软件企业量化管理思想方法.

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软件配置管理

软件配置管理（Software configuration management，SCM）目录软件配置管理 (1)什么是软件配置管理 (2)配置管理的任务 (2)实施软件配置管理的优点 (2)配置软件管理实施的流程 (3)软件配置管理与CMMI (4)软件配置管理案例分析 (4)案例：配置管理在软件企业中的应用 (4)软件配置管理(SCM)是一种标识、组织和控制修改的技术。

软件配置管理应用于整个软件工程过程。

SCM活动的目标就是为了配置管理是对产品进行标识、存储和控制，以维护其完整性、可追溯性以及正确性的学科。

目的是使错误降为最小并最有效地提高生产效率。

1.维护和编制公司配置管理规划、流程和策略。

2.负责日常运行维护及系统优化，负责配置管理工作，包括权限分配、基线管理、版本管理、变更管理、配置审计等;负责配置管理报告的编写和分析。

3.监督和审核项目过程中配置管理规范的实施情况,为项目组提供配置管理流程、工具方面的咨询、培训和支持，参与公司产品及体系认证与维护工作4.负责建立和优化公司配置管理的相关规范和流程并进行相关推广。

不断优化公司配置管理方法和工具(1)定义配置项：软件配置项(SCI)即软件配置管理的对象。

软件开发过程中产生的所有信息构成软件配置，它们是：代码(源代码、目标代码)以及数据结构(内部数据、外部数据)、文档(技术文档、管理文档、需方文档)、报告，其中每一项称为(2)标识配置项：正确标识软件配置项对整个管理活动非常重要，对软件开发过程中的所有软件项目赋予唯一的标识符，便于对其进行状态控制和管理。

(3)定义基线：基线标志着软件开发过程一个阶段的结束，任一软件配置项，一旦形成文档并审议通过，即成为基线。

基本的作用在于把各阶段的工作划分得更明确，使本来连续的工作在这些点上断开，以便检验和肯定阶段成果。

(4)定义软件配置库：软件配置库内容涵盖开发的全过程.实施软件配置管理的优点∙节约费用：缩短开发周期、减少施工费用∙利于知识库的建立：代码对象库、业务及经验库∙规范管理：量化工作量考核、规范测试、加强协调与沟通。

中小型软件企业项目量化管理的应用研究

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量化评价“员工工作价值”科学选拔“两级五类人才”

量化评价“员工工作价值”科学选拔“两级五类人才”作者：蒋建刚杜贺敏来源：《人力资源管理》2015年第03期摘要：保定电力职业技术学院采用“员工工作价值积分制”的办法，从职业资质、岗位绩效、工作创新和其他贡献四个维度，量化评价员工的工作价值和贡献。

量化评价实行分级分类管理，将全体员工分为管理、培训、教学、学管、服务五个类别，选拔出部门级和学院级两级人才，形成科学的人才选拔和评价机制。

关键词：工作价值;;积分;;两级五类;;通道一个组织的发展与其组织中的个人发展密不可分，两者相互影响、相互作用，如果两者的发展计划吻合，对于组织和个人来讲最为有效。

保定电力职业技术学院经过多年的研究和探索，针对人才评价和人才选拔，采用“员工工作价值积分制”来量化评价员工的岗位贡献，基本实现了组织发展与个人发展的有机统一，形成了人人进位、个个争先的良好氛围。

一、员工工作价值积分制和两级五类人才1.员工工作价值积分制。

员工工作价值是指员工自觉融入学院的建设和发展，在推进学院价值最大化的过程中创造的价值;员工工作价值积分制是指员工通过工作业绩获取量化积分的办法。

学院从职业资质、岗位业绩、工作创新和其他贡献四个维度拟定积分标准。

工作价值积分指标体系分两部分：第一部分为通用指标，适用于全体员工，包含四个一级指标和二十个二级指标;第二部分为专业指标，仅适用于本专业员工，包含四个一级指标和十六个二级指标。

2.两级五类人才。

学院将优秀人才分为两级：部门级和学院级，一般员工先竞聘部门级优秀人才，学院级从部门级中进一步选拔。

根据不同的岗位性质和工作职能，学院将全体员工分为五大类：行政类、培训类、教学类、学管类和服务类，五个类别的员工工作价值积分分类统计，选拔和评价以工作价值积分值为主要依据。

二、主要做法1.组织管理。

学院成立优秀人才选拔领导小组，全面负责优秀人才的遴选工作，归口管理部门为人力资源部，负责员工工作价值积分管理，负责优秀人才选拔、管理、考核等工作，各部门设一名兼职职工负责本部门职工的积分测算和数据统计工作。

