汽车企业供应链一体化管理.pptx
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长安汽车公司供应链管理策略及规划精品PPT课件
机遇就在眼前，能否成功化解危机，抓住机遇，乘势而上，我们认 为有靠于“三个取决于”——
第一，中国经济的快速崛起取决于中国汽车产业的发展。
第二，汽车产业的快速发展取决于零部件产业的成长壮大。
第三，整零企业发展的速度取决于双方合作的深度。
20
重庆长安汽车股份有限公司
采购总体策略——供应商要求 长安在此也要求供应商能从Q、C、D方面达到长安公司要求。
一季度累计
累计市场占有率 %
销量（辆）
541729 364725 341047 306531 250526 114333 93779 77821 72890 70340 66130 64865 39318 37608 31889
同比 %
3.88% 11.51% -17.88% 0.57% 13.17% 17.45% -9.80% -13.87% 180.55% 3.12% 16.50% 0.19% 4.52% 21.86% 12.78% -2.18%
8
行业整体市场
重庆长安汽车股份有限公司
——2009年主要企业集团销售情况
年销量排 企业名称 序
总计
1
上汽
2
一汽
3
东风
4
长安
5
北汽
6
广汽
7
奇瑞
8
比亚迪
9
哈飞
10
华晨
11
吉利
12
江淮
13
长城
14
昌河
15
重汽
销量（辆）
212239 148463 145307 121416 110064 47510 36433 32087 32878 26692 24778 32024 14098 13606 18029
某汽车配件订货库存及供应链管理.ppt
• 经销商（维修站）
技术目 录
配件物 流
配件物 流科
配件协 调
计划与 控制
●常规订单 ●紧急订单
配件订货的分类
●直送订单 ●定制订单
电子订单管理 — 配件订单对比
订单类型 配件类别 订货目录中存 在 订货目录中存 在且特殊配件 中不存在 订货目录中存 在且特殊配件 中也存在 订货目录中存 在且特殊配件 中也存在 配件最大项 受订货基本参 数限制 受订货基本参 数限制 受订货基本参 数限制 受订货基本参 数限制，仅为 一项 提交时间 受订单时间表限制， 时间段内只允许提交 一次 无时间限制 送货方式 订货 附件 无
某汽车配件订货库存及供应链 管理
供应链的定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金 流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最 终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连 成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应 商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增 值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而 增加其价值，给相关企业带来收益。
• 供货时间 (地理位置 气候）
• 消耗量 内在 配件质量 配件材料 外在 市场保有量 人为因素
电子订单管理 — 配件索赔管理
配件索赔申请
根据不同的索赔原因，有不同的索赔期限，维修站必须在期限 内上报索赔：
少供货：到货3日内 质量缺陷：到货180日内 损坏：当场或到货3日内 错件：到货60日内
波罗
038103601NA 030103601J 032103601RA 036103601AC 06B103601BD 06B103603N 06B103601BS 078103603AM 078198604 078103604AA 06B103601BF 06B103601BT 06B103601AQ 06B103601N 06A103601AC 06A103601AH 06A103601AF 06A103601AM
某汽车公司供应链管理课件
持续改进的策略与实施
策略
基于数据分析和挖掘，进行持续改进 和优化
实施
包括定期评估、制定改进计划、实施 改进措施、评估改进效果等
供应链绩效评价与激励
绩效评价
设定关键绩效指标（KPI），定期评估供应链的整体绩效
激励
根据绩效评价结果，对优秀的供应商和物流服务商进行奖励 和激励
感谢您的观看
THANKS
供应链管理通过对供应链中的信息流、物流 和资金流进行控制和协调，以实现供应链的 高效运作和优化。
供应链管理强调对整个供应链进行协同管理， 以实现更高的效率和更好的客户满意度。
供应链管理的重要性
提高效率和降低成本
通过合理的采购、生产、物流和销售等环节 的协调，供应链管理可以提高运作效率，降 低成本，提高企业的竞争力。
02
交货能力
评估供应商的交货能力，以确 保供应商能够按时、按量提供 所需产品。
03
成本效益
选择价格合理且能够降低成本 的供应商，以提高汽车公司的 盈利能力。
04
技术能力
考虑供应商的技术能力和研发 能力，以确保供应商能够满足 汽车公司的技术需求。
供应商绩效考核的指标
01
02
03
04
交货准时性
考核供应商是否能够按时交货， 以避免生产计划受到影响。
对合同执行效果进行评估，总结经验教训， 不断优化合同管理流程和方法。
07
供应链风险管理
供应链风险识别与评估
内部风险
包括供应商、制造商、运输、分 销等环节中可能出现的风险。
外部风险
包括市场需求、政策法规、技术、 自然灾害等方面可能带来的风险。
风险评估方法
采用定性和定量评估方法，如模 糊综合评价、风险矩阵等。
2024版《丰田供应链管理》PPT课件
