奥克斯空调案例分析
奥克斯空调维修案例
奥克斯空调维修案例
四通阀卡死
故障机型：R120LW/D3Y
故障现象：新装空调器在严冬开机制热，空调制冷。
分析与检修：上门开机制热检查发现，开机就吹冷风，考虑是新装机，所以首先检查线路没有接错，这时就怀疑四通阀有问题，检测四通阀线圈电阻正常，且通电正常，分析肯定是四通阀卡，新装机四通阀坏的可能性小，多是由于轻微卡死，采取的方法是关闭空调器，用锤子的手柄轻敲四通阀外部，（注意：不能敲击四通阀的两端，应敲击四通阀的中部位置）3分钟后通电试机，空调器严冬开机制冷的现象排除。
维修指引：敲击四通阀外部或更换四通阀。
经验与体会：导致此现象的原因有：
1、室内控制器受其他信号干扰，输出错误控制信号
2、四通阀芯卡死不能换向
3、用户误操作。
四通换向不到位
故障机型：R32GW/EA
故障现象：空调开机3个小时，但是效果始终很差。
分析与检修：用户反映空调制热几小时效果差。
上门检查测发现出风口温度明显偏低，压力比正常制热压力低0.5Mpa左右，经仔细
检测电源电压、电机、压缩机、感温头、显示板及电路板都正常，此时怀疑四通阀有问题，为此我们采取的方法就是转换制冷、制热模式的方法来初步判断是否四通阀故障。
在反复切换的同时我们发现换向不是很明显且制冷状态下出风口也明显偏低；另外在压缩机运行3分钟后，用手分别感受E.S.C三管温度（如下图）E管较热（大于65度）；S.C管温度基本一致（小于7度）通过此两种方法的检查判定是四通阀换向不到位导致效果差的故障，更换新四通阀故障解除。
索象家电营销策划案例：奥克斯空调
索象家电营销策划案例：奥克斯空调【特别提醒】本文由索象（中国）营销策划机构提供。
索象「sosign」是亚洲最具穿透力的顶级整合营销策划公司，素以引领实战营销策划与严谨的项目管理著称，为中国顶级的商业品牌提供尖端的营销整体解决方案。
宁波奥克斯空调有限公司隶属奥克斯集团有限公司。
成立于1994年，现已成长为中国空调行业的领导品牌，中国企业500强，拥有奥克斯姜山国际产业园、奥克斯南昌工业园、天津武清工业园三大产业基地，空调年产突破1000万套，销售额超100亿，员工10000余人。
奥克斯已成为国内空调行业成本控制和价格竞争力最强的企业之一，正向行业前三强迈进。
在国内，拥有60余个营销中心（办事处），9000余个销售点，8000多个安装售后服务站，连锁售后服务人员6.5万余人。
空调不仅热销国内市场，而且远销意大利、阿根廷等100多个国家和地区。
在如此良好的基础上，奥克斯为了走出了历史性的第二步，打造中国空调的世界品牌，进行品牌整合，导入整合营销传播系统，为奥克期未来的发展蓝图规划方向。
从此与索象开始了正式的合作。
通常情况下，营销诊断是我们为企业进行整合营销传播策划工作的第一项内容，也是我们与企业合作开始的第一级台阶。
营销诊断除了对企业整个营销环境进行分析以外，还有重要的一点，就是分析企业以前的传播策略，在消费者中已有的印象积累，特别是好的方面，以便在后期的整合营销策略规划时，加以延伸与利用。
很多策划公司在为客户进行策略规划时，方案常常使客户与规划前换成另样，不仅没有充分利用客户以前的市场积累，而且使消费者无法在短期内进行识别，使企业经营风险加大，企业资源形成浪费。
为了打破这一局面，就必须树立良好的企业形象，创造名牌，实现品牌的附加价值。
空调市场上的二线品牌不但正承受着愈来愈大的竞争压力，同时，他们欲借今年空调价格战之势提升座次，抢占市场的欲望更加强烈。
处在二线的宁波奥克斯空调在空调行业中的地位是很不乐观的，一方面被一线企业排挤，一方面又被三线品牌厂商虎视耽耽。
人力资源方案案例-【案例分析】奥克斯企业文化全案剖析
奥克斯企业文化全案剖析“一个以提高效率为中心的企业风格〞。
用富翁贫民论来激发企业的活力，用管理工具来确保效率的最大化。
当该企业造电表的时候，全国最大的电表企业是三星的500倍，当该企业造空调的时候，全国最大的空调企业是奥克斯的1000倍。
但他们以“时间是金、只争朝夕〞的精神，实现了1000倍的跨越。
目前电表年产能居全球第一，空调年销量居国内前3位。
对效率的强烈把握是三星奥克斯抓住机遇，高速开展的重要因素之一。
该企业在经营管理中，一直将效率作为员工素质考评的关键所在，并且打造了很多奥克斯特色的管理工具，如会议纪要、承诺书、工作联系单等，并实施ERP工程，推广OA系统，用高效务实的管理工具，确保效率最大化，形成严密快捷的资金流、工作流、信息流，使管理始终保持与企业高速开展同步。
检验是否按经济价值规律办事，检验是否按有理服从原则办事，效率是最为重要的一条标准。
“一个以提高效率为中心的企业风格〞，正是奥克斯一直努力的方向。