积分制管理理念

什么就是AIMS积分制管理积分制管理,与传统管理完全不同,就是一种创新型得管理模式,就是把员工得工作与行为,用数字量化,让员工每天都主动做促进性得工作,让工作由“量变”产生“质变”,整合人得能动性,使员工与企业共同成长,实现了在公司内用数字说话,让事实证明一切得一套独一无二得企业管理系统。

通过积分制管理,把员工得能力与综合表现,以数字来衡量,用软件记录,永久保存,反映与考核员工得综合表现,然后再把各种物质待遇,如:奖金、抽奖、福利、晋级、评优、培训、旅游、养老保险、商业保险、出国、季度奖、年终奖金等,把这些员工梦寐以求得奖励,与员工得分值巧妙挂钩,并向分值高得员工倾斜,从而达到激励人得主观能动性,充分、全方位、长久调动员工积极性,彻底解决企业管人得问题。

员工就是否优秀,就是否达标,老板可以瞧多态报表,每天、每周、每月随时查阅,轻而易举,全盘掌握,再也不用凭感觉管理企业。

积分制管理帮您挖掘好员工留住好人才分值高得员工,能够比分值低得员工,享受更多得福利待遇,这意味着她为企业付出了更多、创造了更多;同时,积分制管理还打破了大锅饭式得分配模式,为企业节省了大量成本。

员工得量化分值,终生有效,如果员工离开企业,她得一切全部清零,以后只能从头再来。

所以,积分制管理为员工建立了数字银行,让企业快速成为培养人才得平台。

实施积分制管理,把所有工作指标都量化。

最终,公司管理中得各种困惑都得到了解决,企业才能提升服务、提升质量、规避风险、持续增加利润,公司得形势一年比一年好,员工一年比一年稳定,积极性也越来越高,公司规模也越来越大,效益成倍增加,老总与管理层却越来越轻松,公司就进入了一种无风险得经营状态！这种惊人得结果,只有积分制管理能够为您实现！积分制管理给企业带来得改变1、让管理工作变得简单、高效、快速,让企业老总越来越节省精力,即使不在公司,一样可以用极高得技术水准来管理公司。

2、建立了育人得平台,培养员工职业操守,精准锁定优秀员工,永不流失。

企业管理量化规章制度范本

企业管理量化规章制度范本第一章绪论第一条为了提高企业管理水平，促进企业可持续发展，树立规范、科学、高效的企业管理制度，制定本规章。

第二条企业管理量化规章制度是企业内部规范和约束，适用于全体从业人员，包括管理人员、普通员工等。

第三条企业管理量化规章制度要贯彻落实党的方针政策，坚持党的领导，全面加强和改进企业管理工作。

第四条企业管理量化规章制度内容应具有科学性、合理性、针对性和操作性，确保规章制度的有效实施。

第二章企业管理体制第五条企业应建立健全组织机构，明确岗位职责，建立制度，实行分工管理，形成规范有序的管理体系。

第六条企业管理层应当积极引进和培养管理人才，建立健全激励机制，提高管理人员素质和管理水平。

第七条企业应建立健全决策机制，实行科学管理，确保决策程序的合法性和透明度。

第八条企业应建立健全考核评价机制，实行绩效考核，激励员工的积极性和创造性。

第三章企业管理制度第九条企业应建立健全内部管理制度，包括人事管理制度、财务管理制度、生产管理制度等。

第十条企业应建立健全外部管理制度，包括市场管理制度、供应链管理制度、客户管理制度等。

第十一条企业应建立健全安全管理制度，包括生产安全管理制度、劳动安全管理制度、信息安全管理制度等。

第四章企业管理政策第十二条企业应制定管理政策，明确管理目标和管理原则，指导和规范企业管理活动。

第十三条企业应制定管理计划，确保管理目标的实现，并实施跟踪评估，及时调整管理计划。

第十四条企业应定期组织管理会议，研究管理问题，协调管理工作，解决管理矛盾，促进管理创新。

第五章企业管理流程第十五条企业应建立健全管理流程，明确管理流程的每个环节和责任人，确保管理活动的有序进行。

第十六条企业应建立健全信息流程，确保信息的及时传递和共享，促进管理决策的科学化和准确性。

第十七条企业应建立健全审批流程，实行事前审批、事中监督和事后评估，确保管理活动的合规性和规范性。

第六章企业管理要求第十八条企业管理人员应具备丰富的管理经验和较高的管理水平，能够熟练运用管理工具和方法。

量化管理

量化管理量化的定义：通过设置一些指标，并寻找这些指标的关系，赋予指标一定的权重，通过公式将它以数值的方式表达出来。

量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一,许多企业已经开始意识到科学决策的重要性。

部份企业已经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。

但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训,因此导致经常性的错误使用各种量化方法,许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。