02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展，企业面临的 市场竞争日益激烈，需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者，协调 和管理难度加大，需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加，要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系，共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化，调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代，丰田开始 建立自己的供应链体系， 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代，随着丰田汽 车产量的增加，供应链逐 渐扩展，开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术，进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程，提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段，实时跟踪和监控供应链的 各个环节，提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台，实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业，提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制，对供应商进行定期评估；同时，制定应 急计划，以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理，明确双方权责，降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行
某汽车公司供应链管理案例分析课件
供应商技术能力与质量
考察供应商的生产技术、质量管理及交货期准确性等方面，确保其 能满足汽车公司的要求。
库存风险防范与应对
建立库存预警机制
设定合理的库存水平及 安全库存阈值，当库存 量低于安全阈值时及时 预警并采取补充措施。
定期库存盘点
对库存进行定期盘点， 确保库存数据的准确性 ，及时处理积压或滞销 的库存产品。
供应链各环节之间信息传递不及时 、不准确，影响生产计划和交货期 。
面临的问题和挑战
供应链协同性不足
各环节之间缺乏协同和整合，导 致整体供应链效率低下。
物料管理困难
物料采购、库存管理、生产计划 等环节缺乏信息化和智能化支持 ，导致物料短缺和积压现象时有
发生。
信息传递不畅
供应链各环节之间信息传递不及 时、不准确，影响生产计划和交
某汽车公司供应链管 理案例分析课件
contents
目录
• 案例背景介绍 • 供应链计划与执行 • 供应链优化策略 • 供应链风险管理 • 案例分析与总结
01
案例背景介绍
公司简介
01
02
03
成立时间
成立于2000年，总部位于 北京，是一家集研发、生 产、销售于一体的汽车制 造企业。
业务范围
主要生产乘用车、商用车 和新能源汽车，产品线涵 盖轿车、SUV、MPV等多 种车型。
物流与运
物流网络优化
优化物流网络布局，降低运输成本，提高运输效率。
运输策略
制定合理的运输策略，包括运输方式选择、路线规划等，以确保 准时交货。
物流信息管理
建立物流信息管理系统，实现物流信息的实时跟踪和管理。
03
供应链优化策略
供应商整合与协同
考察供应商的生产技术、质量管理及交货期准确性等方面，确保其 能满足汽车公司的要求。
库存风险防范与应对
建立库存预警机制
设定合理的库存水平及 安全库存阈值，当库存 量低于安全阈值时及时 预警并采取补充措施。
定期库存盘点
对库存进行定期盘点， 确保库存数据的准确性 ，及时处理积压或滞销 的库存产品。
供应链各环节之间信息传递不及时 、不准确，影响生产计划和交货期 。
面临的问题和挑战
供应链协同性不足
各环节之间缺乏协同和整合，导 致整体供应链效率低下。
物料管理困难
物料采购、库存管理、生产计划 等环节缺乏信息化和智能化支持 ，导致物料短缺和积压现象时有
发生。
信息传递不畅
供应链各环节之间信息传递不及 时、不准确，影响生产计划和交
某汽车公司供应链管 理案例分析课件
contents
目录
• 案例背景介绍 • 供应链计划与执行 • 供应链优化策略 • 供应链风险管理 • 案例分析与总结
01
案例背景介绍
公司简介
01
02
03
成立时间
成立于2000年，总部位于 北京，是一家集研发、生 产、销售于一体的汽车制 造企业。
业务范围
主要生产乘用车、商用车 和新能源汽车，产品线涵 盖轿车、SUV、MPV等多 种车型。
物流与运
物流网络优化
优化物流网络布局，降低运输成本，提高运输效率。
运输策略
制定合理的运输策略，包括运输方式选择、路线规划等，以确保 准时交货。
物流信息管理
建立物流信息管理系统，实现物流信息的实时跟踪和管理。
03
供应链优化策略
供应商整合与协同
德勤汽车供应链管理PPT精选文档
WM1 Product Strategy / Portfolio Management
WM2 Fixed Cost Management
Program Office
WM3 Structural Changes / Manufacturing
WM4 Material Costs Management
WM5 Revenue Management
May 17, 2007
John Felice
Vice President – Manufacturing, Technology
&
Global Enterprise
Chrysler Group
Market and Competitive Challenges
CHRYSLER GROUP
Supply Chain
• Manufacturing, supply and sales footprints optimized (balanced) to maximize global growth and profitability
Internal + Alliances and partnerships
• Leveraging partnerships to manage costs • Creative and efficient use of alliances to quickly respond to geographic, market segment, and product opportunities
Product + Customer and brand focus
• Customer driven products and processes • Clearly defined uniquely American brands • High brand equity and customer loyalty
WM2 Fixed Cost Management
Program Office
WM3 Structural Changes / Manufacturing
WM4 Material Costs Management
WM5 Revenue Management
May 17, 2007
John Felice