；时间本身不会为你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把时间转化为金钱该企业习惯用“富翁贫民论〞这样一个最浅显的时间概念来折射一个非常重要的效率观念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。
以奥克斯目前在规模实力，如果放在20年之前，就是中国最大的企业之一；但如果从现在开始放弃了努力、停止了前进，在20年后，将会成为中国企业界的“小儿科〞。
对于一个人来说尤其如此：今天我们享受着20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在竞争中失利，就会沦落为20年后中国贫民阶层中的一员。
时间是金，时间却又很无情。
理解了这一点，我们才能理解奥克斯为什么会打造如此众多的、具有自己特色的管理工具，对每个人的工作效率进行监督考核。
他们的出发点只有一个，用管理工具来确保效率的最大化。
效率是企业的根本利益，效率可以具体到每个员工口袋中的人民币，高效率才能使你在同样的时间里赚取更多的钱，效率是企业和员工共同利益的最正确结合点。
奥克斯空调的战略管理案例分析
奥克斯空调的战略管理案例分析奥克斯是中国领先的家电制造公司，最为知名的产品之一是空调。
在竞争激烈的家电市场，奥克斯通过制定战略管理来保持竞争优势并实现持续发展。
下面将对奥克斯空调的战略管理进行案例分析。
首先，奥克斯通过不断创新来推动业务增长。
他们在产品研发上投入了大量资源，不断提升产品的性能和品质。
例如，他们研发了一款智能空调，具有更高的能效比和更先进的智能控制功能，能够吸引更多的消费者。
此外，他们还积极与其他创新公司合作，引进新技术和设计理念，不断刷新产品线，使其保持市场领先地位。
其次，奥克斯注重品牌建设和市场推广。
他们通过大规模的广告宣传和营销活动来提升品牌知名度和美誉度。
他们聘请一些知名的代言人，如姚明和刘翔等体育明星，来代言他们的产品。
这不仅可以提高产品的认知度，还可以树立一个积极的品牌形象。
此外，他们还与在线零售商合作，将产品推向更广泛的市场，并提供更好的售后服务。
再次，奥克斯注重渠道管理和销售网络的建设。
他们与各地的经销商建立了长期合作关系，并为他们提供一流的销售支持和培训。
他们通过线上和线下的渠道来扩大销售网络，确保产品能够覆盖更广泛的区域。
此外，他们还通过开展促销活动和参加家电展览会等方式来增加销量和市场份额。
最后，奥克斯注重企业文化和人力资源管理。
他们形成了一种开放、创新和高效的企业文化，鼓励员工充分发挥自己的才能和创造力，使公司保持竞争优势。
他们还实行了激励机制，奖励那些为公司做出贡献的员工，并为员工提供良好的培训和发展机会，以激发员工的工作动力和积极性。
综上所述，奥克斯空调通过不断创新、品牌建设、渠道管理和人力资源管理等方面的战略管理，保持了竞争优势并实现了持续发展。
他们不仅引领了中国家电市场的发展，而且在国际市场上也取得了一定的成绩。
相信在未来，奥克斯空调会继续秉持着创新和高效的精神，取得更大的成功。
奥克斯集团营销创新案例
奥克斯集团营销创新案例奥克斯集团创于1986年，位列中国500强企业、中国信息化标杆企业、国家高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业中国驰名商标和两个中国名牌产品。
另外有效力于法兰克福足球俱乐部的球员帕特里克·奥克斯。
一：辉煌历史1、【重要历史阶段】时间时期阶段1986-1994 艰苦创业期深耕电力（1986-1994）1994-2004 蓬勃发展期力拓家电（1994-2002）多元发展（2002-2004）2004年至今稳健发展期产业调整（2004-2009）稳健治业（2009-至今）2、【重要历史事件】时间主要事件1986年郑坚江先生带领七人承包负债20万元的小厂，开始创业1989年创建宁波三星仪表厂，正式跨入制造业1993年创建宁波三星集团公司1994年创建宁波奥克斯电器厂，正式跨入空调制造业1996年改制成立宁波三星集团股份有限公司，成为现代大型股份制企业1999年投资10亿元，建设占地500亩的三星奥克斯智能工业城2000年“事件营销”驰名业界2001年设立宁波奥克斯高科技有限公司，全面进入电力产业投资3000万元，全面启动信息化工程2002年相继进入通讯、地产、医疗产业2003年建设奥克斯国际产业园、奥克斯南昌产业园2004年正式成立奥克斯集团研制商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进军家电产业2005年成为国家首批手机生产项目核准企业2006年深圳基地正式启用；明州医院正式营运2007年奥克斯南昌基地二期项目开工天津武清项目成功签约2008年全面推行文化转型2009年全面推行战略性结构调整主建汇金小额贷款公司，涉足金融服务业开发建设成都财富广场，开启商业地产新领域2010年成立商业地产公司，打造地产时代新标杆三星高新技术产业园开工签约杭州研究院项目、上海研发营销总部项目规划长沙·奥克斯广场、宁波·金外滩广场、奥克斯·海南文昌项目二：家电产业1994年进入空调制造业，随之相继研制出商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进入家电产业。