这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。

据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。

这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。

量化管理法是指在布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。

量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。

“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。

“质量”是指完成工作的标准。

三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则在执行中必然会有偏差，影响工作质量。

量化管理法：管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。

要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。

常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。

告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。

总之一句话，未能达到管理者预想的效果。

但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。

一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。

究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。

比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。

由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。

软件企业量化管理的思想方法

Ｍａａｅｎｇｍｅｎｔ管理ｌｇｎｅｉｇＭａａｅｍｅｔ工程管理Ｅｎｉｅｒｎｇｎｎ
定时，称之为处于控制状态。此时，产品的质图是遵循正态分布计量特征的平均数一极差量特征是服从确定概率分布的随机变量，它的分布（或其中的未知参数）可依据较长时期在稳定状态下取得的观测数据用统计方法进行估计。分布确定以后，质量特征的数学模型随之确定。为检验其后的生产过程是否也处于控制状态，就需要检验上述质量特征是否符合这种数学模型。为此，每隔一定时间，在生产线上抽取一个大小固定的样本，计算其质量特征，若其数值符合这种数学模型，就认为生产过程正常，否则，就认为生产中出现某种系统性变化，或者说过程失去控制。这时，就需要考虑采取包括停产检查在内的各种措施，以期查明原因并将其排除，以恢复正常生产，不使失控状态延续而发展下去。应用最广的控制图是Ｗ．休哈特在１２年提Ａ．９５出的，一般称之为休哈特控制图，如图６所示。它的基本结构是在直角坐标系中画三条平行于横轴的直线，中间一条实线为中线，上、下两条虚线分别为上、下控制界限。横轴表示按一定时间间隔抽取样本的次序，纵轴表示根据样本计算的、表达某种质量特征的统计量的数值，由相继取得的样本算出的结果，在图上标为一连串的点
测数据；如果能够很好地拟合，则可以根据自
变量作进一步预测。＠
一责理合（适程ｎ计语国目上总林方任ｇ序ｓ出言内管海经锐理编论设＠版》企ｘ漫法，辑致计ｃ业等索解《和指ｄ软８需ｓ科析：部董．南ｎ件》求软技力 —、工件的于世书创ｅ程ｔ研产始创晓《Ｏ累与质发品人作＋量项管兼ｄ／ｏｃ图）。高

企业量化管理基本概念

企业量化管理基本概念1.1 什么是量化管理量化管理，是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，对关键的决策点及操作流程实行标准化操作的管理模式。

【摘自百度百科】量化管理借鉴吸收自然科学的方法和手段来解决管理问题，把管理活动抽象成数学模型，运用各种数学方法对管理结果统计分析，追求管理结果的数量化和精确化，在一定程度上促进了管理的科学性、严谨性。

如今各行各业纷纷引入量化管理方法，对于重视“业绩”的机构，例如政府和企业，尤其倡导量化管理。

因为不善于使用数据的话，实在难以说清楚做了什么、做得好与坏。

任何方法都有其适用范围和局限性，量化方法并不是万能的。

用量化方法来考察社会活动，从表面上看似乎增加了科学性，而实质上可能造成了对事物本质的误解。

在某些情况下，数字能够有效地表达事物的部分特征，但是数字不能表达全部特征。

有些量化结果看似精确而实际上不能反映事实真相。

例如把一个亿万富翁和九个穷光蛋放在一起，可以精确地算出平均财富，这种量化结果掩盖了贫富差异的实质，得出了十个千万富翁的荒谬结论。

作者对量化管理的理解：量化管理不是革命性的管理方法，它和传统管理之间的不是“推翻和取代”关系，而是“补充和升华”关系。

量化管理是建立在传统管理基础之上的更加精确、更高效率的管理方法。

如果没有大量的基础实践，就无法提炼出有效的数据，量化管理就无从下手。

即使企业娴熟地掌握了量化管理方法，而最终的管理成效仍然依赖于集体的智慧、能力、责任心、经验教训等。

企业管理的目的是：让全员做正确的事情，并且把事情做好，从而实现甚至超越企业预期目标（如果目标不合理，就要修正目标）。

企业量化管理的目的是：精确地描述企业各项工作及其目标，运用数学统计分析方法，让人们快速、精确地了解企业各个方面的实际状况，为管理者解决问题和做出决策提供简洁明了的数字依据，从而提高管理效率、提升企业效益。

