工程项目管理组织理论
工程项目管理理论与方法
工程项目管理理论与方法随着工程项目的发展，工程项目管理的意义显得更为重要，科学的工程项目管理能够提升工程项目施工的质量，优良的控制施工进度，确保工程项目施工按期完成，下面，勤学我给大家整理了工程项目管理理论与方法。
施工进度的管理在进行土建结构、设备安装等过程时，要注意各阶段间的衔接工作，不能将某项工作独立出来，每项工作都有密不可分的关系。
施工现场由项目经理和各责任人共同进行协调和监督，从而确保工程在规定期限内完成。
如有必须要可以将其负责的工作项目细化，并依据施行经验对该项工作编制以天为单位的工作计划，以确保工程任务有条不紊的进行。
施工质量的管理质量的管理，是对施工人员、建筑材料、施工技术、建筑成品的审核。
施工人员的质量管理，是对施工人员及管理人员的资格证件、质量教育、及经验技术经验的质量的检验，其次是项目经理对施工人员的管理协调。
建筑材料要具有按照相应审批制度办理的审批手续，在进场使用前通过检测，并得到监理单位认可。
施工的每道工序都要经过严格的审核，施工中出现问题应第一时间与监理单位进行协调，迅速进行整改，每个工作阶段都要按照国家建筑规范进行施工操作，并且做好拍照留底工作。
关于建筑成品在与其他建设任务进行交叉作业的时候，要确保现场成品的原有质量不遭损坏，充分利用施行经验，结合理论知识，实现对建筑成品的质量管理，给予建筑成品应有的质量确保。
施工安全的管理在工程项目的施工过程中，要有相应的安全方案，施工现场要定期进行安全检查、消防设施的维护工作，施工时按时巡检很重要。
施工现场的用料要按照规范合理堆放，并做好清洁工作，把施工现场对周边环境的影响降到最小。
现场预留消防通道，消防通道上不能堆放任何施工材料及施工用具，一旦有紧急状况，要保证通道畅通。
在管理过程中，各负责人应互相协调互相配合，使项目实施阶段得到更好的管理，保证工程项目施工人员的人身安全及建设项目的财产安全。
并依据负责人实际的经验对施工现场的用地进行合理规划。
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些在当今社会，建筑工程项目的规模和复杂性不断增加，项目管理在确保项目成功交付方面发挥着至关重要的作用。
要有效地进行建筑工程项目管理，需要依赖一系列的基本理论基础。
这些理论基础为项目管理者提供了指导和框架，帮助他们在项目的各个阶段做出明智的决策，合理分配资源，控制风险，以及实现项目的目标。
首先，系统理论是建筑工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论将建筑工程项目视为一个复杂的系统，由相互关联和相互作用的多个部分组成。
项目中的各个要素，如人员、材料、设备、技术和资金等，都不是孤立存在的，而是共同构成了一个整体。
在项目管理中，系统理论要求管理者全面考虑项目的各个方面，不仅仅关注局部的优化，更要追求整个系统的最优性能。
通过对系统的分析和综合，管理者可以更好地理解项目的内部结构和运作机制，从而有效地协调和整合各种资源，实现项目的整体目标。
其次，控制理论在建筑工程项目管理中也具有重要地位。
控制理论的核心是通过对系统的监测和反馈，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保系统按照预定的目标运行。
在建筑工程项目中，控制理论体现在进度控制、成本控制、质量控制等方面。
例如，通过制定详细的进度计划，并定期对实际进度进行监测和对比，一旦发现进度滞后，就可以采取调整资源配置、优化施工工艺等措施来赶上计划进度。
同样，在成本控制中，可以设定成本预算，监控实际成本支出，及时发现成本超支的原因并加以控制。
质量控制也是如此，通过制定质量标准，检验工程质量，对不符合标准的部分进行整改，以保证项目的质量达到要求。
风险管理理论也是建筑工程项目管理不可或缺的一部分。
建筑工程项目通常面临着各种风险，如自然风险、技术风险、经济风险、社会风险等。
风险管理理论要求项目管理者在项目启动阶段就对可能出现的风险进行识别和评估，分析风险发生的可能性和影响程度。
然后，根据风险评估的结果，制定相应的风险应对策略，包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等。
论工程管理理论核心
论工程管理理论核心工程管理理论是对工程项目的规划、组织、控制和管理的理论体系。
它包含了从项目起始阶段到项目结束阶段的全过程，并涉及到资源管理、进度管理、质量管理、风险管理、成本管理等多个方面。
工程管理理论的核心主要包括以下几个方面：一、项目管理理论项目管理理论是工程管理的核心。
它主要包括项目计划、组织与执行以及项目控制等方面。
其中，项目计划主要强调确定项目需要完成的工作，制定出明确清晰的工作分解结构（WBS），包括明确任务、时间、资源和成本等要素，最终实现部门或项目目标。
组织与执行则强调确定团队成员的角色与职责以及各个阶段的执行中要注意的问题。