奥克斯空调促销策略案例分析
奥克斯之问
管08A-1 四E组
1. 背景概述
发展过程：1986——2000-2004——2006~2010
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组 织 绩 效
指导性计划
短期具体计划 长期具体计划 短期指导计划
时间 形成 成长 成熟 衰退
1.1发展期:
1986年: 开始创业 1993年: 创建宁波奥克斯电器厂，正式跨入空调制 造业。 1993年：与美国奥克斯集团合资进入空调市场—— 生产高档机，反响不好 战略转换： 1996年，改变定位，走优质平价——低成本战略
2000年 42万台 第七位 2.94%
4.1.3我们的观点:
积极影响： 消极影响：
从米卢到罗纳尔多， 只是短期取得一定的销售 2003年 中巴之战 罗纳尔多 额，非长久之计。 成本白皮书揭露了 空 吸引了当时大众媒体的广泛 调业的实际利润，产生相 关注，取得了广泛的知名度。 冲突的效果。 结论：短期造势，但未树立长久品牌形象
4.3.3建议：
平价空调
冲突 长期利益
白皮书的束缚是明显的，它使得奥克斯在众目睽睽 之下把自己定位成（“永久的”，因为白皮书使得这一 形象深入人心）平价空调，这样阻碍了奥克斯通过生产 高端空调来提高在行业内的地位。 想要摆脱束缚，奥克斯首先要放下白皮书带来的种 种包袱，以全新的心态投入到新的发展方向中。
3.5企业营销目标
• 企业挑战者，不断吸引消费者的眼球，在 消费者面前出尽风头。 • 处于高速成长期的奥克斯，作为行业的挑 战者，准备在短期内打造品牌知名度，以 低价策略占领二线市场。
4． 营销策略分析：
4.1广告宣传
4.1.1背景了解： 奥克斯销售量 排名 市场占有率 邀请米卢、罗纳尔多作为形象代言。 借世界杯及中巴之战提升关注度；借助 2003年 250万台 第三位 7.28% 门票作现金券，奥克斯为自己发展赢得 2002 年 157万台 第四位 6.85%1/10 了10 万潜在用户。拿下广东省大致 的市场份额，促进广东空调市场“洗 2001年 90万台 第六位 4.46% 牌”。
格力奥克斯案件法律关系(3篇)
第1篇一、引言格力奥克斯案件是我国近年来一起备受关注的知识产权纠纷案件。
该案件涉及格力电器股份有限公司（以下简称“格力”）与奥克斯空调有限公司（以下简称“奥克斯”）之间的专利侵权争议。
本文将从法律关系的角度，对格力奥克斯案件进行分析，探讨双方在案件中的法律地位、权利义务以及法律责任的承担。
二、案件背景1. 双方基本情况格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家专注于空调、家电等产品的研发、生产和销售的企业。
奥克斯空调有限公司成立于1996年，也是一家主要从事空调、家电等产品的研发、生产和销售的企业。
2. 争议焦点格力与奥克斯之间的争议焦点在于奥克斯生产的空调产品涉嫌侵犯了格力的多项专利权。
具体来说，涉及以下几项专利：（1）ZL201320003451.2号实用新型专利：“一种空调室内机”（2）ZL201320003452.2号实用新型专利：“一种空调室外机”（3）ZL201320003453.2号实用新型专利：“一种空调室内外机组合”三、法律关系分析1. 专利权人关系在格力奥克斯案件中，格力作为专利权人，享有对上述三项专利的独占使用权、许可权和转让权。
而奥克斯作为涉嫌侵权方，未经格力许可，擅自生产、销售涉嫌侵权的产品，侵犯了格力的专利权。
2. 侵权责任关系根据《中华人民共和国专利法》第五十七条的规定，未经专利权人许可，实施其专利，即侵犯其专利权。
在本案中，奥克斯未经格力许可，生产、销售涉嫌侵权的产品，已构成专利侵权。
因此，奥克斯应承担相应的侵权责任。
3. 损害赔偿关系根据《中华人民共和国专利法》第五十八条的规定，侵犯专利权的行为给专利权人造成损失的，侵权人应当赔偿损失。
在本案中，格力因奥克斯的侵权行为遭受了经济损失，奥克斯应承担相应的损害赔偿责任。
4. 行政责任关系根据《中华人民共和国专利法》第六十一条的规定，专利侵权行为，由专利行政部门责令停止侵权行为，没收违法所得，可以并处违法所得五倍以下的罚款；情节严重的，可以吊销营业执照。
中国案例