项目量化管理与量化质量目标

项目量化管理与量化质量目标
CMU SEI的CMMI模型中，把一个软件企业的软件能力成熟度分成五个等级。

分别为初始级，可重复级，已定义级，已管理级和优化级。

各成熟度等级的特征如下：
初始级—软件过程是无序，无章可循的，软件项目的成功依赖项目组中的关键成员的个人能力，项目的成功是偶然和不可预见的。

可重复级—项目已经定义了最基本的项目管理过程，对项目的进度，成本和质量在一定程度上起到控制作用，对同类型的项目，一些成功的经验是可以被复用和优化到新的项目过程中去的。

已定义级—软件项目管理过程已经上升为组织级别的标准过程规范。

组织的项目过程采用或裁剪自组织标准过程。

已管理级—软件过程表现逐步稳定，软件过程和产品质量都能有量化的衡量准则，可以量化控制和预测过程和产品质量。

优化级—在已管理级的基础上，通过对过程革新，来不断的优化过程，从而达到持续改进。

那么，对于达到或者将要达到已管理级的这些公司，如何利用这些过程数据来控制和预测产品质量呢？基于规模数据和缺陷数据是很多公司比较早收集的，而且相关过程也是比较早达到稳定的，我们可以先从缺陷数据开始入手，建立初步的质量目标分解和质量预测体系。

符合GJB5000A的软件工程化管理体系建立与实施整体解决方案

国际上支持“过程观”体系包括IS09000（ISO9001B）、ISO/IEC15504和CMM/CMMI。总装备部基于CMMI标准和军用软件研制特点，制定了GJB5000A标准，要求军用软件研制单位依据GJB5000A制定软件质量管理体系，所有的军用软件研制单位2015年之前要达到2级，同时要开展3级和4级技术研究与试点2020年前，所有要求达到3级的军用软件研制单位要达到3级，部分要达到4级，同时开展5 级评价技术研究与试点；2025年前，所有软件研制单位均要达到规定等级的要求。
从已定义级（ML3）到已量化管理级（ML4）提升重点是使用合适的统计技术或其它定量技术，来管理一个或多个关键子过程的绩效，以确保能预测过程绩效。
5.优化级（ML5）
优化过程是经过更改和改编，以满足现行的与预定的相关业务目标的已定量管理过程；优化过程关注，通过增量式和创新式的技术进步，持续地改进过程绩效，如下图所示。
从已管理级（ML2）到已定义级（ML3）提升重点包括：严格规范工程过程所有活动/制品；构建组织标准过程库；构建组织资产库；对组织过程绩效进行分析，发现问题，并改进。
4.已定量管理级（ML4）
使用统计技术和其它定量技术对已定义过程进行定量预测；标识过程变异的特殊原因，处理此特殊原因的来源，以免重现；将质量与过程绩效的测量值纳入组织的测量仓库，以支持今后基于事实的决策，如下图所示。
3.进行理念和实务培训，帮助员工提高过程管理意识，掌握提高质量、提高生产率、降低成本的具体方法
员工是项目执行的主体，员工对规范、工具的理解、运用以及员工能力水平是项目成功的关键。通过提供GJB5000A、软件研制过程、质量管理等课程，提高员工对“过程质量”的认识，积极按照规范执行项目；通过提供本企业研制体系、工具软件的使用及实际项目案例培训，使员工掌握具体的工作方法；通过提供规模估算技术、设计技术、编码技术、测试技术等培训，提高员工相关能力水平，提高效率、质量，降低成本、风险。