而项目控制则强调持续对项目实施和进度执行情况进行跟踪与调整。
二、风险管理理论风险管理理论是现代工程管理理论中非常重要的一部分。
在工程管理中，风险来自无法确定的预测情况、活动顺序、工作量和用时等。
因此，通过风险评估、风险测评和风险应对等措施，可以帮助工程管理者降低工程项目的风险，保证项目圆满完成。
三、资源管理理论资源管理理论是指如何有效地管理和利用项目资源，包括人力、设备、材料等资源，并协调资源的使用和产出。
现代工程管理理论认为，适当的资源管理对提高项目运作效率和整体收益至关重要。
四、质量管理理论质量管理理论包括质量策划、质量保证和质量控制等内容。
其中，质量策划包括确定质量标准、质量指标以及确定实现质量目标的各个阶段和程序。
而质量保证则强调持续推动和改进质量活动，监控和提高质量保证体系效果。
质量控制强调在工程建设项目的整个过程中，利用各种有效控制手段和方法，识别、控制和消除质量不良问题，从而提高工程项目的质量。
五、成本管理理论成本管理理论是指在工程项目中，如何对项目的成本进行有效管理。
其中，成本计划包括对项目成本的估算和规划；成本控制则强调对项目成本的跟踪和调整，保证实现项目成本效益的最大化。
综上所述，工程管理理论是一个非常重要的理论体系，涵盖了工程管理的方方面面。
工程管理之项目管理的组织理论PPT
CM模式的定义
CM模式是由业主委托CM单位，以一 个承包商的身份，采取有条件的“边设计、 边施工”，即Fast Track的生产组织方式， 来进行施工管理，直接指挥施工活动，在 一定程度上影响设计活动，而它与业主的 合同通常采用“成本加利润”方式的这样 一种承发包模式。
项目的组织系统(OP)
业主方的组织(O-O) 业 主 方 项 目 管 理 的 组 织 (OOPM) 设计方的组织(D-O) 施工方的组织(C-O) 供货方的组织(S-O)
Partnering(合作管理) ......
平行承发包
业主
设设设设 计计计计 单单单单 位位位位
12 im
施施施施 工工工工 单单单单 位位位位
12 j n
设计/施工总分包
业主
设计总包
施工总包
设设设设 计计计计 单单单单 位位位位
12 im
施施施施 工工工工 单单单单 位位位位
12 j n
设计总负责单位
基坑方下 房房楼 楼楼楼 墙璃墙
20 4-19 1-3
工支工室 结屋
屋 涂幕石
程
护程 工
砼 工
构 工
顶 结
层
层
层
顶 结
料
墙材
程
程 程构
构
屋门室室 面窗内外 工工砌总 程程筑体
装 饰 工 程
工程项目管理组织结构
• 线性项目管理组织系统 • 顾问性项目管理组织系统 • 职能项目管理组织系统 • 矩阵项目管理组织系统
组织论是项目管理的母学科，项目 管理学的理论基础是组织论。
组织的重要性
重视组织 重视管理 重视经济 重视技术
组织的重要性
组织与目标的关系
建筑工程管理基础理论
建筑工程管理基础理论建筑工程管理基础理论是指建筑工程项目管理中的基本概念、原理和方法。
在建筑工程项目中，通过运用管理理论和知识，能够提高项目的效率和质量，确保项目按时按质完成。
一、项目管理理论：项目管理是指运用计划、组织、协调、控制和决策等管理方法，以达到工程项目的目标的一种管理活动。
常用的项目管理理论包括PMBOK（Project Management Bodyof Knowledge）和PRINCE2（Projects in Controlled Environments）等。
这些理论提供了项目管理的框架和方法，可以帮助项目经理实施有效的项目管理。
二、项目生命周期理论：项目生命周期是指一个项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
典型的项目生命周期包括前期调研、项目规划、项目执行和项目收尾。
理解项目生命周期可以帮助项目管理者确定每个阶段的任务、所需资源和时间，并做出相应的决策。
三、组织管理理论：在建筑工程项目中，组织管理是指合理分配和利用项目团队的人力、物力和财力资源，以实现项目目标。
常用的组织管理理论包括WBS（Work Breakdown Structure）、RACI（Responsible, Accountable, Consulted, Informed）等。
这些理论帮助项目管理者规划工作、分配责任、建立沟通机制，以提高项目团队协作效率。
四、风险管理理论：风险管理是指识别、评估和应对项目风险的过程。
在建筑工程项目中，由于各种不确定性因素的存在，如天气、人力、材料等，项目风险管理变得尤为重要。
常用的风险管理理论包括风险矩阵、风险规避、风险转移等。
通过合理的风险管理，可以减少项目风险，提高项目成功率。
五、质量管理理论：质量管理是指通过控制和改进过程，确保项目交付的产品符合客户要求的管理活动。
在建筑工程项目中，质量管理涉及工程设计、施工和验收等方面。
常用的质量管理理论包括质量控制图、质量管理计划、质量检查等。
工程建设项目组织管理
2
3
某教学楼工程项目组织
工程项目组织的特点