[中国案例]奥克斯:低调生产，高调营销奥克斯:低调生产，高调营销信息来源：作者：发表日期：2007-9-20文/郄永忠过去十多年间，奥克斯从宁波郊区一个只有七名工人的小工厂，一跃成为电表行业全球第一、中国空调行业前四强、总规模达数百亿元的企业集团。
其经营特点是：在生产上实行低成本生产战略，但在营销和宣传方面却高举高打，一掷千金。
2007年7月7日，一场热烈的讨论在奥克斯的办公室进行着，这是奥克斯市场部的员工在与欧洲最大的广告集团阳狮广告共同商讨奥克斯品牌的建设和影响力打造问题。
进入2007年之后，奥克斯一直动作频频，先后投入8000万元做央视广告，又花巨资打造“家居一体化”空调，更联手国家奥林匹克体育中心，成为国家奥林匹克中心的“独家战略合作伙伴”。
一直以“颠覆”形象亮相的奥克斯，它的每个动作都足以让竞争对手警惕地绷起神经。
奥克斯总是在某行业发展红火甚至有些过热的时候进入，而一旦进入便能掀起滔天巨浪。
比如空调市场，经过几轮征战，如今已经站在了国内同行的前列。
奥克斯空调内销总经理郑宏伟透露，他们今年5月底就已完成了整个年度冷冻的销售任务。
从2006年8月到2007年5月，奥克斯空调销售总量达到了450万台，同比增长52%。
公司背景从1986年以来的21年间，奥克斯取得了跨越1000倍的发展速度。
如今，奥克斯已成为拥有总资产68亿元、员工1.5万名的现代股份制民营企业集团。
集团公司的主要产业布局分为家电、通讯、电力和能源四大部分，其余还有房地产和医院。
整个集团的产值比例为：空调和电子在集团所占的比例为60%~70%左右，手机、能源、房地产和医院等约占40%左右。
目前已形成包括宁波三个制造基地、南昌制造基地国内四大生产基地。
按奥克斯集团的估算，集团的年产能已(将)达到电能表2500万只、变压器变电容量320万千伏安、冰箱160万台(2006年)、手机3000万部(2007年)、空调700万台(2008年)。
营销价格案例分析
营销案例分析"奥克斯一场彻头彻尾的价格战" 奥克斯一场彻头彻尾的价格战在《成功营销•新生代2002年—2003年度品牌竞争力排行榜》上，在空调行业正式发力才2、3年时间的奥克斯，市场保有率已经上升到第6位，与在空调行业浸泡10多年的第一名仅有7个百分点之差，并以140%多的成长指数，位居空调业最具成长力品牌第二名。
企业介绍：奥克斯的母公司——浙江宁波三星集团成立于1986年，靠做电能表起家，1994年进入空调业，当时他们的市场定位是国内市场缺乏的高档空调，然而，由于此类产品的市场尚未成熟，奥克斯迟迟未能在市场上站稳脚跟。
2000年后，奥克斯以优质平价的“急先锋”面孔在空调市场频频亮相。
根据奥克斯方面提供的数据，2003年全年，奥克斯空调总出货量250万台，销售额近50亿元，进入行业三甲之列。
也许是进军高档空调的失利使奥克斯大彻大悟，公布空调“成本白皮书”，树立平价形象；公布空调“技术白皮书”，粉碎竞争对手技术突围的企图；提供用户每年的免费检查，将空调业的服务战也拖入价格战围栏。
凭借资金实力，奥克斯打了一场血淋淋、彻底的价格战，令人心惊胆颤，也不免有些疑问——奥克斯价格战的底线是什么？奥克斯吸引住了什么样的消费者？在低价格的笼罩下，消费者脑海中的奥克斯能否树立“优质”的品牌形象？奥克斯能否将已盘踞多年的空调巨头拖垮，从而实现对空调业的洗牌？如果中国的空调业果真被奥克斯困囿于价格战，行业的未来又会怎样？迎合市场点燃价格战火2001 年前，空调在国内的普及率相当低，不是不存在需求，而是高昂的价格让大部分消费者望而却步。
正是在这种背景下，奥克斯迎合市场对平价优质空调的需求，扛起降价的大旗，取得了三年三大跨越的业绩。
当年 2 月，刚进入中国质检总局首批20 家空调免检产品行列的奥克斯打出“免检是爹、平价是娘”的降价宣言。
3 月，借三星奥克斯智能工业城落成典礼，抛出“舍江山夺美人”计划。
奥克斯空调引领市场案例分析
奥克斯空调引领市场案例分析目录第一部分案例背景 (2)一、中国空调市场 (2)（1）、中国空调分类 (2)（2）、中国空调行业发展 (3)二、奥克斯空调 (3)三、奥克斯空调进入市场的原因 (4) （一）、奥克斯战略思想 (4)（二）、市场前景瞻望 (4)第二部分环境分析 (5)一、PEST分析 (5)(一)、政策因素 (5)(二)、经济环境 (6)（三）、社会文化 (7)（四）、技术因素 (7)二、波特五力模型分析 (8)(一)、市场竞争程度 (8)（二）、竞争者 (8)（三）、新加入者 (8)（四）、购买者 (9)（五）、替代者的威胁 (9)三、企业优劣势分析 (9)（一）、企业财务状况 (9)（二）、奥克斯产品线 (9)（三）、竞争地位 (10)（四）、市场营销能力 (10)（五）、研究与开发能力 (10)（六）、奥克斯的整合水平 (10)（七）、小结 (11)第三部分奥克斯冷遇原因 (11)一、市场有待培育，宣传力度未加大 (11)二、战略定位模糊，竞争普遍开花 (12)三、营销策略单一，产品形象未入人心 (13)第四部分奥克斯如何走出冷遇困境 (13)一、明确定位，引领潮流 (13)二、整合营销，量体裁衣 (14)三、借力政策，蓬勃发展 (15)第五部分案例启示 (16)一、情景分析，准确抓住市场特点 (16)二、动态竞争，精心预测对手策略 (17)三、实际应用，服务社会，走向全球 (17)第一部分案例背景市场一、中国空调中国空调市场（1）、中国空调分类自世界上第一台空调诞生以来，空调行业一直是今后发展的热门导向。