软件项目风险管理策略与方法

软件项目风险管理策略与方法软件项目风险管理是项目管理中非常重要的一个环节，它涉及到对项目过程中可能出现的问题、困难和机会的识别、分析和应对。

有效的风险管理可以帮助项目经理更好地规划和执行项目，降低潜在风险，提高项目成功率。

首先，我们要明确什么是风险。

风险是指在项目过程中可能出现的问题、困难和机会，包括技术风险、市场风险、人力资源风险、财务风险等。

风险可能来自于外部环境，也可能来自于内部管理。

无论哪种风险，如果不能及时识别和处理，都可能对项目造成严重影响。

接下来，我们来探讨如何进行软件项目的风险管理。

风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控四个阶段。

一、风险识别风险识别是风险管理的基础，其目的是找出项目中可能存在的风险，识别风险的性质和来源。

这一阶段需要收集项目相关信息，通过会议、访谈、问卷调查等方式，找出潜在的风险点。

二、风险分析风险分析是对识别出的风险进行量化和定性分析，包括风险发生的可能性、影响程度、时间等。

这一阶段需要利用历史数据和经验，对每个风险进行概率和影响评估，以便制定相应的应对措施。

三、风险应对风险应对是根据风险分析的结果，制定相应的应对策略和措施，以降低风险发生的可能性和影响程度。

常见的风险应对措施包括预防、缓解、转移和应急响应等。

这一阶段需要根据不同风险的性质和实际情况，制定针对性的应对方案。

四、风险监控风险监控是在项目执行过程中对已识别的风险进行持续的跟踪和观察，及时发现和处理新出现的风险。

这一阶段需要定期进行风险评估和审计，以确保风险管理计划的实施效果。

同时，通过反馈机制不断完善风险管理方案，提高项目执行效率和质量。

在软件项目中，常见的风险管理措施包括：1.需求管理：通过明确需求范围、优先级和变更流程，降低因需求变更带来的风险。

2.技术评审：通过技术评审和代码审查，提前发现和解决技术问题，避免后期技术难点和技术瓶颈对项目的影响。

3.测试管理：通过制定详细的测试计划和测试用例，确保软件质量，降低因软件缺陷带来的风险。

看看华为是如何做质量管理工作的

看看华为是如何做质量管理工作的看看华为是如何做质量管理工作的华为企业一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢?其实也很简单，就是华为注重质量管理工作，那么到底是怎么做的呢?下面就和店铺一起来看看吧!一、跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。

当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注)和集成供应链ISC体系(Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。

ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注)。

那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。

所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。

IPD和CMM 是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。

在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。

华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。

欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。

在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。

对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。

彻底的量化管理

任何方法都有其适用范围和局限性，量化方法并不是万能的。用量化方法来考察社会活动，从表面上看似乎增加了科学性，而实质上可能造成了对事物本质的误解。在某些情况下，数字能够有效地表达事物的部分特征，但是数字不能表达全部特征。有
2.量化管理的特征和优点
2.1 量化的工作目标比定性的目标更加清晰明了，避免人们对工作目标的理解有较大差异而导致执行结果偏离目标。
4.量化管理的应用原则
4.1 企业既要有定性目标，又要有量化目标。
所谓定性目标，是指用简洁明了的几句话来表达企业的使命或志向。直白一些的定性目标，例如“成为中国最强、全球领先的电信设备供应商”。含蓄一些的定性目标，例如“成为更加健康、更加长久的企业”。
定性目标的优点是：为公司指明了方向，有丰富的内涵，能够形成企业特有持久的文化。其缺点是：不好把握程度，不好考核是否达到目标。
2.量化管理的特征和优点
2.4 量化管理使员工绩效分析更加公正透明，利于企业稳定发展。
量化管理使得：工作流程是标准化的，容易考核员工是否遵守流程制度；工作目标是量化的，容易考核员工有没有达到目标。相同工种的人员采用相同（或相似）的考核制度，所有人员的工作记录都保存在数据库中，而不是保存在上级领导最近1个月的记忆中，绩效分析过程公正透明。
千百年来，中国人民的生活和工作，都倾向于定性管理而非量化管理。例如中国厨师做菜，基本上都是凭感觉，几乎不用天平、量杯之类度量工具。连菜谱都写“盐少许”，具体放多少盐，由厨师自己把握。厨师只用一把菜勺，飞快地点取盐、酱油、味精、葱、姜、蒜等配料，如果取多了，用手一抖即可。这种非常不量化的做法，似乎不妨碍做出大量美味佳肴。反之，如果你让厨师用天平和量杯去配料，他就完全失去了感觉，简直不知如何下手。

