认知价值定价法

发现利润的慧眼：价值定价法

2008年10月14日 13:51 中欧商业评论

高明的定价者决不应拘泥于产品的成本和所期望的利润来定价，而是应该大胆地从客户的视角出发，以产品对顾客的价值为基础来定价。

文·Andrew Rees，Helen Chen ，支维墉

长期以来，成本加成法是企业当之无愧的“定价圣经”。单位成本加上一定的利润便是这个产品的价格，这种定价方法简单明了，易于操作，计算方便，尤为公司的财务人员所钟爱。

然而，高明的定价者决不应拘泥于产品的成本和所期望的利润来定价，而是应该大胆地从客户的视角出发，抛弃以产品为中心的常规定价思维，发掘出产品对顾客的价值。大量企业的实践证明，基于产品价值的定价所能创造出的利润远远大于基于成本的定价。

很多成功的企业之所以成功，一个必要条件是它们把产品价值作为定价战略的基础。星巴克成功地把原来只卖40美分一杯的咖啡卖到4美元一杯，这4美元正是包含了“体验”的价值；可口可乐将那种造价非常便宜的棕色液体卖得与牛奶价格相差无几，也是因为顾客接受了可口可乐所代表的“文化”价值。在本专题所描述的案例中，那家化妆品企业正是成功使用了价值定价法，把制造成本30多元的产品卖到100元，创造了超过60%的毛利率和18%的运营利润率，这是它为所有女性营造了一种“良好感觉”而应得的回报。

不过，如果你认为价值定价必须出现在暴利行业或者新兴行业，或必须伴随着一种全新的理念、技术或商业模式而使用，那就大错特错了。咨询公司的研究发现，即使是在零售业这种传统的、竞争极为激烈的行业，价值定价法依然大有用武之地。

所以，我们缺乏的不是利润，而是发现利润的慧眼，这双慧眼就是价值定价法。在成本普涨、竞争白热化的今天，我们更应提倡这种先进的定价思路。

理由：价格的杠杆效应

首先需要明确的是，价值定价法亦是企业成功制定更高价格的方法。为什么更高的价格如此被我们提倡因为企业的终极目标是利润最大化，而价格对利润有着比其他因素(单位变动成本、固定成本、销售量等)大得多的杠杆效应。如表1所示，在其他利润要素不变的情况下，将价格提高10%，企业的利润增幅将达到100%。而单位变动成本下降10%，只能带

来60%的利润增幅；销量10%的增加，只能带来40%的利润增加。由此可见，价格的杠杆效应，远高于同等幅度的销量或者成本的改善所能带来的效应。

在明确了价格的杠杆效应之后我们需要意识到，对企业来说，涨价比降价更可能带来利润的丰收，尽管后者可能会带来销量的增长，而前者可能会使销量下滑。

以一种售价100美元、成本75美元、毛利率25%的T恤衫为例。如果T恤衫涨价10%，也就是每件衣服售价110美元，那么新的毛利率就是：35/110=%，这意味着，提价10%以后，新销售额只要达到原有销售额的%即可保住原来的毛利润(25%/%)。

但如果T恤衫降价10%，那么新的毛利率为15/90=%，这时为了达到原有的毛利润，新销售额必须达到原来的%(25%/%)。

也就是说，为了获得以前的毛利润，涨价10%允许有21%左右的销量下降。但降价10%之后，销售额必须比过去至少提高%才能与原来的毛利润持平。

所以营销理论认为，为了达到利润最大化，企业应该尽量避免降价，最好能够成功涨价。但知易行难，中国企业家们的理性常常被价格战的冲动所驱逐。尽管去年以来我国不少企业纷纷涨价，但大多数是由成本上涨所驱动，本质还是成本加成法。

价值定价法的实质，就是重新发现自身产品的价值，为高价战略寻找站得住脚并且能够实施的依据。企业根据其产品的差异性、所面临的竞争、细分市场等状况，决定其产品在市场中的认知价值，以该认知价值作为定价的基础，制定价格。近年来，价值定价法越来越被学者和高明的定价者所提倡。

表2列出了一些液体产品的价格(以桶为单位)，我们可以发现产品价格不完全取决于产品成本。

牛奶的成本高于依云矿泉水和漱口水，但卖得却比后两者都便宜。可口可乐的成本很低，但价格却不低。同样地，石油的制造成本也就每桶3~5美元，但为什么能卖到每桶100美元这就是价值定价法的威力。

核心程序：价值发现

2008年10月14日 13:51 中欧商业评论

核心程序：价值发现

图1是罗伯特·多兰和赫尔曼·西蒙合著的《定价圣经》中提出的价值定价法的基本程序。在这一程序中，企业分析其产品的差异性及目标细分市场的特点，为产品找准市场定位，然后围绕着这一定位制定促销、宣传、分销等营销战略，达到预期中的顾客认知价值，这一价值就是顾客愿意支付的最高价格。然后根据这一价值来定价，并根据定价来决定成本和利润的比例。本专题另外一篇关于某化妆品公司定价案例的文章正好契合这一定价过程。

中欧国际工商学院市场营销学教授柏唯良(Willem Burgers)在他的定价战略课程中也提

出了一个金字塔形的定价模型，见图2。

《定价圣经》和柏唯良的定价方法有异曲同工之妙，都是以价值创造为定价基石。柏唯良认为，在确定了产品之于顾客的价值之后，以此为基础依次确定价格结构(如健身中心是每月付费还是年费制)、产品价值宣传和沟通、内部定价流程等环节，最后才是价格水平的确定。

柏唯良援引了彩虹吸尘器的案例作为佐证。这是美国一家吸尘器公司，它生产的吸尘器不需要使用常规吸尘器所需要的纸袋，而是利用水来完成吸尘。实际上这种吸尘器的造价并不见得比普通吸尘器高多少，如果采用常规的成本加成法，彩虹吸尘器不可能定高价。但实际上，彩虹吸尘器的价格高达每台700美元，远远高于常规吸尘器。这种吸尘器的销售人员是这么为顾客计算价值的：彩虹吸尘器不需要使用普通吸尘器的纸袋，每周吸尘两次，1年就可以节省104个纸袋，每个纸袋53美分，一年可以节省50美元，10年就可以节省500美元。顾客接受了这种价值宣传，于是高价买下彩虹吸尘器。

一般说来，价值定价法常常是通过差异化的产品或服务、技术创新等竞争力实现的。当年的微软，今天的苹果，还有文章开头提到的星巴克、可口可乐等公司，莫不如此。有时候垄断地位也能给价值定价带来便利。达美航空公司曾经第一个开始在从波士顿到纽约的航线上提供每小时一班的往返服务，而其他公司还没有获得这个飞行权。当时波士顿到纽约的其他交通工具有公交车、小汽车和火车，对于许多客户来说，达美航空公司就具有很高的顾客认知价值，此时便能收取高价。后来各大航空公司纷纷获得往返波士顿和纽约的飞行权，达美的垄断地位丧失，价格便迅速下跌。