它的基本工作原理有：定频、变频；性能：单冷、冷暖、电辅助加热。
其中单冷：只有制冷和除湿功能，主要单季节使用；冷暖：不仅有制冷和除湿功能，并且可以热泵制暖（即压缩机制热）；零部件方面多了一组四通阀，用于改变冷媒（即氟利昂）的流向，从而改变冷凝器、蒸发器的功能和作用；电辅助加热：主要用于窗机的制暖，后因为冬季制热的需要（热泵型的制热效果不好），被广泛用于分体式空调器上，加强制热效果。
奥克斯空调案例分析PPT演示课件
15
2009年《空调健康渠道白皮书》
奥克斯提出“清仓、换货”，以“风 险厂商共担、利益商家最大”的理念， 以奥克斯3级高能效产品直接换取商 家库存5级低能效库存。
核心竞争力：低成本
16
2009年《空调健康渠道白皮书》
影响：缓解商家的库存压力，帮助他们轻 装上阵，实现了与空调商家的“同呼吸共 命运”。
影响：市场上被包装成“时尚新宠”的各 种所谓高科技功能，无一幸免地被批得 “体无完肤”。让空调行业正本清源，回 归到了空调“冷、静、强、省”的核心价 值上来。同时奥克斯空调登上了200万台 的“行业高位”，是名符其实的“空调巨 人”。
13
2003年《空调行业技术白皮书》
策略评价：奥克斯在控制成本把握 技术质量的同时依旧展开降价销售策 略，总体达到了不错的效果。
行业竞争已经进入白热化状态，酝酿着出现市 场分化的可能，为市场重新洗牌留下了空间。
7 2002年《空调成本白皮书》
奥克斯公布1.5匹（KFR-32GW/A）空调 原配件成本细节——生产成本1378元，销 售费用370元，商家利润80元，厂家利润 52元。并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的 市场标准价。
奥克斯空调四本白皮书
1
组员：肖艺欢、王炅、陈亚利、向婧雯、 阳乐、曾弘扬、苏何、彭程、侯镇
2 案例：奥克斯空调白皮书
2002年《空调成本白皮书》 2003年《空调行业技术白皮书》 2009年《空调健康渠道白皮书》 2011年《空调品质白皮书》
3 分析内容
分析2002年、2003年、2009年及2011年我国空调市 场的竞争格局，并解释四本白皮书出台对当时竞争格 局的影响；
2003年，奥克斯空调销量达到250 万台，进入国内前三强，比2002年 高出近100万台。
奥克斯空调的平价革命 案例分析
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2、如何看待奥克斯的《空调成本白皮书》？
• 答：空调白皮书的出世奥克斯06年历史性的突 破480万台的销量，跻身前三强，建立了消费者心 中“物美价廉”的品牌认如形象，齐间“白皮书” 的作用不能勿略。 • 公布了产品成本明细，是行业的大忌，表明了 他企图使国内空调行业重新洗新拍得决心和信心， 据了解业内人指出，奥克斯公布成本价不过是为其 降价找个理由，扯个“幌子”其真实面目就是造势 。
中国空调行业的状况
除奥克斯外，目前国内空调市场中占有量据前几位的品牌 主要有：格力、美的、科龙、海尔、海信、格兰仕、ＬＧ 等。 • 格力：专业制冷，冲击“世界冠军”。 • 美的：以强大的品牌优势介入价格围城。 • 科龙：高端塑形象、低端打销量 。 • 海尔：“坚持”是优势，也是“劣势”。 • 海信：被“变频”拴住了身。 • 格兰仕：成功经验的陷阱。 • ＬＧ：“中国本土化”的价格策略。
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奥克斯空调价格策略的影响
•奥克斯空调的这种价格策略，一方面确实为奥克斯带来了知名度的提高， 使其一跃成为空调行业的三甲，知名度飚升，同时，也使其销售量有了较 大增加。1994－2000年奥克斯空调还是个名不见经传的企业，经过几年的 价格战已成为空调行业三甲。从附图1的数据我们不难得知：奥克斯空调的 销售量随着其价格战的发起、品牌知名度的提高，使得其销售量呈逐步上 升的趋势。
王嘉明（资料提供）
案例介绍框架
• 奥克斯集团简介 • 中国空调行业的状况 • 奥克斯的认证体系 • 奥克斯的成本控制 • 奥克斯空调价格策略的影响 • p168问题
奥克斯事件营销全案剖析人物系列米卢.