企业管理中的思想道德教育和文化建设

企业管理中的思想道德教育和文化建设企业管理中的思想道德教育和文化建设随着经济全球化的加速，社会变革的不断推进，企业管理面临越来越多的挑战和机遇。

思想道德教育和文化建设已经成为企业管理的重要组成部分，也是企业长期发展的保障。

本文将重点探讨企业管理中的思想道德教育和文化建设。

一、企业管理中的思想道德教育1.企业管理中的思想道德概念企业管理中的思想道德可以理解为企业内部员工的行为准则和价值观。

其目的是引导员工以正确的价值观为指导，保护公司利益的同时，也关心员工的个人利益，可以实现企业的长期发展，提高员工个体的发展成果。

在当前的市场环境下，企业越来越强调道德规范，逐渐形成了企业的核心价值观大小谋略，即“质量第一，诚实守信，全体感受，创新共赢”。

企业文化中的价值观不仅要满足经济需求，也要适应社会发展，为员工提供一个想学习，敢于创新，能够终身发展的环境。

2.企业管理中的思想道德教育实现方法企业管理中的思想道德教育是一个长期、系统的过程。

在实现中，可以采用以下方法：（1）组织员工参加思想道德教育活动。

企业可以组织员工参加社会公益活动、公益知识宣传讲座、道德模范演讲等，加深员工对价值观的认识。

（2）制定规章制度。

企业应该制定管理规章制度，加强对员工行为的规范。

（3）关注企业文化建设。

企业应该创造一个和谐和多元化的企业文化氛围，通过企业文化的传播，引导员工认同企业文化的核心价值观。

（4）提供道德礼仪培训。

企业应该为员工提供礼仪、沟通、合作等方面的培训，提高员工的道德素养。

二、企业管理中的文化建设1.企业管理中的文化概念企业文化是指企业在长期发展和管理实践中逐步形成的一种社会文化现象，包括企业的价值观、组织结构、管理模式、行为准则等。

企业文化的建设可以增强企业凝聚力，提高企业整体效益。

2.企业管理中的文化建设方法（1）发扬企业传统文化。

企业应该总结公司发展经验，传承好的企业文化。

如苏州园区要做到既承传统又有创新，让企业成为一个温馨的大家庭。

关于量化项目管理的描述

关于量化项目管理的描述量化项目管理是当今项目管理领域中一种日益受到重视的管理方法。

随着科技的发展和信息化时代的到来，项目管理已经成为企业实现战略目标的重要工具。

传统的项目管理方法往往侧重于经验和直觉，难以量化和评估项目进展和风险。

而量化项目管理则通过利用数据分析和数学模型等工具，帮助项目团队在决策和执行过程中做出准确的预测和评估，从而提高项目成功的概率和效率。

随着信息技术的不断发展，数据在当前社会中扮演着越来越重要的角色。

数据的增长速度呈现指数级增长，如何从海量数据中提取有用信息，成为企业管理和决策的关键。

在项目管理中，数据分析和量化方法的引入，可以使项目团队更准确地了解项目进展情况，识别问题和风险，从而及时调整和优化项目执行计划。

在这个信息时代，只有依靠数据和科学方法，才能够实现对项目的有效管理和控制。

量化项目管理的核心在于将定量分析的方法和工具应用于项目管理中。

传统项目管理中，项目经理和团队更多地依赖于主观经验和直觉来做出决策。

而在量化项目管理中，项目团队可以通过数据分析和数学模型等工具，以客观的方式评估项目的进展情况和潜在风险，并根据数据结果做出相应的调整和决策。

这种基于数据和科学方法的项目管理方式，可以使项目团队更加明智地进行决策，提高项目的成功率和效率。

在量化项目管理中，数据是核心资源。

项目团队需要收集、整理和分析大量的项目数据，以便更好地了解项目的整体情况和趋势。

通过数据分析，项目团队可以准确地评估项目的进展情况，发现潜在问题和风险，并采取合适的措施进行调整和优化。

数据分析还可以帮助项目团队预测项目的未来走势，从而提前制定应对措施，确保项目的顺利进行。

除了数据分析，量化项目管理还包括了一系列其他方法和工具的运用。

比如，在项目计划阶段，可以通过PERT图和Gantt图等工具，对项目的时间表和进度进行可视化和量化分析，从而更好地安排和管理项目资源。

在风险管理方面，可以使用决策树和蒙特卡洛模拟等方法，评估项目的潜在风险并制定风险应对策略。

软件过程能力及成熟度评估管理办法

软件过程能力及成熟度评估管理办法软件过程能力和成熟度评估管理办法是指评估和管理软件开发过程能力和成熟度的一种方法。

它主要依据国内外先进的软件过程能力模型和评估方法，根据软件项目的实际情况，量化评估和管理软件开发过程的能力和成熟度，指导企业进行过程改进，提高软件开发的质量和效率。

