战略性人力资源管理研究的新趋势
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51
两个核心的问题
人力资源管理实践的转移问题 外派人员的管理问题
52
人力资源体系的迁移问题
在将来日趋激烈的国际竞争中,能否建立 超越国家的组织和管理能力将是区分获胜 者和那些生存者的一个关键因素“。
--- Ghoshal & Bartlett, 1998: 299
53
人力资源管理迁移模型
战略性人力资源管理研究 的新趋势
1
报告提纲
人力资源管理(HRM)的重要性及其理论基础; HRM与组织绩效; HRM面临的新挑战
2
问题一: HRM的战略性及其理论基础
3
战略、组织结构与人力资源管理
钱德勒《经营战略与结构》(1962)
组织的战略; 组织结构; 组织结构服务于组织的战略;
强调与企业战略的协同和匹配;
强调人力资源实践间的匹配;
30
16种最佳的人力资源管理实践
Jeffrey Pfeffer(1994)
1. 2. 3.
4.
5. 6.
7.
8. 9.
就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖金 员工所有权 信息分享 参与与授权 团队和工作设计 培训和技能开发
10.轮岗和交叉培训 11.象征性的平等主义 12.减小工资差异 13.内部晋升 14.长期的思维
23
管理困境
企业的可持续竞争优势要求员工间在一段 时间内卓越的合作与协作; 离职的威胁
人力资源是可以在劳动力市场进行交易的 如果员工不满意、工资过低,或者激励不够,
企业可能会失去这些员工
24
管理困境
反向的选择和雇佣
在劳动力市场上,信息的不对称性; 为规避雇佣风险,雇主倾向于起薪较低; 高质量的员工可能不愿意调换工作;
员工技能的使用范围越大, 风险越大
社会复杂性
• 外部边界不清 • 内部集体成果
信息的困境
•雇佣的负向选择
因果的不确定性
• 导致成功的因素不清
•道德风险
•有限理性
---选自Coff(1997)
27
建议的人力资源机制
房屋中介
管理困境 离职:外部顾客网 络非常重要 留人 激励 同事关系、工作环 境 应该反映个人的贡 献和业绩 很大部分的分红 主编应享有很高的分 红
38
问题三: 人力资源管理研究的新课题
外部化用工 国际企业的人力资源管理
39
3.1 企业外部化用工的形式
三种类型的外部化 (Pfeffer & Baron, 1988)
减少雇佣的时间(临时用工制度);
管理控制的外部化(外包);
工作地点的外部化;
40
企业为什么实行外部化 (Davis-Blake, 1993)
外部化动机
• 成本考量;
外部化指标
• 临时工的使用
• 独立合同工的 使用
• 外部关系
• 企业控制 • 工作的复杂性
41
外部化用工与知识管理
企业外部化的动机
成本因素;
雇佣的灵活性;
知识的创造和积累 (Matusik & Hill, 1998)
!!!
