建筑设计企业的人力资源管理

建筑设计企业的人力资源管理自“九五”以来，由于国家积极的宏观经济政策影响，国内房地产行业可谓风生水起，发展速度之快令人为之侧目。

相应的，中国建筑设计市场同样发展迅猛，市场收入1995年还只有33亿元，2003年则已突破百亿大关。

快速的发展造就了一大批成功的建筑设计企业，然而欣喜之余，我们却应当看到，外部市场的快速发展向企业的内部管理提出了更高的要去。

也许当年“十几个人，七八条枪”的时候可以一切依靠“拍脑袋”，然而现在处于“成长期”或“调整期”企业却必须开始反思自身的战略、组织、人力资源管理、知识管理、客户关系管理等要素，为自身的可持续发展奠定基础，是企业的内部管理水平与外部的市场发展相适应。

其中，作为知识型企业的一种业态，人力资源管理对于建筑设计企业显得尤为重要。

纵观当前市场上的各类企业，人力资源管理还停留在传统的人事管理的层面上，对于智力密集型企业而言，这一缺点将是致命的。

尤其是随着外资设计院不断进入中国，这一短板将愈发凸现。

就目前而言，国内建筑设计企业在人力资源管理上往往存在以下弊病：·缺乏明确的人力资源战略规划舍去中外合资和外资设计院不谈，就目前国内建筑设计企业的业态而言，一般可分为以下三种：国有大中型设计院。

典型代表为中建开发总公司，北京市建筑设计院等。

这些企业实力雄厚，有政府背景，技术实力雄厚，人力资源丰富。

从经营收入来看，是当前行业内的中流砥柱。

但是不可避免的，他们往往带有浓厚的国有企业色彩，机构臃肿，人浮于事，效率低下，机制落后，虽然有优势却不能转化为胜势。

由于市场的发展导致获利颇丰，但却不具备面对强烈竞争和挑战的实力。

高校设计队伍。

典型代表为清华大学、同济大学的设计队伍。

他们的优势在于品牌效应明显，研发、技术质量极其雄厚，但是他们的市场能力很弱，管理机制不够灵活，缺乏市场化的企业形态和管理模式。

私营设计院。

这些设计院从规模来看一般都偏小，往往是某一两个业内的专家级人物自己开办的小公司。

竞争实力相对较弱，服务内容比较单一，往往依靠的都是合伙人的牌子。

但是他们管理机制灵活，船小好调头，成本低、价格低，人员的投入产出比往往较高。

应当说，这三类企业各有自身的优劣势，但是却不能通过合理的人力资源规划来发挥优势、弥补不足。

企业的管理者往往不清楚：企业应当朝什么方向去？企业现在需要什么样的人才？我应当采取什么样的人力资源政策来保证目标的实现。

人员结构不合理从建筑设计从业人员的整体数目来看，国内建筑设计大师级人物可谓凤毛麟角，总人数应当在60人上下，自然这类人才在企业里是最稀缺的。

但是除了建筑大师以外，一、二级建筑师、结构工程师也未必是多多益善，而是应当在总数上有着合理的结构。

就像医院里无论有多少专家，却始终不能缺少护士。

但是对照上文中提到的三种建筑设计企业，在各自的人员结构上往往也存在着这样那样的不足。

以国有大中型设计院为例，属于典型的“枣核型”人员结构。

也就是说在高端，缺乏大师级的领军人物；而在基层，基础性员工数量也同样不足；中级技术人员队伍过于庞大。

这样导致的结果一方面是缺乏惊世之作，另一方面在某些环节，存在着“能力溢出”的浪费。

而对于私营设计院而言，却是呈相反的“哑铃型”人员结构：核心设计主体是几个业内知名专家，而下一层面往往出现断档，基层人员往往是自行培养的技术人员，他们是执行的主体。

但是由于中层技术人员的缺乏，很容易导致良好的设计思路在具体设计执行时却走了样。

·缺乏有效的绩效管理机制对于当前建筑设计类企业，主要采取项目考核的方式。

由于绩效管理方法的落后，当前的绩效管理还停留在定性的层次上，不易对项目人员进行具体评估，主要表现在：项目收入不易界定。

当前的项目分配带有很大的随意性，因此，某个团队接了个大项目，可能就满载而归；另一个团队可能付出了同样的工作量，但是合同金额小，拿的奖金也就少。

这在团队内部会引起了很大不满。

项目内部成员表现不易衡量。

由于在项目管理中，出现的多数是行为指标，因此很难找到固定的数字依据来进行评估，相当程度上是项目经理的主观判断，容易引发争议。

项目计划不够周详。

对于每一个设计项目，各设计单位一般都会有相应的项目计划，但是这种项目计划往往不够周详，一方面缺乏明确的项目目标，另一方面缺乏明确的阶段划分与里程碑事件，不利于项目工作结果的检查。

·缺乏有效的能力评估与培养机制作为知识密集型企业，员工能力的有效评估与培养是企业的关键成功要素之一。

但当前在广大建筑企业内部，二者执行情况均不理想。

就能力评价来讲，还停留在定性化的阶段，依靠着上级领导的主观印象，因而无法准确鉴别出人员能力的高低，一方面不利于企业人力资源的优化，另一方面，在安排项目人员时，无法准确调配。