项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。（目的性）
项目的组织设置应能完成项目的所有工作(工作包)和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。（完整性）
每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。（临时性）
4.2 工程项目的管理模式
工程项目的管理模式是工程项目展开建设的组织方式，也是对项目进行管理和控制的方式。
为适应不同项目的管理需求，工程项目管理通过多年的发展，已经形成了如DBB，CM，MC，BOT，Partnering和PM/PMC等多种不同类型的工程项目管理模式。
在实际工程运用中，模式的选择需结合工程项目的特点、建设环境、风险状况以及业主需求等因素来综合参考和确定。
CM模式
CM是英文Construction Management的缩写，若直译为中文是“施工管理”或“建设管理”，也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。
CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法（Fast-Track）的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程如图所示。
02
采用这种模式对于业主来说，可得到早期的成本保证，对于承包商来说，也有利于在设计阶段预先考虑施工因素，减少由于涉及失误而引起的变更。
03
EPC模式
工程项目管理理论基础(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是指在工程项目全过程中，通过科学的方法和手段，对工程项目进行规划、组织、协调、控制，以确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及多个领域的知识和技能。
本文旨在探讨工程项目管理的理论基础，为实际工程项目管理提供理论指导。
二、工程项目管理的基本理论1. 系统理论系统理论是工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论认为，工程项目是一个由多个相互关联、相互作用的要素组成的复杂系统。
工程项目管理就是要对这一系统进行有效控制，以确保系统整体功能的实现。
系统理论的核心观点包括：（1）整体性：工程项目作为一个系统，其各个组成部分相互联系、相互制约，形成一个有机整体。
在工程项目管理中，要注重整体优化，追求系统整体效益最大化。
（2）层次性：工程项目系统具有不同的层次结构，从宏观到微观，各层次之间相互依存、相互影响。
在工程项目管理中，要明确各层次之间的关系，协调好各层次的工作。
（3）动态性：工程项目系统处于不断变化和发展之中，工程项目管理需要适应系统动态变化，及时调整管理策略。
2. 目标管理理论目标管理理论强调在工程项目管理中，明确目标、制定计划、组织实施、监督控制，以确保工程项目目标的实现。
目标管理理论的核心观点包括：（1）明确目标：工程项目管理首先要明确项目目标，包括项目的功能目标、质量目标、成本目标、进度目标等。
（2）制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，包括组织计划、进度计划、成本计划、质量控制计划等。
（3）组织实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目各项工作按计划进行。
（4）监督控制：对项目实施过程进行监督控制，及时发现问题，采取措施进行调整，确保项目目标的实现。
3. 程序理论程序理论认为，工程项目管理是一个有序的过程，包括项目启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。
程序理论的核心观点包括：（1）项目启动：明确项目目标、范围、组织结构、资源需求等，为项目实施奠定基础。
工程项目管理丁士昭目录
第一章概论1.1 工程项目管理的起源与发展1.2 工程项目管理的内涵与特点1.3 工程项目管理的目标与原则1.4 工程项目管理的组织结构1.5 工程项目管理的生命周期第二章项目组织理论2.1 组织结构类型与选择2.2 项目组织结构设计原则2.3 项目组织结构演变与优化2.4 项目团队建设与管理2.5 项目组织沟通与协作第三章项目策划3.1 项目策划概述3.2 项目策划的内容与步骤3.3 项目策划的方法与技术3.4 项目策划的成果与应用3.5 项目策划案例分析第四章工程项目目标控制基本原理4.1 工程项目目标控制概述4.2 工程项目目标分解与设定4.3 工程项目目标控制方法4.4 工程项目目标控制实施4.5 工程项目目标控制案例分析第五章工程项目采购管理5.1 工程项目采购概述5.2 工程项目采购策略与模式5.3 工程项目采购流程与组织5.4 工程项目采购合同管理5.5 