吴方亮十分清楚，随着中国加入wto，奥克斯空调必然要遇到国内外各品牌空调的市场夹击。
奥克斯意识到市场全球化机遇已经来临，讲规模、论销量，奥克斯自认为有能力应付。
眼看奥克斯空调销量一天天地在飞速提升，市场占有率也一天天地在扩大，但品牌知名度和美誉度与企业的发展地位极不相称。
这就要求奥克斯空调必须尽快抓住机遇，迅速提高其品牌的知名度和美誉度。
而吴方亮早就敏锐地看出，如果米卢带领中国足球队在2001年冲击世界杯成功的话，那么他无疑是奥克斯最好的“形象大使”。
奥克斯空调就可以搭上足球的便车，借“米卢的吆喝”而迅速提升知名度和美誉度。
于是吴方亮向集团提出聘请米卢做空调形象代言人的方案。
在集团领导的大力支持下，吴方亮正式明确地表示要请米卢出任奥克斯形象代言人，但米卢表示要打完十强赛后再考虑。
由于是商业机密，吴方亮将消息严密封锁只保持与李响的单线联系。
十强赛期间，吴方亮频频通过李响对米卢进行前期感情投资。
中国队每赢一场球，米卢都会从李响那儿听到吴方亮的祝贺和问候。
吴方亮还通过各种途径打听米卢的喜好，就连米卢喜欢喝什么牌子的矿泉水和咖啡，吃什么牌子的巧克力，喜欢吃中国的“宫爆鸡丁”、“鱼香茄子”和“清蒸鲈鱼”等情况，吴方亮都了解得清清楚楚。
2001年9月中旬，米卢带领中国队终于提前出线打入世界杯，在全国球迷的一片欢呼声中，吴方亮趁热打铁通过李响牵线在广州第一次与米卢接触。
据吴方亮回忆，米卢人很豪爽，也很狡猾，难怪有人叫他“老狐狸”。
在第一次聘他为形象代表的协议谈判中，他要的报酬完全超过了在十强赛未出线之前奥克斯给他六位数的价位，并对降价一个劲地说“no”，奥克斯只好暂时“按兵不动”。
2001年10月上旬，在李响的精心安排下，米卢与吴方亮等奥克斯领导在北京昆仑饭店进行了第二次友好谈判，李响做翻译。
米卢此次表现得特别和气，双方在坦诚、友好的气氛中达成了一致协议。
这次米卢完全接受了奥克斯开出的筹码，以200万元的身价出任奥克斯空调形象代表。
价格战实战案例之三——奥克斯的“爹娘革命”
了《 空调成本 白皮书 》 ，以 “ 行业叛逆 台，比 ２０ 年 高 出近 １０万 台。 到 质量高价格 ，同等质量比价格 、同等 ０２ ０ 者”的形象曝光空调行业暴利的秘密， ２ ０ 年 ，奥克斯空调销量又上升 ３ ％ ０４ ０ 价格比质量这才是最根本的竞争优势， 大胆曝光空调究竟该卖什么价。同时， 以上 ；２０ 年 ，奥 克 斯 空调 仍 保 持 了 奥克斯一直以来都致力于提供高性价 ０８
通过价格 战 ，尽 管零售 价降低 ，
使奥克斯 每 台空调的利 润仅 ５ ２元左
右， 在同行中， 算得上是 “ 低收益者” 。
奥 克 斯
奥克斯再次将 １ 款产品大幅度降价 ， ２ ％ 的增 长 。 ６ ０
比的产品给消费者。 ”
平均降幅达到 ２ ％。 ０
奥克斯之所 以敢 在空调大打价格
由此 ，奥克斯得以高速发展。从
厂，到现在 ，奥克斯已经成为 中国空
尽管这一举措使奥克斯遭到了同 战，是因为低成本战略使奥克斯有本 ２ ３年前在宁波郊区仅有 ７ 名工人的小
行的唾骂，但奥克斯在关键时机大出 钱来打价格战。 狠手 ，向上重创了高价 品牌 ，向下拳
平 民形 象，赢 得了广大 消费者好感 ，
并放 大了 销量 。
自 ２０ 年以来 ， ００ 奥克斯就投资数 调行业前四强 、总规模达数百亿元的
打了杂牌部 队，迅速 的强化了 自己的 千 万元建 设零部件分厂 。到 ２ ０ 年 ， 企业集 团 。■ ０２
蛰 伏 期 ，总 销 量 还 不 到 ６ 万 台 ， ０
定价策略的案例
奥克斯空调的平价革命奥克斯空调的生产厂家是宁波奥克斯空调公司，它是宁波三星集团的下属子公司。
宁波三星集团是目前世界上最大的电能表生产企业，其主打产品——三星牌电能表的产销量已经连续7年位居国内第一，市场占有率达到30％。
1993年，三星集团与美国奥克斯集团合资，进入空调市场，最初生产国内很少见的高档机。
由于这一定位没有得到响应，奥克斯空调没有获得大的发展。
从1996年起，奥克斯改变原有定位开始走优质平价的路子，事实证明这一决定是正确的，奥克斯空调销路大增。
此后，奥克斯坚定了自己的发展方向：采取低成本战略，为消费者提供优质平价的空调。
像大多数创业企业一样，奥克斯并没有急于宣传自己的战略，而是稳扎稳打，一方面加大内部整合力度，压低生产成本，另一方面，继续“只做不说”的市场开拓运动，稳步提高自己的市场份额。
从2000年开始，奥克斯逐步在市场上发力，大力宣传自己的“优质平价”战略。
伴随奥克斯发动的一系列市场活动，奥克斯的业绩几乎一年上一个台阶。
据奥克斯提供的数据，2000年奥克斯空调总销售量为58万套；2001年为90.23万套，位居业内第六；2002年为157万套，位居行业第四；2003年空调总出货量突破250万台，进入中国空调业的前三甲。
与此同时，跨国性专业市场调查公司GFK的数据显示，2002年旺季零售检测到的活跃品牌为105个，而2003年减少到97个。
市场分析机构也预测，今后几年空调行业的洗牌将进一步加剧，很多以前熟悉的品牌将在市场上消失。
种种现象让很多人联想起20世纪90年代同样依靠价格战冲击市场，并在几年内几乎成为微波炉行业垄断品牌的格兰仕。
奥克斯作为中国空调市场传统强势品牌的挑战者成为推动空调市场重新洗牌的主要力量，通过差异化的定位，进攻性的价格策略，再配以一系列的事件营销保证了自己的持续成长。