1.评估目标和范围：明确评估的目标和范围，确定要评估的软件过程以及评估的详细内容。

评估目标可以是评估企业的软件过程的能力水平，也可以是评估特定项目的软件开发过程的成熟度水平。

2.评估方法和指标：选择适合的软件过程能力模型和评估方法，确定评估的指标和评分标准。

常用的软件过程能力模型包括CMMI、SPICE等，评估方法可以是自评、外审、外部评估等。

3.评估计划和执行：编制评估计划，确定评估的时间、地点、参与人员等，组织评估的具体实施。

对于大型企业或者特定项目，评估可以分为多个阶段，逐步深入，确保评估的全面性和准确性。

4.评估结果和报告：根据评估的结果，编制评估报告，对软件开发过程的能力和成熟度进行评价和分析。

报告中应包括评估结果的总结、评估所面临的问题和挑战、改进的建议和方案等。

5.过程改进和跟踪：根据评估结果和报告，确定软件开发过程的改进方向和优先级，制定改进计划，并进行实施和跟踪。

改进计划应明确改进的目标、方法和时间节点，确保改进效果的可衡量性和可跟踪性。

软件过程能力和成熟度评估管理办法的实施可以帮助企业全面了解和评估自身软件开发过程的能力和成熟度，发现存在的问题和不足，为软件开发过程的改进提供科学依据。

同时，它还可以促进不同企业之间的比较和学习，推动软件行业的整体进步。

总之，软件过程能力和成熟度评估管理办法是一个对软件开发过程进行全面评估和管理的重要方法，它对于提高软件开发的质量和效率、发展软件产业具有重要意义。

CMM4中量化管理的解决方案

２ＰｏｉｃｌｙａｏａｒｆｅｇａｈｃｎｏｍａｉｃｎｅＮａｊｇｒｏｌｎｅｉ，Ｎｎｎ１０７Ｃｉ；．ｒｖｎｉｂｒｔｙＧｏｒｐｉＩｆｒｔｎＳｉｃ，ｎｉｍｒＵｉｒｔａｊｇ０９，ｈａａＫｅＬｏｏｏｅｎＮｏｖｓｙｉ２ｎ
ｑａｔａｉｅｎａｅｎａｅｏｒｒｊｃ．ＳｕｎｉｔｅｎａｅｏｔｔｎＣｕｉｔｌｍａｇｄｔｍａｇｕｏｔｏａｔａｉｌｍａｇｄｉｉｒｎＭＭ４ｎｔｖｙｏｙｐｅｑｔｖｙｓｍｐａｉ．
Ｋｅｏｄ：ｑａｔｔｅｙｍａａｅ；ＣＭＭ；ＱＭ；ＳＭｙｗｒｓｕｉｉｌｎｇｄｎｔｖ
张亦含，沈敏
（．１江苏工业学院计算机科学工程系，江苏常州２３１；．１０６２南京师范大学地理信息科学江苏省重点试验室，江苏南京２０９；３１０７．南京富士通南大软件技术有限公司，江苏南京２００）１０８
维普资讯
第２卷第５７期
Ｖｏ．１２７
Ｎｏ．５
计算机工程与设计
ＣｏｕｅｇｎｅｎｎｓｇｍｐｔｒＥｎｉｅｒｇａｄＤｅｉｎｉ
２０年３０６月
Ｍａ．２６ｒ００
国防部委托制定的软件过程改良、评估模型，也称为ＳＩＳＥＷ－
ＣＭＭ（ｏｔｒｅｅｇｎｅｉｇｉｓｉｔｏｔｒｅｃｐｂｌｙｍａｕｉｓｔｗａｎｉｅｒｎｔｕｅｓｆｎｔＷａａａｉｔｔｒｔｉｙ

“五到位”工作法

实施“经营者”管理模式“五到位”工作法序言1、“五到位”工作法内容第一到位：经营体划分到位第二到位：资源量化到位第三到位：内部价格体系建立到位第四到位：计算机结算到位第五到位：收入与绩效挂钩到位2、“五到位”工作法文化理念“企业内部有市场有交换”的思想理念“资源有效利用有偿使用”的思想理念“人人能经营人人会理财”的思想理念“管理手段到机公开公正”的思想理念“经营绩效决定经营收益”的思想理念一、第一到位: 经营体划分到位经营体是按照“经营者”管理模式的要求，在企业中划分出来的“最小”核算单位，它是依照买卖关系、服务关系、契约关系等市场经济规则建立和运作的，实行自主经营、自负盈亏，依据经营业绩和管理考核获得收益分配的企业内部虚拟的非法人经济单位。

1、划分要求2、遵循原则3、明确五大岗位、五大岗位：生产、物资流通、生产支持、技术、管理三种关系：买卖关系、服务关系、契约关系4、经营体分类根据五类岗位划分，可以将经营体划分为五种类型: 生产型经营体生产支持型经营体、物资流通型经营体、技术型经营体、管理型经营体5、构建“二图一链”经营体框架图要求：整体规划,一步到位; 分步实施、滚动推进经营体经营链要求：从原材料采购、生产制造到产品销售的全过程的经营链经营体关系图要求：明确经营体在经营链中与其他经营体的关系6、构建“经营链”应注意的问题7、其它需注意的问题二、第二到位: 资源量化到位资源量化就是通过将与企业生产经营相关的设备资源、房屋资源、物资资源、能源资源、人力资源进行货币量化，并合理分解、分摊给各个经营体的过程。