Vice President – Manufacturing, Technology
&
Global Enterprise
Chrysler Group
Market and Competitive Challenges
CHRYSLER GROUP
Supply Chain
• Manufacturing, supply and sales footprints optimized (balanced) to maximize global growth and profitability
Internal + Alliances and partnerships
• Leveraging partnerships to manage costs • Creative and efficient use of alliances to quickly respond to geographic, market segment, and product opportunities
Product + Customer and brand focus
• Customer driven products and processes • Clearly defined uniquely American brands • High brand equity and customer loyalty
宝马公司供应链管理案例分析PPT课件
第15页/共25页
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面，BMW挖掘“当日需要量” 潜力
(二)在仓储方面，BMW积极处理低存货带来
的运
输成本
(三)供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成 为考
量因子
第16页/共25页
(一)、定单方面
1.针对汽车组装零件的送货控制
最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需 要量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规 划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需 求，供货商也可借此预估本身对上游供货商所 需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生 产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量 。
第1页/共25页
叶子概念车
第2页/共25页
BMW概念车展示
第3页/共25页
第4页/共25页
第5页/共25页
第6页/共25页
宝马i8
第7页/共25页
宝马Z4
第8页/共25页
宝马X6
第9页/共பைடு நூலகம்5页
宝马i8视频展示
第10页/共25页
NEXT —— 今日内容......
第11页/共25页
第20页/共25页
(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争， 而是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨 慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合 作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流 链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本 方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个 BMW工厂同时取货。
越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名
第13页/共25页
二、汽车制造工业之难点
随着全球汽车产业的竞争日趋白热化，成本、 效率、质量和服务的改善成为汽车业界争相追 崇的目标。汽车制造企业竭尽全力挖掘潜能， 期望制造出极具竞争力的产品来赢得市场和客 户；工程技术人员把目光盯在制造过程的各个 环节，希望通过更精益、更高效、更优质的物 流全过程管理来提高企业的效率，降低运行成 本。毋庸置疑，汽车工业供应链管理已经成为 一个聚焦业界目光的新视角。
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面，BMW挖掘“当日需要量” 潜力
(二)在仓储方面，BMW积极处理低存货带来
的运
输成本
(三)供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成 为考
量因子
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(一)、定单方面
1.针对汽车组装零件的送货控制
最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需 要量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规 划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需 求，供货商也可借此预估本身对上游供货商所 需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生 产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量 。
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叶子概念车
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BMW概念车展示
第3页/共25页
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宝马i8
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宝马Z4
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宝马X6
第9页/共பைடு நூலகம்5页
宝马i8视频展示
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NEXT —— 今日内容......