差异化的市场定位奥克斯从1996年开始改变原定路线走了一条差异化道路。
它始终明确将其空调定位于“优质平价”的“民牌”空调。
市场营销经典案例：奥克斯的产品线分析
奥克斯的产品线分析在以往诊断的企业中，最受企业关注的问题就是营销方面的问题，在企业发展到现今状态时，营销已经成为企业最为关心和头疼的问题，企业越大，营销问题越突出，也越复杂，这就要求企业有抽丝剥茧的能力。
从大众化市场分析来看，营销问题出得最多的是市场运作和营销队伍的问题。
其实不然，这些都是一些假象，真正决定企业营销的关键在于产品线，而我国的企业往往忽视了对产品线的研究，把精力全部集中在销售上。
也正是这一点，导致我国很多优秀的品牌倒了下去，我们在做营销工作的时候不能光做点，而不做面的研究。
目前我国的很多营销专家也只是注重于点的分析，只是单一方面的专家，并不具备从面上整体组合运作的能力。
市场已经告诉了我们很多有关产品线的故事，是不是我们企业也应该认真的研究一些这方面的故事，或许能够给予我们更多的启示。
在我所知道的我国企业中，奥克斯集团是一个奇迹，但也存在着很大危险，奥克斯的最大危险恰恰来源于产品线的问题。
下面我们全盘来分析一下奥克斯的主要几条产品线：第一条是空调；第二条是手机；第三条是仪器仪表；第四条是最新的也就是汽车。
首先，我们在分析空调产品线时，先看一下2004年行业的空调分析供需平衡点仍决定行业平均价格。
虽然这是一个老掉牙的经济学理论——国人谓之“物以稀为贵”。
但老掉牙了未必无用。
我们撇开具体品牌，从行业主体看便不难发现：空调价格节节走低、价格战打了一轮又一轮，就是因为近年来空调行业整体产能不断提升，供应规模远远大于需求规模所造成的。
从表中看出，2004年空调企业产量将会骤增。
美的内贸目标销量为350万台，比03年增长40%；奥克斯、志高都号称总销量要提升44%以上；“华凌”则更猛，宣称要增长100%。
对于2004年国内空调市场的需求量，专家预测应该与2003年基本持平并略有增长。
因为2003年空调销售是暴发性的增长，不少品牌连两年以前的积压库存，因7、8月份华东和华南的酷热气候而消化殆尽。
不少消费者是迫于酷热难捱，采取了“透支未来型”消费。
奥克斯空调案例分析PPT演示课件
17
2009年《空调健康渠道白皮书》
策略评价：奥克斯采取的清仓换货和率先开拓三四级 市场的销售策略。这些策略缓解了库存危机，同时使 得其空调的销量继续保持了稳定的增长。
2009年3月1日，奥克斯空调各地经销商库存的四五级 低能效空调达10万台，而通过清仓换货系列举措截止 到2009年4月1日，四五级低能空调降至4万台，低能 效空调库存直降60%。2009年3月，奥克斯空调共发 货85054台，同比08年增长了7%。奥克斯空调联合各 地经销商实际销售安装111171台空调，同比增长10%。
2002年《空调成本白皮书》 2003年《空调行业技术白皮书》 2009年《空调健康渠道白皮书》 2011年《空调品质白皮书》
3 分析内容
分析2002年、2003年、2009年及2011年我国空调市 场的竞争格局，并解释四本白皮书出台对当时竞争格 局的影响；
从奥克斯白皮书序列分析其不同时段着力打造的核心 竞争力是什么；
102003年空调行业技术白皮书奥克斯首次对市场上层出不穷的技术概念和功能炒作说不面对国内空调业存在的核心技术缺失原创性创新缺乏等处境基于自身的技术创新和研发体系建设提出原创性的好空调四大新标准
奥克斯空调四本白皮书
1
组员：肖艺欢、王炅、陈亚利、向婧雯、 阳乐、曾弘扬、苏何、彭程、侯镇
2 案例：奥克斯空调白皮书
行业竞争已经进入白热化状态，酝酿着出现市 场分化的可能，为市场重新洗牌留下了空间。
7 2002年《空调成本白皮书》
奥克斯公布1.5匹（KFR-32GW/A）空调 原配件成本细节——生产成本1378元，销 售费用370元，商家利润80元，厂家利润 52元。并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的 市场标准价。
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2011年《空调品质白皮书》
影响：从深度和广度上发展了质量标准， 实现了空调品质内涵从价格到价值的完美 转变，推动整个空调行业品质升级和良性 健康有序发展。将整个中国空调业直接推 向了全产业链竞争新时代。
2011年《空调品质白皮书》
策略评价：奥克斯空调采取的“品质战略” 计划和继续促销政策。使得奥克斯在技术 革新，产品布局，顾客服务等各方面处于 行业的领先状态。 2011年奥克斯空调销售同比增速达到了 90%，远超过行业平均30%左右的增长速 度，为业内之首。
2011年《空调品质白皮书》
市场格局：空调行业逐步迈入同质化阶段，出现了 “大品牌、系统化”的新竞争。同时全球工业制造企 业对于质量要求也步入了“全面质量管理”的新阶段。 这就要求，企业必须建立起从原材料采购、生产制造、 运输安装、顾客服务等一体化的“质量管理”。消费 者对服务的要求在产品整体消费中的占比正在日益提 升。企业不仅要卖好产品，更要更好服务。
2009年《空调健康渠道白皮书》