对于建筑设计类企业的培训体系，近年来已经有了较大幅度的改善，公司在这方面也有所投入。

但从本质来看，没有摆脱应试教育的框框，员工的进修往往都是为了考取某种资格证书从而提升个人待遇，但个人能力却未必有大幅的改进，整体的培训效果流于形式。

而缺乏了评价机制和培养机制，更直接导致员工的职业生涯规划成为无本之木，没有明确的成长阶梯。

·薪酬激励机制不完善说建筑设计类企业薪酬激励不完善，主要表现在薪酬激励偏向项目，趋于短期化。

而忽视了管理、研发、市场拓展、项目投标等发展性激励，公司对人员的激励政策没有和公司的发展政策结合起来。

企业不知道什么是自己的短板，什么人是企业的关键员工，因此往往好钢不能用在刀刃上，空有优秀的技术团队，业务却不能大幅提升。

那么，对于建筑设计类企业应当采取什么样的措施来提升自己的管理水平呢？首先，在明确战略定位的基础上，梳理自身组织结构。

对于任何一家企业，首先要解决的就是自己向何处去的问题。

自身的优势、劣势何在？我定位于哪一块客户与市场？我应当采取何种产品策略与价格策略？企业战略方向的明晰直接指引着企业所有管理制度的方向。

在此基础上，应当对自身的组织机构重新进行梳理。

例如，由原有的区域性组织向专业性组织转变，将地区分公司转变为体育建筑、医疗建筑等工作室、事业部，促进功能的专业化，从而进一步适应市场细分的要求。

同时完善与项目运作相配套的市场部门、客户关系管理部门其次，根据战略定位，建立完善的人力资源规划与发展体系。

根据我的战略需要，我还需要什么样的专业人才？是技术、市场还是管理人才？还需要多少人？是通过内部培养还是外部招聘的方式来达到人员供需的平衡？一个完整的人力资源规划体系应当为企业发展奠定基石，建立起多元的、平衡的员工队伍。

对于建筑设计院这种典型的智力密集型企业，应当建立自身的能力素质评价体系来规范员工的发展。

一般而言，员工的能力可以分为：专业能力：即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。

管理能力：即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力等。

通过能力素质模型的构建，一方面，企业能够根据能力的要求来完成人员的招聘与选拔；另一方面，员工可以比较发现自身不足，从而设立自身的发展方向。

第三，建立多元化的薪酬-考核机制。

“打破大锅饭”、“引入激励机制”、“实现收入能多能少”早已是老生常谈，这里不想多说。

真正值得我们关注的是，如何在公平性、竞争性、激励性等大前提下，建立起适应建筑设计类企业特点的薪酬激励机制。

对于绩效管理，我有以下几点设想：1）项目管理：在项目启动之初，可以引入竞争机制。

由资深设计人员自行组建设计团队，规划项目时间与预算，投标进入项目。

一方面，优秀的设计人员将成为各项目经理争相拉拢的对象，有利于员工能力素质的提升；另一方面，将有利于项目周期与费用的进一步优化。

在项目进行中，应当加强项目管理的力度。

比如：对于关键时间节点的把控、引入风险预警机制、建立全面预算管理体系。

从而预防项目过程中的突变，控制项目周期，提升项目质量。

2）突出团队业绩，弱化项目业绩。

在建筑设计类企业，项目规模的大小直接影响着员工业绩的好坏。

而项目的分配又带有很大的不确定性，因此，在员工绩效考核的构成中，应当加大整个公司/部门的业绩评价、弱化个人/项目的业绩评价，通过权重的调节，让员工意识到个人收入的决定因素首先是部门整体业绩的好坏，其次才是项目金额的大小。

3）个人业绩评价。

单单针对技术人员而言，业绩考核的内容也应当进行细分，参与项目时间应当是最重要的考核指标之一，通过项目表现对项目时间予以调节，以员工能力成长作为业绩评价的补充。

对于激励机制，则应保持以下两个原则：·倾斜原则。

所谓“好钢用到刀刃上”，就是指企业的薪酬政策要与企业的战略导向相吻合，进一步说，就是企业的薪酬政策要与关键成功要素相吻合。

例如，企业定位于大型公建项目，那么激励政策就应当向大型公建项目的投标倾斜；或者企业决心招揽顶尖技术人才与管理人才，那么他们的薪酬水平和激励方式同样会有所差异。

·多元化原则：因不同职类、不同层次的员工设置不同的薪酬构成与组合。

例如：市场、销售类员工：基薪＋提成奖金；研发类员工：基于能力评价的高基本工资＋收益分享；项目、技术类员工：基本工资＋项目奖金＋收益分享；核心员工：年薪制＋股权激励。

作为智力密集型企业的典型代表，人力资源管理能力、知识管理能力、客户关系管理能力应当是未来建筑设计企业所重点培养的企业核心能力，而人力资源管理又是重中之重。

只有保证优秀人力资源的获取与激励，才是建筑设计企业未来高速发展的有力保证。