工程项目采购风险管理第六章工程项目投资控制6.1 工程项目投资控制概述6.2 工程项目投资估算与预算6.3 工程项目投资控制方法6.4 工程项目投资控制实施6.5 工程项目投资控制案例分析第七章网络计划技术与工程项目进度管理7.1 网络计划技术概述7.2 工程项目进度计划编制7.3 工程项目进度控制方法7.4 工程项目进度调整与优化7.5 工程项目进度管理案例分析第八章工程项目质量和安全管理8.1 工程项目质量与安全管理概述8.2 工程项目质量管理体系8.3 工程项目质量保证与控制8.4 工程项目安全管理与风险控制8.5 工程项目质量与安全管理案例分析第九章工程项目信息管理9.1 工程项目信息管理概述9.2 工程项目信息管理内容与方法9.3 工程项目信息管理系统9.4 工程项目信息管理实施与优化9.5 工程项目信息管理案例分析第十章工程项目合同管理10.1 工程项目合同概述10.2 工程项目合同类型与选择10.3 工程项目合同条款与谈判10.4 工程项目合同履行与变更10.5 工程项目合同纠纷处理第十一章工程项目评价与总结11.1 工程项目评价概述11.2 工程项目评价内容与方法11.3 工程项目评价实施与总结11.4 工程项目评价案例分析通过以上目录，我们可以看出《工程项目管理》丁士昭第二版涵盖了工程项目管理的各个方面，为读者提供了全面、深入的理论与实践指导。
工程项目管理组织基本原理与组织结构概述
工程项目管理组织基本原理与组织结构概述工程项目管理组织是指为了实现工程项目的目标，对项目进行规划、组织、实施和控制的一种特定组织形式。
工程项目管理组织的基本原理包括项目目标、项目计划、项目组织、项目控制和项目团队。
而工程项目管理组织的结构可以包括一级项目组织和二级项目组织。
1.项目目标：工程项目管理组织应该明确项目的目标，即项目的期望结果和实现的效益。
项目目标应具备明确性、一致性、可测量性和可行性。
2.项目计划：工程项目管理组织需要制定详细的项目计划，包括项目的工作内容、工作流程、工作时间和资源。
这可以帮助项目组织明确工作重点、合理利用资源，以实现项目目标。
3.项目组织：工程项目管理组织应该合理组织项目团队，明确团队成员的角色和责任，建立有效的沟通机制和协作方式。
一个有效的项目组织可以提供项目所需的专业技能和资源，增强项目的执行效率和质量。
4.项目控制：工程项目管理组织应该建立有效的项目控制机制，包括项目执行过程的监控和评估，以及对项目风险和变更的应对。
项目控制可以帮助项目组织及时发现和解决问题，保证项目进展和质量的可控性。
5.项目团队：工程项目管理组织应该构建高效的项目团队，鼓励团队成员进行专业能力的不断提升和发展。
一个具备良好的团队合作精神和高度自主性的项目团队可以提高项目的执行效率和创新能力。
1.一级项目组织：一级项目组织是指以项目为核心，将其它支持和管理功能整合到一个统一的管理机构中。
一级项目组织常见的形式包括项目管理办公室（PMO）和项目组织部门（POD）。
一级项目组织的优势是能够提供统一的项目管理服务和支持，实现项目之间的经验共享和资源共享。
2.二级项目组织：二级项目组织是指在一级项目组织的基础上，按照项目的不同领域或阶段设立的分支机构。
二级项目组织可以根据项目的特点和需求，将不同专业和职能的人员组织起来，形成项目专门的团队。
二级项目组织的优势是能够更好地适应具体项目的需求，提供专业化的项目管理服务。
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
工程类工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
应用：系统组织理论在工程项目管理中具有重要的应用价值，可以帮助项目经理更 好地理解项目团队的组织结构和文化，提高团队协同作战能力，实现项目目标。
定义：根据环境和情境的变化，灵活调整组织结构和运作方式的理论。
代表人物：赫茨伯格
理论应用：在工程项目管理 中，关注团队成员之间的沟
通、协作和激励
理论评价：有助于更好地理 解组织中人的行为和心理，
提高组织效率
定义：系统组织理论是一种将组织视为一个整体的系统理论，强调组织内部各要素 之间的相互关系和协同作用。
特点：系统组织理论强调组织的整体性、有序性和动态性，认为组织是一个自适应、 自组织的系统，能够通过内部各要素的协同作用实现组织目标。
应用：在项目计 划、执行和监控 等阶段广泛应用
定义：资源分解结构是一种将项目资源按照其属性进行分类和组织 的方法，以便更好地管理和使用资源。
目的：通过资源分解结构，项目团队可以更好地了解资源的分布情 况和使用情况，从而更好地分配和使用资源。
分类：资源分解结构通常按照资源的类型进行分类，例如人力、物 资、设备等。
实施步骤：确定项目目标、对项目进行整 体分解、对分解后的工作包进行逐一分析、 确定工作包的具体任务和责任主体
应用范围：适用于各种规模和类型的工程 项目，是项目管理中最为基础和重要的工 具之一