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(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争， 而是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨 慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合 作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流 链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本 方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个 BMW工厂同时取货。
越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名
第13页/共25页
二、汽车制造工业之难点
随着全球汽车产业的竞争日趋白热化，成本、 效率、质量和服务的改善成为汽车业界争相追 崇的目标。汽车制造企业竭尽全力挖掘潜能， 期望制造出极具竞争力的产品来赢得市场和客 户；工程技术人员把目光盯在制造过程的各个 环节，希望通过更精益、更高效、更优质的物 流全过程管理来提高企业的效率，降低运行成 本。毋庸置疑，汽车工业供应链管理已经成为 一个聚焦业界目光的新视角。
安达信汽车行业供应链管理67页PPT
Performance Measurement 48 - 55
Technology Solutions
56 - 60
SCM Opportunities 61 - 72
1
Page Number
Introduction
Industry Forces and Issues
The automotive supply chain is going through a period of unprecedented change in order to meet increasing consumer expectations with regard to price, delivery, and product customization. The managing of the supply chain pipeline is therefore faced with a number of key issues including;
0
Table - 13
Supply Chain Management 14 - 21
Definitions and Strategy 22 - 32
Understanding Expectations 33 - 38
Supply Chain Management 39 - 47
Introduction
WELCOME!
Today’s meeting will focus on the results of the Supply Chain Management Assessment, completed by 22 automotive supplier executives and 3 vehicle manufacturer executives.
汽车行业供应链管理
汽车行业供应链管理汽车行业供应链管理一、引言1.1 目的1.2 范围1.3 角色和职责1.4 参考文献二、整体供应链规划与战略2.1 共识与目标2.2 供应链设计2.3 供应链战略2.4 供应链风险管理三、采购管理3.1 供应商选择与评估3.2 采购合同管理3.3 采购订单管理3.4 供应商绩效评估3.5 供应商开发与协作四、物流管理4.1 运输计划与调度4.2 仓储管理4.3 库存管理4.4 运输模式优化4.5 物流信息系统五、生产与制造管理5.1 生产计划与调度5.2 生产线布局与优化5.3 资源调配与物料管理5.4 生产质量管理5.5 工厂绩效改进六、售后服务管理6.1 售后服务网络规划6.2 售后服务流程管理6.3 售后服务供应商管理6.4 售后服务质量改进6.5 售后服务数据分析七、信息技术支持7.1 供应链管理系统7.2 数据分析与决策支持7.3 供应链信息安全与风险管理7.4 供应链信息共享与协同八、持续改进与创新8.1 监控与测量指标8.2 持续改进方法与工具8.3 创新管理与实践8.4 经验分享与学习机制8.5 供应链可持续发展附件：本文档涉及的附件法律名词及注释：- 供应链：指从原料供应商到最终用户的一系列产品和信息流动。
- 采购合同：双方就采购商品或服务达成的法律文件。
- 供应商绩效评估：对供应商在质量、交付、成本等方面表现的评估。
- 生产计划与调度：确定产品生产时间和资源调度的活动。
- 售后服务管理：包括维修、保养、配件等服务的规划和执行。
- 供应链信息安全：保护供应链信息系统不受未经授权的访问、使用、披露、干扰和破坏。
- 持续改进：通过不断改进过程和方法，提高供应链管理的效率和效果。
汽车零部件行业供应链解决方案.pptx
标准 （基线）配置
(单个活动的标准、合理的预期)
Picki ng
劳动力计划
标准的计算
(行程、设备…)
监控
基于需求的协同计划、预测和补货 CPFR
基于统计的预测
统计学模型 季节性 市场活动
异常情况处理 基于Web的内外部互动 库存模型 配送需求计划DRP和
主生产计划MPS
目标行业
面向库存生产和分销 售后业务 多层级的复杂架构
FM 财务管理
ERP 企业资源计划
EAM 企业资产管理
SCM 供应链管理
