度的组成成分
➢ 认知成分: 一个人拥有的信念、观点、知识或信息 ➢ 情感成分: 态度中的情绪或感受部分 ➢ 行为成分: 个人以某种方式对某人或事做出行动的意向
10–8
态度和一致性
• 人们通过两种途径寻求一致性:
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
10–12
人格
• 人格
➢ 人格是指影响其对他人的反应方式和交往方式的独特 的情感、思维和行为模式的总和
10–13
对人格特性分类
• 迈尔斯—布瑞格斯类型指标 (MBTI®)
➢ 一种得到最广泛使用的人格测评工具。通过测评，它 将个体的人格分为四类:
❖ 社交倾向: 外向型或内向型 (E or I) ❖ 资料收集: 领悟型或自觉型 (S or N) ❖ 决策偏好: 情感型或思维型 (F or T) ❖ 决策风格: 感知型或判断型 (P or J)
情绪
• 情绪
➢ 情绪是一种强烈的情感，它直接指向人或物 ➢ 基本的情绪:
❖ 愤怒 ❖ 害怕 ❖ 悲伤 ❖ 快乐 ❖ 厌恶 ❖ 惊奇
10–16
情绪智力
• 情绪智力 (EI)
➢ 情绪智力指察觉和管理情绪线索和信息的能力 ➢ 情绪智力的五个维度:
❖ 自我意识:体会自我情绪的能力 ❖ 自我管理: 管理自己的情绪和冲动的能力 ❖ 自我激励: 面对挫折和失败依然坚持不懈的能力 ❖ 感同身受: 体会他人情感的能力 ❖ 社会技能: 处理他人情绪的能力
10–21
对人的知觉
• 归因理论
➢ 个体行为如何被他人感知依赖于我们为这一行为赋予 何种解释
❖ 内因行为: 受到个体控制 ❖ 外因行为: 由外部因素引起
➢ 判断行为的原由:
❖ 区别性: 在不同情境下表现不同的行为 ❖ 一致性: 在同一情景下不同个体表现出相似的行为 ❖ 一贯性: 不同时点表现出同一行为的规律性
10–17
理解个性差异
• 人格—工作匹配理论 (霍兰德)
➢ 员工的工作满意度和离职的可能性，取决于个体的人 格特点与职业环境的匹配程度
➢ 该理论的主要观点:
❖ 存在不同的人格类型 ❖ 存在不同类型的工作 ❖ 工作满意度和离职率与人格和工作的匹配程度有关
10–18
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
10–11
态度的重要性
• 对管理者的意义
➢ 态度是对潜在的行为问题的一种预警:
❖ 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这 样可以降低缺勤率和辞职率
➢ 态度影响员工的行为:
❖ 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满 意度
➢ 员工将试图减少失调，除非:
❖ 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 ❖ 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
➢ 态度之间的一致性 ➢ 态度与行为之间的一致性
• 如果存在不一致，人们会：
➢ 改变他们的态度 或者
➢ 改变他们的行为 或者
➢ 为这种不一致找到合理化的理由
10–9
认知失调理论
• 认知失调
➢ 认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任 何不协调或不一致
❖ 任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少 这种不一致
➢ 减少失调的欲望强度由三种因素决定:
❖ 造成失调的因素的重要程度 ❖ 个体相信自己对这些因素影响的程度 ❖ 失调涉及的奖励
10–10
态度调查
• 态度调查
➢ 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的 工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受
➢ 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任 职的反馈
第10讲 组织行为
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB)
➢ 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点
➢ 个体行为
❖ 态度、人格、认知、学习和激励
➢ 群体行为
❖ 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的
➢ 为了解释、预测和影响行为
10–2
图表 10.1 组织犹如一座冰山