定义：将项目分 解成可管理的部 分，明确各部分 的责任和义务
目的：提高项目 管理的效率和效 果
构成：由多个层 级组成，每个层 级都有明确的责 任和义务
应用：资源分解结构在工程项目管理中非常重要，可以帮助项目团 队更好地管理资源，提高资源的利用效率和项目的成功率。
工程管理概论的理论框架与方法论
工程管理概论的理论框架与方法论工程管理是一门涉及计划、组织、协调和控制各种资源以实现项目目标的学科。
在实践中，工程管理需要有一套可靠的理论框架和方法论，以确保项目的高效和成功。
本文将介绍工程管理的理论框架和方法论，并探讨其在实践中的应用。
一、工程管理的理论框架1. 系统理论工程管理的理论框架可以基于系统理论来构建。
系统理论认为工程项目是由相互关联的子系统组成的，并且这些子系统之间存在着相互依赖和影响。
因此，工程管理需要将项目视为一个整体系统，考虑各个子系统之间的相互作用和影响，以实现项目的目标。
2. 组织理论工程管理的理论框架可以基于组织理论来构建。
组织理论认为工程项目是由多个成员组成的团队，而团队的协作和合作是项目成功的关键。
因此，工程管理需要建立良好的组织结构，并确保团队成员之间的沟通和协同工作，以实现项目的目标。
3. 决策理论工程管理的理论框架可以基于决策理论来构建。
决策理论认为项目管理需要做出一系列决策，而这些决策可能受到不确定性和风险的影响。
因此，工程管理需要采用科学的决策方法，综合考虑各种风险因素，并制定合适的应对策略，以实现项目的目标。
二、工程管理的方法论1. 规划与控制工程管理的方法论包括规划和控制两个方面。
规划是指制定项目的目标、范围、进度和资源计划等，以确定项目的方向和框架。
控制是指监测项目的进展和结果，并采取相应的措施来纠正偏差和实现目标。
规划和控制是工程管理的核心方法，可以帮助项目经理有效地管理项目。
2. 风险管理工程项目存在各种风险，如技术风险、市场风险和财务风险等。
因此，工程管理需要采取风险管理的方法来识别、评估和应对风险。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险规划和风险监控等环节，以降低项目的风险和不确定性。
3. 沟通与协作工程项目需要各个成员之间的有效沟通和协作，以保证项目的顺利进行。
因此，工程管理需要建立良好的沟通机制和协作平台，促进项目团队成员之间的信息共享和知识传递。
(完整word版)《工程项目管理》丁士昭第二版重点内容
工程项目管理三控（投资、质量、进度）三管（合同、信息、安全）一协调（组织）第一章概论1、作业：许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动。
2、项目：一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件（时间、费用和质量等）。
3、建设项目：在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。
4、物业管理：指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。
5、设施管理：以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效地生活环境进行规划、整备和维护管理的工作。
6、建设工程项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
7、工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
8、项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
9、业主方：建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者。
10、投资目标：项目的总投资目标。
11、进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。
12、质量目标：施工的质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量，还包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求等。
13、工程项目建设周期是指工程项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程。
14、工程建设监理：监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。
15、旁站监理：监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。
2工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