PM 绩效管理
CRM 客户关系管理
HCM 人力资源管理
PLM 产品生命周期管理
Infor的供应链解决方案
战略层
配送中心选址 运输商寻源 需求预测
计划层
路线计划 资源计划
运力、人力
作业指导层
装车运输计划
作业执行层
通过现场看板拉动补货
通过扫描空器具产生电子看板 通过EDI/互联网传递给供应商 供应商补货
好处
跨供应链的协同需求、库存、仓储运输计划
6
Infor 供应链计划客户
食品和消费品
生命科学
工业和分销
服务件
大型企业倾向于选择Infor的供应链解决方案
Infor 供应链执行套件
Infor 分析平台和门户
Infor 事件管理
Infor 供应链执行套件
仓库管理
运输管理
收货
劳动力管理
预约排程
运输商评估 和路线计划
Visual
LN/Baan
LX
Infor ION 集成平台
SX.e
A+
Adage
汽车精益物流供应链与包装一体化管理课件
汽车精益物流供 应链与包装一体 化管理课件
目录
• 汽车物流供应链管理概述 • 精益物流理论概述 • 汽车精益物流管理实践 • 汽车包装一体化管理实践 • 汽车精益物流供应链与包装一体化管理的
优化策略 • 案例分析与实践 • 总结与展望
01
CATALOGUE
汽车物流供应链管理概述
汽车物流供应链的定义与特点
要点三
成果展示
配送效率提高30%，客户满意度提升 20%，订单处理准确率提高15%。
07
CATALOGUE
总结与展望
汽车精益物流供应链与包装一体化管理的价值与前景
01
提高物流效率
通过精益物流管理和包装一体化 ，可以减少物流环节和库存，提
高物流效率。
03
增强竞争力
通过精益物流管理和包装一体化 ，可以提高产品质量和服务水平
持续改进
通过不断改进和优化流程，消除浪费，提高效 率。
追求卓越
追求卓越的运营和战略目标，以实现长期的成功。
精益物流的应用范围
制造业
01
通过精益物流管理，优化生产、库存、运输等环节，
提高产品质量和交货期。
物流业
02 应用精益物流理念，提高运输、仓储、包装等环节的
效率和服务水平。
零售业
03
通过精益物流管理，实现快速响应市场需求，提高库
THANKS
感谢观看
进仓储布局等，提高整体运营效率。
06
CATALOGUE
案例分析与实践
某汽车制造企业的精益物流改进案例
背景介绍
某汽车制造企业面临物流成本高 、效率低下的问题，决定实施精 益物流管理。
改进措施
对生产线布局进行优化，减少生 产过程中的浪费现象；引入自动 化设备和信息系统，提高生产计 划的准确性和执行效率；建立跨 部门协同机制，加强沟通与合作 。
目录
• 汽车物流供应链管理概述 • 精益物流理论概述 • 汽车精益物流管理实践 • 汽车包装一体化管理实践 • 汽车精益物流供应链与包装一体化管理的
优化策略 • 案例分析与实践 • 总结与展望
01
CATALOGUE
汽车物流供应链管理概述
汽车物流供应链的定义与特点
要点三
成果展示
配送效率提高30%，客户满意度提升 20%，订单处理准确率提高15%。
07
CATALOGUE
总结与展望
汽车精益物流供应链与包装一体化管理的价值与前景
01
提高物流效率
通过精益物流管理和包装一体化 ，可以减少物流环节和库存，提
高物流效率。
03
增强竞争力
通过精益物流管理和包装一体化 ，可以提高产品质量和服务水平
持续改进
通过不断改进和优化流程，消除浪费，提高效 率。
追求卓越
追求卓越的运营和战略目标，以实现长期的成功。
精益物流的应用范围
制造业
01
通过精益物流管理，优化生产、库存、运输等环节，
提高产品质量和交货期。
物流业
02 应用精益物流理念，提高运输、仓储、包装等环节的
效率和服务水平。
零售业
03
通过精益物流管理，实现快速响应市场需求，提高库
THANKS
感谢观看
进仓储布局等，提高整体运营效率。
06
CATALOGUE
案例分析与实践
某汽车制造企业的精益物流改进案例
背景介绍
某汽车制造企业面临物流成本高 、效率低下的问题，决定实施精 益物流管理。
改进措施
对生产线布局进行优化，减少生 产过程中的浪费现象；引入自动 化设备和信息系统，提高生产计 划的准确性和执行效率；建立跨 部门协同机制，加强沟通与合作 。
汽车行业供应链协同张何之58页PPT
Thank you
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
汽车行业供应链协同张何之
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
汽车行业供应链协同张何之
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
相关主题
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Customer’s
Customer 间接客户
信息技术
PULL 拉
Customer Order
Processing 客户订单处理
Outbound
Transportation
厂外运输
Finished
Goods
Inventory
Deployment
成品库存管理
Packaging/ Material Handling
汽车工业物流及供应链一 体化管理整合应用方案
2003年9月10日
上海博科资讯股份有限公司 咨询事业部
中国汽车工业呼唤全新的物流及供应链整合方案
• 物流成本仅次于制造过程中的材料和零部件费用或批发、零售成品的 成本。
• 据统计，各种物料只有5％的时间处于加工过程中，95％的时间处于 物流过程中。
企业利润源泉
包装/材料处理