策略评价：奥克斯采取的清仓换货和率先开拓三四级 市场的销售策略。这些策略缓解了库存危机，同时使 得其空调的销量继续保持了稳定的增长。 2009年3月1日，奥克斯空调各地经销商库存的四五级 低能效空调达10万台，而通过清仓换货系列举措截止 到2009年4月1日，四五级低能空调降至4万台，低能 效空调库存直降60%。2009年3月，奥克斯空调共发 货85054台，同比08年增长了7%。奥克斯空调联合各 地经销商实际销售安装111171台空调，同比增长10%。
奥克斯空调四本白皮书
组员：肖艺欢、王炅、陈亚利、向婧雯、 阳乐、曾弘扬、苏何、002年《空调成本白皮书》 2003年《空调行业技术白皮书》 2009年《空调健康渠道白皮书》 2011年《空调品质白皮书》
分析内容
分析2002年、2003年、2009年及2011年我国空调市 场的竞争格局，并解释四本白皮书出台对当时竞争格 局的影响； 从奥克斯白皮书序列分析其不同时段着力打造的核心 竞争力是什么；
2011年《空调品质白皮书》
奥克斯首次定义了全球空调品质新标准，涵盖 市场调研、产品开发、零部件采购、生产制造、 顾客服务、持续改进等六个方面，将品质贯穿 了整个空调产品的生命周期。同时奥克斯承诺 零部件进货检验合格率保证100%、产品开箱合 格率保证99.8%、产品维修率保证低于0.5%。 核心竞争力：产品差异
2003年《空调行业技术白皮书》
策略评价：奥克斯在控制成本把握 技术质量的同时依旧展开降价销售策 略，总体达到了不错的效果。 2003年，奥克斯空调销量达到250 万台，进入国内前三强，比2002年 高出近100万台。
2009年《空调健康渠道白皮书》
市场格局：受困于全球经济危机，以及原来传统的空 调销售主渠道的逐渐萎缩，整个空调行业笼罩在一片 阴霾之中。 2008年10月和12月空调零售量同比下降幅度达到 39.7%和45.9%，同时，国美、苏宁为主的连锁大卖场 迅速崛起，使得库存居高不下，库存产品的80%为能 效4级和5级的低能效产品。
规模经济
竞争力1：产品差异 差异化竞争战略
竞争力2：低成本
低成本竞争战略
2002年《空调成本白皮书》
市场格局：中国空调市场格局尚不稳定，市场 上活跃着400余个家用空调品牌，行业暴利水 平更是高达50%以上。海尔、美的、格力等前 四位的销量充其量只占到2001年空调市场的40 ％，连续6年销量第一的海尔空调市场占有率也 不过刚刚突破20％。 行业竞争已经进入白热化状态，酝酿着出现市 场分化的可能，为市场重新洗牌留下了空间。
2009年《空调健康渠道白皮书》
奥克斯提出“清仓、换货”，以“风 险厂商共担、利益商家最大”的理念， 以奥克斯3级高能效产品直接换取商 家库存5级低能效库存。 核心竞争力：低成本
2009年《空调健康渠道白皮书》
影响：缓解商家的库存压力，帮助他们轻 装上阵，实现了与空调商家的“同呼吸共 命运”。
2003年《空调行业技术白皮书》
奥克斯首次对市场上层出不穷的技术概念 和功能炒作说不，面对国内空调业存在的 “核心技术缺失、原创性创新缺乏”等处 境，基于自身的技术创新和研发体系建设， 提出原创性的好空调四大新标准：冷、静、 强、省。 核心竞争力：产品差异
2003年《空调行业技术白皮书》
影响：市场上被包装成“时尚新宠”的各 种所谓高科技功能，无一幸免地被批得 “体无完肤”。让空调行业正本清源，回 归到了空调“冷、静、强、省”的核心价 值上来。同时奥克斯空调登上了200万台 的“行业高位”，是名符其实的“空调巨 人”。
2002年《空调成本白皮书》
策略评价：奥克斯空调选择了坚持走差 异化的低价销售策略，这一策略使得其 走出了一条优质平价的“民”牌路线。 2002年8月的年度销量达到157万套，位 居同行前四强，销量上升了74.4%，而行 业增长仅为13.48%。
2003年《空调行业技术白皮书》
市场格局：中国空调市场面临的竞争主要是现有市场 份额的重新分配，商家纷纷主打"技术牌"，市场上出 现了层出不穷的技术概念和功能炒作。 传统的旧格局把空调包装成价格昂贵的奢侈品，商 家抓住消费者对空调的认知度不高、对空调技术不了解 的这一盲点进行大炒技术概念，从而牟取暴利。同时， 一些大品牌被巨大库存和高昂的营销成本压得喘不过气 来，不降价就会丧失价格优势和市场份额，在成本透明、 质量趋同的情况下，技术便成为救命稻草。
评价奥克斯管理层把控市场需求的策略（尽可能搜集 到相关的销售数据）。
分析思路
空调市场竞争格局
白皮书的核心竞争力 影响 策略评价
理论
企业最终目标：盈利 利润 = 价格
定价权
销售量 可变成本 固定成本
市场份额 规划设计 综合素质
垄断势力
产品差异
垄断势力
产品差异
要素消耗
流程再造
资本配置
2002年《空调成本白皮书》
奥克斯公布1.5匹（KFR-32GW/A）空调 原配件成本细节——生产成本1378元，销 售费用370元，商家利润80元，厂家利润 52元。并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的 市场标准价。 核心竞争力：低成本
2002年《空调成本白皮书》
影响：不但让消费者看到了空调最透 明的价格，维护了自身的权利，更间 接使得空调行业在02年由近千家企业 迅速集中到三四十家，行业整体价格 骤然下降了45％之多，结束了暴利时 代。