42
企业知识的构成
私人 公共
成分性 个 人 内 隐 外 显 内 隐 集 体
14
行为学派
因战略而设计的人力资源管理实践,可以 激发员工的角色行为,从而带来能使企业 获益的行为; 雇佣行为的目的在于激发和控制员工的态 度和行为。
15
行为学派与人力资源管理
企业自 身特点
所需要 的角色 行为
人力资 源管理 实践
员工实 际的角 色行为
角色信息
角色信息
修改自Wright & McMahan (1992)
人力资源管理实践
4
战略、组织结构与人力资源管理
经营战略:企业需要确立如何使用它的资 源来实现自己的使命/目标; 组织结构:人们需要一定的方式组织起来, 以完成必须的任务; 人力资源管理:企业需要按照劳动分工来 雇用人员,监督他们的表现,给予他们相 应的报酬以保持生产效率。
5
组织因素
经济因素
组织战略
组织因素
企业 组织结构 人力资源 管理
--Taken from Tiwenku.baidu.comhy et al. (1982)
6
人力资源 管理清单
7
HRM的理论基础
资源理论 (Barney, 1991); 控制论 (Wright & Snell, 1991); 交易成本理论 (Williamson, 1975); 行为学派 (Schuler & Jackson, 1987); 资源依赖理论 (Pfeffer & Salancik, 1978) 制度学派 (Meyer & Rowan, 1977);
整体性 集 体
成分性
个 人
外 显
内 隐
内 隐
外 显
43
临时用工与公共知识
临时用工可以使企业学习到本行业/职业内 最好的实践。
外部的经验; 市场的压力;
44
临时用工与私人知识
知识的传播
整体性知识; 成分性知识
知识创造
45
何时应该考虑外部用工
成本与灵活 性的压力 外部环境 稳定 急剧变化
21
HR与企业可持续的竞争优势
人力资源的特点
对企业而言有正面意义; 不能被充分模仿; 在当前和将来的竞争者中独特而稀少 不能被竞争者所拥有的资源所代替
22
人力资源的特点
特殊性(assets specificity) 社会的复杂性(social complexity) 因果不确定性(casual ambiguity)
15.绩效评估对员工行为
的指引 16.一贯的理念
31
Huselid (1995)的研究
研究目的:检验企业人力资源管理措施对 公司离职率、生产率和经营业绩的影响;
选取了美国3452家公司,最后968家公司寄 回了调查问卷,回收率28%;
32
Huselid的研究框架
人力资源管理系统
• 员工技能和组织结构
37
与构建网络为导向的HRM实践
(Collins & Clark,2003)
公司为高层管理团队发展个人关系的费用; 高层管理团队会接受与外界关键客户交往的技能培训; 公司会就高层管理团队与外界打交道的能力进行评价; 高层管理团队经常就讨论如何与外部重要客户交往; 公司对高层管理团队与公司内关键员工发展个人关系提 供财务支持; 高层管理团队成员之间就如何与其他人交往相互指导、 学习;
组织绩效
• 离职率
• 生产率 • 财务绩效指标
• 员工激励
• HRM实践之间一致性 • HRM与组织战略的匹配程度
33
人力资源管理实践
(Huselid,1995)
员工技能和组织结构
多大比例的员工可以知道公司的信息? 多大比例的员工被包括在正式的岗位分析中? 近年来,公司内部晋升的比例多大? 通常而言,多大比例的员工参与了公司的态度调查? 多大比例的员工参与相关的团队工作? 在过去一年内,一个员工通常接受了多长时间的培训? 多大比例的员工有机会提出不满的意见? 多大比例的员工在雇佣前接受了测试?
19
资源理论
资源理论在于分析企业内部资源获得和使 用情况的分析 (Barney, 1991)。 竞争优势在于企业拥有不能被其他竞争者 模仿的策略和资源。
20
资源理论和人力资源管理
人力资源如何为企业提供了可持续的竞争 优势和发展核心能力(Wright & McMahan, 1982; Lado & Wilson, 1994). 人力资源的特性如何为企业带来特殊的挑 战(Coff, 1997)
多大比例员工的薪酬由其绩效水平决定? 多大比例员工得到了正式的绩效评价? 员工的晋升在多大程度依赖于他们的业绩? 你们公司每个职位招聘时,通常有多少申请者?
34
员工激励
研究结论(Huselid,1995)
35
研究结论(Huselid,1995)
36
对HRM和组织绩效关系的解释
高绩效HRM系统有助于降低离职率(Batt, 2002); HRM实践有助于促进高层管理团队的社会 网络资源(Collins & Clark,2003); 高绩效HRM系统有利于促进知识员工的相 互信任和合作,促进知识共享行为; 高绩效HRM系统有助于改善组织气氛、促 进组织公民行为(Sun et al., 2007);
8
HRM的理论基础
公司战略
制度学派/政治力量
资源依赖理论 资 源 理 论
人力资源实践
控制论/ 交易成本 理论 行为理论
公司结果
HR的行为
• 绩效
HR的知识、技能、 能力
• 离职率 • 满意度)
9
控制论
强调企业是一个开放的系统; 负向反馈循环 (negative feedback loop): 在不能正常运行时,系统将启动变革。
适应性:反映当地环境的需求; 输出性:把母公司的实践转移到子公司中; 整合性
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取向的决定因素
国际化战略:
多元中心式战略 (Multi-domestic); 全球化战略(Global);
和对组织的信任。 员工如果承担管理指导责任将会减弱这种负面 的影响。
48
---- George, 2003.