汽车企业集成 供应链网络包 含众多供应商 及合作伙伴
汽车企业物流及供应链一体化管理基本模式
供应链计划：包括整车订单计划和物料计划
实行以客户为中心的订单生产方式：在收到客户订单后，安排生产 (BTO：BUILD TO ORDER)
汽车订单拉动生产的优势
它降低了生产企业整车库存。 减少了积压、加快资金流动 减少了各类管理费用(诸如场地费，人工费等) 使客户更有认同感。 使产生的物料需求更为精益
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 2000 2005 2010
上图各数字表示各年中国汽车工业总产值。按汽车物流成本占汽车工业总产值的10％计算， 中国1997年的物流开支是273.15亿元，到2005年将是531.75亿元，可见，中国汽车物流业 市场之巨大。
• 第一利润源泉：物质资源的节约 • 第二利润源泉: 劳动效率的提高 • 第三利润源泉：物流费用的降低
中国汽车工业呼唤全新的物流及供应链整合方案
企业的二大管理成本
---------物流成本与存货成本是正相关的两个概念。
17.2%
10.8%
9% 4.3%
1980
ห้องสมุดไป่ตู้
1995
中国汽车工业物流及供应链市场潜力
中国供应商
Milkrun Suppliers
国外连运供 应商1
Suppliers 供应商
MilkRun Suppliers 国外连运供应商2
MilkRun Suppliers N
国外连运供 应商3
一体化物流链----供应链网络组成
Packaging
Material
Sourcing and
Purchasing
资源利用率较高
增加企业柔性、使主业更集中
改变管理模式
一体化模式
汽车行业一体化物流链
物流及供应链一体化管理是集成供应链管理思想在汽车企业的实现
供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结 构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：
VSC 整车存储中心
Port 港口
Branch 国外分支
IPC 国际产品中心
Showroom
展示厅
Plant (1)
n hours Lineside Inventory 工厂(1)
n小时线旁库存
国外Suppliers 供应商
In-Transit 在途
Customers
客户
Suppliers Chinese
Handling 包装材料
处理
零件来源及采购
Raw Materials Inventory Deployment
原材料
库存管理 Inbound
Transportation
厂内运输
Demand
Forecasting 需求预测
PUSH 推
INFORMATION TECHNOLOGY
Manufacturing 制造
全新的物流整合方案--物流及供应链一体化管理
物流及供应链一体化管理就是一种行之有效 的全新物流整合方案
最佳的物流及供应链运作战略“不在物流本身，而在物流之外”。市场上只有一 体化供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链与供 应链之间的竞争。即一体化则体现的是一种管理关系，而不是物料实体本身。
一体化物流链----汽车企业供应链网络
VDC
整车分 配中心
RDC
n Days (n shifts)Inventory
再分配中心
n天(n班次)库存
Container Terminal Bonded warehouse
n Days Inventory 集装箱码头保税仓库 n天库存
Days in Transit 在途时间
原材料供应商
信息流
制造商
信息流
分销商
信息流
最终顾客
物流中心
实物流、信息流、资金流
信息流
事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流 通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成 本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳 业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。
汽车工业物流及供应链一体化管理基本思想
以市场为导向、以客户为中心，依托先进的IT系统和柔性化的物料系统，贯彻精 益生产理念，通过标准化、程序化的设计，将物流中各相关环节有机结合，持续 改进地实现物流系统低成本运作。
汽车工业物流及供应链模式对比
汽车工业物流及供应链一体化管理模式和传统物流及供应链管理模式的对比
中国汽车物流及供应链市场巨大，寻求全新的汽车物流及供应 链整合途径顺应产业发展的需要
8000 7000
6957.15
6000 5000
5317.3
4000
3677.5
3000 2000 1000
2731.5
2333.2 2042.7 1693.6 1407.8 1034.5 468.1 654.2
0
自营模式：企业追求小而全、大而全， 万事不求人，自家的东西用的方便， 自己发展物流业务 成本高 服务水平有限 难以使用高新技术 投资回报率低 为自己服务，资源利用率不高 精力分散，核心业务注意不够
管理模式受限
传统模式
业务外包：企业集中精力于核心业 务，物流业务外包给第三方物流公 司。 降低成本 提 高 顾 客 服 务 水 平 ，为 顾 客 创 造 更 多 价值 可 以 使 用 高 新 技 术 ，实 现 以 信 息 换 库 存 降低非重点资产，投资汇报率高