绩效考评中如何对工作进行量化管理

绩效考评中如何对工作进行量化管理

在绩效考评实务中，经常遇到一个难题——对难以量化的工作很难考评，在编写绩效指标的时候，定量指标容易编写，但定性指标很难编写。发展式绩效管理（DPM）综合了多种绩效考评的理论，提出了绩效指标设计的“四化”方法，从“量化、细化、流程化、特征化”四个维度来进行绩效指标的思考，打破了单一量化所带来的困难，对绩效考评中的定量和定性指标的编写都能提供很好的参考价值。

量化

量化是对绩效进行定量考评的一种方式。在绩效考评中的应用很广泛。例如出勤率、次品率、销售人员的销售额、打字员的打字速度等等，都可以给出一个明确的标准。然后，将被考评人员的实际绩效与设定的标准数值相比较，以便得出对绩效的判断。

量化指标的好处是标准明确、客观，受主观因素的影响较小，不同的考评人评价的结果能够一致，容易做到公平公正。在考评标准设定以后，考评人只要将被考评人的实际绩效与标准值相比，就可以判断绩效，不需要专门的培训，操作简单。

正是因为标准客观，操作简单，又容易满足公平公正的需要，所以，量化成了许多绩效考评的理论研究者和实务操作者极力追求的方式。但过度强调量化，会导致许多问题：

例如，在很多服务性行业中，要求员工接待客户时要真诚地微笑。为了对员工的“笑”制定一个标准，甚至对“笑”都有了量化指标——露出八颗牙齿。那少了两颗门牙的怎么办？是不是要把嘴巴咧得更大？满嘴黄牙也要这样展示一下吗？也许抿嘴一笑更好看。即便是量化标准能够定义得很精确，也未必能行得

通，因为这个制定量化标准的过程往往很复杂，有许多工作要经过多次细分以后才能找到可以量化的指标，这个定义指标的过程投入的精力和财力太大，经常是投入大于产出，而且，一旦环境发生了一点变化，可能导致很多指标的定义都要修改。绩效管理本来的目的是要提高绩效，但是标准制定和实施的过程太烦琐，反而会降低绩效。因此，仅仅采用量化的方式还不足以满足绩效考评的需要。

那么，除了“量化”的方式之外，是否还有其它的考评方式能够产生很好的考评效果呢？通过对多种绩效管理和绩效考评理论的研究，以及对绩效管理实务的经验总结，我们发现有另外三种方法：细化、流程化、特征化也能达到很好的考评效果。

这三种方法借鉴了多种传统的绩效考评理论的优点，并引入了一些新的管理理念，有很好的理论依据，同时，在实务应用中也得到了很好的验证。

细化

“细化”是对“量化”方法第一个层次的补充。

对于很多难以“量化”的工作，可以先将这项工作分解成若干个主要工作要素，针对每个要素制定一个衡量标准，然后衡量员工在每个工作要素上的达标程度。例如：

某公司对前台接待人员有一项要求是：及时主动接待客户。怎样衡量一名前台接待人员是否及时主动呢？该公司把前台人员经常做的工作进行了一些细分：

1．电话响铃3声之内接听

2．客户到大厅门口时主动帮客户开门

3．客户到接待室后1分钟之内为客户倒水

4．客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见。”

5．提供的服务超出客户期望

……

通过这样细化了工作之后，就容易找到可以用做指标的考评标准。考评的方法也相对简单，如上例，只要考评员工有没有做到，做到的项得1分，没做到的项得0分，最后统计总分，即可以得到此项要求的绩效得分。

细化的思想是：把一个大的考评项进行细分之后寻找可考评的指标。这里说的可考评，有四种情况：

第一、细化以后，可以形成量化指标，例如：电话响铃3声之内接听，“3声”就是一个量化指标；

第二、细化以后，可以形成具体的关键行为，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，就是一个具体的关键行为，考评时就只需观察员工是否有这个行为；

第三、细化以后，可以把员工的工作形成一整套流程，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，主动询问客户来访问目的，引领客户到接待室等候，在客户进入接待室后1分钟之内为客户倒水，帮客户约被访人……客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见。”这就把前台“积极主动接待客户”的工作形成了一套流程。这也是后面将要介绍的“流程化”考评方法的前奏；

第四、细化以后，可以形成一些行为特征。这个思路是借鉴了“行为锚定评分法”的思想，但是，又与“行为锚定评分法”有所不同。例如，“行为锚定评分法”可以描述这样一个典型行为：“一位客户怒气冲冲地拿着在本公司另一分店所购买的一双男士皮鞋，要求退换成另一款式，能很圆满予以退换，使该客户大为感动，当场又另购一双旅游鞋，一双拖鞋与一双女士皮鞋”。这种描述方法可以降低绩效考评中的主观性，但在实际操作中，我们会发现，员工的实际行为能够与这种描述情形完全匹配的机会很小。因此，我们主张用行为特征描述代替这种典型行为的描述，根据这个思想，这个例子我们就可以描述为：“以优质的服务态度消除客户的抱怨，令客户感动，并促使客户在本专柜产生新的购买行为”，这实际上就是把员工的行为细化成一种行为特征。

因此，“细化”的方法在“四化法”中既可以作为直接形成指标的方法，也经常被作为一个中间环节。对于公司战略，要经过细化以后分解成部门目标，对于部门目标，要经过细化以后分解成岗位目标；个人的发展目标要经过细化以后才能形成阶段目标，这些都是“细化”方法的运用。

流程化

有了“细化”的方法之后，虽然能够对更多的难以量化的工作进行考评，但仍然存在一些问题。我们来看一个案例：

某公司在对文员的岗位要求中有“及时传递文件”这一条。但怎样才算“及时传递文件”呢？公司按照细化的思想，有了更明确的规定：文件分为紧急文件和普通文件，紧急文件在1小时内传递给文件接收者，普通文件在3小时内传递给文件接收者。

一天，生产部刘经理写了一份紧急的采购申请单，让文员小赵送给采购部王经理。小赵动作很迅速，5分钟后，小赵就到了王经理的办公室，刚好王经理不在，于是，小赵就把文件放到了王经理办公桌上的文件架内。等小赵走后3分钟，行政部的文员小罗也来到王经理的办公室送一份公司新出版的宣传册，见王经理不在，也把本宣传册放在了文件架上，并且压在小赵送来的文件上面。10分钟后，王经理匆匆忙忙回了办公室一趟，往文件架上看了一眼，只看到了行政部送来的那份宣传册，就没有理会，然后出门去了。

下午快下班的时候，生产部刘经理见要采购的东西还没送来，就打电话给王经理，可王经理说没看到采购申请单，等王经理回到公司，看到采购申请单后，再给供应商打电话，供应商那边已经下班了，货要第二天才能送到，生产部的夜班被迫停产。