49
外部用工与管理责任对组织信任的影响
1.2 1
对组织的信任
0.8 0.6 0.4 0.2 0 1 2 企业外部用工情况
50
低管理责任 高管理责任
3.2 国际企业人力资源管理
由于跨国公司的战略选择而引起的人力资 源管理的问题、功能以及制度,这些问题 将会影响到公司的国际化目标 (Taylor et al., 1996). 挑战在于如何实现不同部门/公司之间的有 限整合,同时每个子公司都可以在当地有 效运作;
16
---Taken from Schuler (1988)
17
一个实证的例子(Jason, Schuler & Rivero,1989)
组织的特征
• 行业特点
• 创新性战略 • 生产技术 • 组织结构
人力资源实践
• 绩效评估
• 培训 • 薪酬体系
• 企业规模
• 工会
18
研究结论(Jason, Schuler & Rivero,1989)
10
控制论和人力资源管理
投入
人力资源的 知识、技能 和能力
过程
人力资源的 行为
产出
• 生产率
• 满意度 • 离职率
企业战略
11
作为控制系统的人力资源管理
监控环境变化和进行内部适应的一个动态 系统 (Snell, 1992)。
投入控制 行为控制 结果控制
SHRM的角色(Wright & Snell, 1991):
(Taylor et al., 1996) 分支的 角色 分支建 立方式 文化/法 律距离 员工的 关键性
母公司 的国际 化战略
SIHRM 取向
管理高 层的信 念
分支与总 部HRM 的相似性 程度
某类型员 工与总部 员工HRM 的相似度
54
SIHRM取向
跨国公司管理层在设计/管理它的国际人力 资源时所采取的思考方向. 三种取向
会计事务所
报社
信息:团队作业、 信息:很难判断一张 外部的顾客网络 报纸成功的因素
组织设计 鼓励参与 信息
合伙制、内部晋升 专业上自主 内部信息:内部晋 外部信息:广告收入 升防止负向选择 避免负向选择
28
问题二: 战略性人力资源管理与企业绩效
29
战略性人力资源管理
为了实现战略目标,企业所规划的一系列 人力资源配置和实践活动(Wright & McMahan, 1992); 基本特征
能力管理 行为管理
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交易成本理论
有限理性和机会主义行为是人们在进行交 换时的主要障碍; 交易成本是指双方在进行交易时需要付出 的协商谈判、监管、评价和执行成本; 交易成本理论解释了企业为什么进行内部 化生产,而不会选择从市场购买;
13
交易成本理论与人力资源管理
人力资源措施是将员工行为和企业战略目 标相协调一致的方式。 HRM 的角色就是恰当地测量人们对企业的 独特贡献,并对这些贡献进行充足的奖励。 最为典型的例子就是企业薪酬制度的设计。
一般
激烈
??
??
??
??
46
何处应该考虑外部用工
成本与灵活 性的重要性 知识重要性的评价 传播危害比创 造益处大 传播危害比创造益处 小
低
高
不能用
用,但不应在 核心的部门
用,只在核心部门
用,特别是核心部门
47
外部化用工带来的管理问题
George, 2003
外部化用工影响了员工的组织承诺、心理契约
25
管理困境
道德风险(Moral hazard)
搭便车行为(free-riding) 当个体贡献无法有效监管时出现偷懒与激励不
足问题
有限理性(bounded rationality)
管理者与员工双方对对方需要的信息无法有效
提供
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人力资本的特点
特殊性
公司特有的 通用的
管理困境
离职的威胁