1、量化要求经营体资源和费用必须正确细化量化经营体资源和费用必须分到各经营体2、遵循原则3、资源量化内容资源主要按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素货币量化设备资源量化房屋资源量化物资资源量化能源资源量化人力资源量化4、资源量化应注意三、第三到位:内部价格体系建立到位内部价格体系是各类经营体按照买卖关系、服务关系、契约关系实现“经营”价值交换时所采用的价格是制定经营体经营方案的基础，是建立内部市场有效运作前提1、要求2、遵循原则3、内部价格体系的五种价格根据经营体类型和交易关系的不同，内部价格体系包括：产品销售价格、物资采购价格、服务收费价格、项目契约价格、内部收购价格4、内部收购价格的特点5、建立内部收购价格应注意三、第四到位:计算机结算到位计算机结算到位是企业构建“经营者”管理模式的必然需要，为准确地演绎“经营者”管理的思想理念和操作方法，上汽集团开发了《经营者计算机管理系统》软件，用IT语言和技术将“经营者”管理达到运行规范化、操作具体化、管理可视化。

e理流程wbs估算方法和量化管理实施方案

项目管理
四大变量
范围
项目范围管理的作用就是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。
基于书面而非口头，基于明确而非模糊的范围将从根本上提升软件开发的质量和效率。
质量
质量是指项目满足明确或隐含需求的程度。
成本
软件企业成本指完成项目实施所需要的费用
进度
项目策划
2）英国皇家建造师学会和美国建造师学会：
项目管理是从项目开始到结束，通过对一个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量标准。涵义：
①项目管理的内容包括项目的全部策划、
（规划）、控制和协调； ② 项目整个寿命周期的管理； ③按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。
项目估算_软件项目规模估算方法
•代码行法 •类比法 •DELPHI法 •功能点法
•参数化模型法 •自顶向下法 •自底向上法 •对象点法
软件规模转换为工作量
功能点转化为代码行
代码行转化为工作量
功能点转化为工作量
培训大纲
项目管理项目监督和控制流程数据分析和改进流程案例分析项目计划的制定项目监控措施量化项目管理
制定测量计划
收集测量
Y
数据
分析测量数据
汇报测量结果
项目测量表
问题管理
问题分类
进度问题工作量问题成本问题资源问题风险问题技术问题
培训大纲
项目管理项目监督和控制流程数据分析和改进流程案例分析
项目计划的制定项目监控措施量化项目管理
数据分析和改进流程
组织测量指标库
组级级
策划测量和分析
项目级
组织测量表各部门测量报告

软件开发质量管理体系

软件开发质量管理体系一、软件产品质量的特点按照ISO 9126的定义，软件的质量通常可以从以下六个方面去衡量(定义)•功用性(Functionality),即软件是否满足了客户功能要求；•可靠性(Reliability),即软件是否能够-直在-个稳定的状态上满足可用性；•可用性(Usability),即衡量用户能够使用软件需要多大的努力；•效率(Efficiency),即衡量软件正常运行需要耗费多少物理资源；,可维护性(Maintainability),即衡量对已经完成的软件进行调整需要多大的努力；•可移植性(Portability),即衡量软件是否能够方便地部署到不同的运行环境中。

可见，同其它产品相比，软件产品的质量有其明显的特殊性。

第一，很难制定具体的、数量化的产品质量标准，所以没有相应的国际标推、国家标准或行业标淮。

对软件产品而言,无法制定诸如“合格率"、"一次通过率”、“PPM"、“寿命” 之类的质量目标。

每千行的缺陷数量是通用的度量方法，但缺陷的等级、种类、性质、影响不同，不能说每千行缺陷数量小的软件，一定比该数量大的软件质量更好。

至于软件的可扩充性、可维护性、可靠性等，也很难量化，不好衡量。

软件质量指标的量化手段需要在实践中不断总结。

第二，软件产品质量没有绝对的合格/不合格界限，软件不可能做到"零缺陷%对软件的测试不可能穷尽所有情况，有缺陷的软件仍然可以使用。

软件产品的不完善可通过维护和升级问题来解决。

第三，软件产品之间很难进行横向的质量对比，很难说这个产品比那个产品好多少。

不同软件之间的质量也无法直接比较，所以没有什么“国际领先“、“国内领先”的提法。

第四，满足了用户需求的软件质量，就是好的软件质量。

如果软件在技术上很先进，界面很漂亮，功能也很多，但不是用户所需要的, 仍不能算软件质量好。

客户的要求需双方确认，而且这种需求一开始可能是不完整、不明确的，随着开发的进行不断调整。