（四）职能型组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。⑸项目的发展空间容易受到限制。
二、职能型
二、职能型组织结构
总经理
营销部
生产部
研究与开发部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
职能型组织结构案例1
工程部
施工管理组
组长： 副组长： 组员：
设备材料采购组
人力资源部副总裁法律部副来自裁项目副总裁工程部副总裁
制造部副总裁
后勤部副总裁
项目管理经理
系统工程经理
电子工程经理
软件工程经理
机械工程经理
技术文件记录经理
（二）矩阵型组织结构的适用范围
适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。
（四）直线型组织结构的缺点
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第二章 项目管理的组织理论
2.4 管理职能分工－五个职能 管理职能分工－
提出问题
- 提出解决问题的多个可能的方案
筹 划 决
Байду номын сангаас
- 对可能方案进行比较
策 执
- 从多方案中选择
行 检
- 执行决策 - 决策是否执行 - 决策执行效果
查
如发现新的问题
第二章 项目管理的组织理论
2.4 管理职能分工－四个职能分工表 管理职能分工－
第二章 项目管理的组织理论
2.2 组织结构模式
• 职能组织结构的特点及其应用 • 线性组织结构的特点及其应用 • 矩阵组织结构的特点及其应用
第二章 项目管理的组织理论
管理任务分工－ ２.3 管理任务分工－分解表
PM-B000招投标阶段项目管理的任务 招投标阶段项目管理的任务 PM-B1000招投标阶段的投资控制 招投标阶段的投资控制 PM-B1010 PM-B1020 PM-B1030 PM-B1040 PM-B1050 审核概算和施工图预算(概算和预算由设计单位负责编 审核概算和施工图预算 概算和预算由设计单位负责编 制) 审核招标文件和合同文件中有关投资的条款 审核、分析各投标单位的投标报价 审核、 定期向业主提交投资控制报告 参加评标及合同谈判 编制施工总进度规划， 编制施工总进度规划，并在招标文件中明确工期总目 标 审核招标文件和合同文件中有关进度的条款 审核、 审核、分析各投标单位的进度计划 定期向业主提交进度控制报告 参加评标及合同谈判
B1
C1 Ｄ1 Ｅ1
C2 Ｄ2 Ｅ2
C3 Ｄ3 Ｅ3
C4 Ｄ4
D
E 项目参与单位编码
A
B1
C1
C2
C3
C4
Ｄ1
Ｄ2
Ｄ3
Ｄ4
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第二章 项目管理的组织理论
项目结构编码为基础的工程文档编码 项目结构编码为基础的工程文档编码
第二章 项目管理的组织理论
2.7 工程项目管理的组织结构
第二章 项目管理的组织理论
门 窗 工 程
室 内 砌 筑 装 饰 工 程
室 外 总 体
第二章 项目管理的组织理论
广州(新 白云国际机场工程 广州 新)白云国际机场工程
飞行区 工 程
航站区 工 程
航管 工程
航油 工程
货运、 货运、 食品 工程
邮电通 讯系统
信息 系统
航空公 司基地 工 程
配套系 统设施 工 程
其它 工程
主跑道 平行滑行道 快速出口滑行道 站坪机位 跑道助航灯光 其它设施 停车场
屋 地基与基础工程 桩 基 工 程 基 坑 支 护 工 程 土 方 工 程 地 下 室 砼 工 程 裙 房 结 构 工 程 裙 房 屋 顶 结 构 主 楼 1 3 层 结构工程 主 楼 4 19 层 主 楼 20 层 主 楼 屋 顶 结 构 外 墙 涂 料 玻 璃 幕 墙 工程 外 墙 石 材 面 工 程
组织论的基本内容 组织结构模式 管理任务分工 管理职能分工 工作流程组织 工程项目结构 工程项目管理的组织结构 建设项目管理规划与建设项目组织设计
第二章 项目管理的组织理论
2.1 组织论的基本内容（１） 组织论的基本内容（
职能组织结构 组织结构模式 线性组织结构 矩阵组织结构 工作任务分工 组织论 组织分工 管理职能分工 管理工作流程组织 工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
航管楼、 航管楼、塔台 雷达工程 航管雷达终端系统 其它设施 旅客航站楼
货运站 航运业务楼 航空配餐楼 其它设施
机务维修 行政办公设施 仓储设施 其它设施
机务维修设施 场务设施 绿化生态系统 防汛处淤设施 供冷供热供气系统
机场使用油库 站坪调度中心 进场路 环境水池、 环境水池、绿化 其它设施 站坪自动加油系统 航空加油站 其它设施
P-筹划 筹划
D-决策 决策
E-执行 执行
C-检查 检查
第二章 项目管理的组织理论
2.5 工作流程组织－流程的类型 工作流程组织－
投资控制工作流程图 进度控制工作流程图 质量控制工作流程图 合同管理工作流程图 信息管理工作流程图 设计的工作流程图 施工的工作流程图 物资采购的工作流程图
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
建设项目管理规划内容
• • • • • • • 项目概述 项目的目标分析和论证 项目管理的组织 项目采购和合同结构分析 投资控制的方法和手段 进度控制的方法和手段 质量控制的方法和手段 • 安全、健康与环境管理的 安全、 策略 • 信息管理的方法和手段 • 技术路线和关键技术的分 析 • 设计过程的管理 • 施工过程的管理 • 风险管理的策略
2.5 工作流程组织－设计变更流程 工作流程组织－
工作流程图
反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系
第二章 项目管理的组织理论
2.6 工程项目结构 • 项目结构图 项目结构图Project Diagram或者 或者WBS-work 或者 breakdown structure
××住宅楼 ××住宅楼
备注
PM-B2000招投标阶段的进度控制 招投标阶段的进度控制 PM-B2010 PM-B2020 PM-B2030 PM-B2040 PM-B2050
第二章 项目管理的组织理论
２.3 管理任务分工－分工表 管理任务分工－
工作 项目经 部门 理部 工作 任务 投资控 制部 进度控 制部 质量控 制部 合同管 理部 信息管 理部
影响业主方项目管理组织结构图设计的因素
业主方自行管理 业主方委托工程管理 咨询公司进行管理 业主方和工程管理咨 询公司共同管理
业主方管理的模式
工程的规模 和特点 业主方管理 的组织结构 项目结构 业主方管理人员的人 力资源的条件 合同结构 工程任务的委托 和发包的模式
第二章 项目管理的组织理论
8 建设项目管理规划与建设项目组织设计 • 项目管理规划须回答： 项目管理规划须回答： • 为什么要进行项目管理； 为什么要进行项目管理； • 项目管理需要做什么工作； 项目管理需要做什么工作； • 怎样进行项目管理； 怎样进行项目管理； • 谁做项目管理哪方面的工作； 谁做项目管理哪方面的工作； • 什么时候做哪些项目管理工作； 什么时候做哪些项目管理工作； • 项目的投资目标分析； 项目的投资目标分析； • 项目的进度目标分析； 项目的进度目标分析； • 项目的质量目标分析。 项目的质量目标分析。
第二章 项目管理的组织理论
2.1 组织论的基本内容（２） 组织论的基本内容（
• 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各 元素（各工作部门）之间的指令关系。 元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了 一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管 理职能分工。 理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静 态的组织关系． 态的组织关系． • 而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间 的逻辑关系，是一种动态关系。 的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实 施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程， 施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及 设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流 设计工作、 程组织的范畴。 程组织的范畴。
供水供电系统 排水系统 道路桥梁 行政生活设施 其它设施
广州( 广州(新)白云国际机场项目组织结构图
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
2.6 工程项目结构－项目结构编码为基础的进度编码 工程项目结构－
A 计划平面编码 B 工作类别编码 综合编码系统 C 项目结构编码 活动编码 A
第二章 项目管理的组织理论
工程项目管理
Construction Project management
2 组织理论
学习、学习、再学习！ 学习、学习、再学习！
第二章 项目管理的组织理论
快乐、再快乐！ 快乐 、快乐、再快乐！
第二章 项目管理的组织理论
第二章
项目管理的组织理论
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第二章 项目管理的组织理论
建设项目组织设计 • • • • • • 项目结构分解 合同结构 项目管理组织结构 工作任务分工 管理职能分工 工作流程组织
第二章 项目管理的组织理论
•???时间 ???时间
第二章 项目管理的组织理论