供应链的不确定性与长鞭效应综述
(精选)长鞭效应
长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义[1]长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
长鞭效应
加强供应链管理，避免“长鞭效应”当供应链上的各节点企业，只根据来自其相邻的下一级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，并且逐级放大。
解决这一问题已经刻不容缓。
赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线……这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡。
供应链的“长鞭效应”“长鞭效应”在如今的供应链管理领域无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照各自的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，大部分时效被如何浪费掉了呢？美国食品业的麦片粥生产也有过同样的感触，按照制造商的统计，麦片粥从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
原有的供应体系受到了时间急速需求的严重考验。
“长鞭效应”不但在传统的日杂、食品、服装等等行业多年存在，在最为讲求效率的IT业也同样存在。
网上查阅资料，从事多年供应链管理研究的逐鹿系统集成有限公司副总经理郑正中先生也举过这样的例子，在早期电脑没普及的时代，IBM答应给客户制造一台电脑，从下订单到送货的整个时间竟然是两年。
统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
惊愕的数据摆出后，大量管理学家开始就这一问题进行跟踪研究，尤其在加强企业内部、企业间的供应链管理方面。
美国供应链专家Hau L·Lee教授是最早将这种现象称为“长鞭效应(BullwhipEffect)”的人，他认为，尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是其库存和交货数量波动却相当大。
供应链管理知识点整理
供应链管理知识点整理1.物流领域三个观点：黑大陆物流冰山学说第三利润源2.对物流的认识：产品生产出来后到消费者手中的一段物流——产品领域的物流产品物流加原材料物流——综合物流上游原材料供应商，及下游的分销商到客户——供应链管理3.企业的核心活动：质量——立足之本成本——生存之道时间——发展之源4.企业管理模式的转变：一体化战略：企业在目前的经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展。
前向后向横向前向一体化：是指企业通过建立、购并或合资经营一个、多个企业，向其产品销售行业发展。
后向一体化：企业通过建立、并购或合资经营一个、多个企业，向其原材料或零部件的供应行业发展。
横向一体化：企业通过并购或合资经营处于同一行业阶段的企业，获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。
5.纵向一体化模式：需求环境多变时，其弊端：加快企业投资负担，丧失市场时机迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面对众多竞争对手6.横向一体化：优点：规模经济、市场份额、竞争压力、资本利用率及市场的重新划分等。
7.传统管理模式的缺陷：当今许多先进制造技术和方法：计算机辅助产品设计/制造——CAD/CAM柔性制造系统——FMS计算机集成制造系统——CIMS物料需求计划——MRP准时生产制——JIT制造资源计划——MRPⅡ精细生产均是基于企业的满足用户需求响应的方法和措施。
缺点：在企业经营的灵活性、快速满足用户需求等方面没有实质性突破8.物流概念：物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行的计划、执行和控制的过程。
9.四种主要的经济效用：形态（生产）地点（仓储）时间（运输）占用（营销）。
10.物流作用：物流与宏观经济关系：有利于专业化生产；使商品供应丰富多样；降低价格；土地价值升值。
第2章;供应链的基本分析1.供应链的定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。
第二章 供应链的不确定性与长鞭效应-张永
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不确定性的主要来源 • 供应商供货的不确定性 供应时间-产品-可靠性等 • 生产过程的不确定性 故障-物料供应-应急事件等 • 客户需求的不确定性 数量-类型-性能-时间等 库存与供应链系统优化 • 库存的作用 • 库存的控制 • 1、库存 ——合理的库存量和库存地点 • 2、减少库存与系统优化 供应链某些节点上减少库存，有可能是整个供应链上增加更多的库存。若某些节点上保存一定的库存，有可能使其 他各节点维持最小库存，并维持高效运行。 • 3、调整和优化供应链的步骤 （1）供应链功能和性能定位：确定相关指标——重复采购周期、预测精度、供给率 （2）不确定性的控制：影响因素分析 （3）供应链规划和调整：成本费用 • 第二节 供应链不确定性的系统分析 • 福雷斯特（Forrester）－飞轮效应 • 伯比奇(Burbidge)－工业动力学定律 • 供应链复杂三角形 福雷斯特（Forrester）－ ）－飞轮效应 福雷斯特（Forrester）－飞轮效应 飞轮效应 伯比奇(Burbidge) (Burbidge)工业动力学定律 伯比奇(Burbidge)工业动力学定律 1984年提出了工业动力学定律：如果需求沿一系列采用库存控制订货法运作的库存点，在每一传递中，则呈现出需求 波动逐级放大的特征。 供应链上的需求放大效应和不确定性，源于孤立的管理决策控制系统和运营方式 供应链复杂三角形 理查德·威尔丁进一步分析了形成供应链不确定性的三种主要原因：需求放大效应、混沌现象（乒乓球）和交互性等 第三节 长鞭效应及相应措施 • 长鞭效应——供应链需求波动放大效应 • 长鞭效应的量化表述为，向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者的销售量的波动（方差）并且这 种波动沿着供应链向上游不断扩大。 • 面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量。可能 造成库存积压，库存变质和失效，服务水准不高，经营成本上
供应链的不确定性与长鞭效应综述
进一步研究分析后，得出的结论是令人惊讶的。在整个供应链系统没有其它变化的前 提下，为了保持以往的服务水平，需要持有将近5个月的成品库存，这大大超过了原先库 存的预期。增加的库存，仅考虑了产品提前时间增加的原因，预期的需求变化，将更加难 以确定。在整个生产流通流程过程中，增加3个月的生产交货周期，这样的延迟必将极大 地增加产品应对市场变化的风险。若整体增加库存量，将迫使公司重新审视整体的财务预 算和安排。若不增加新的库存，又必定将会面对货物短缺的烦恼。
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不正确的交付超过20%
0
时间
所有交付均准时
4
无法容忍的交付延迟不足5%
3
无法容忍的交付延迟5%～10%
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无法容忍的交付延迟10%～20%
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无法容忍的交付延迟超过20%
0
供应商的交付业绩指标
单证
没有漏记批量数目、包装列表、发票错误及其它单证
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不足5%的交付被错记
3
被错记的交付在5%～10%
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被错记的交付在10%～20%
不确定性的主要来源
不确定性的多种来源 ——决定供应链库存投资大小和服务质量优劣。
供货商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性
供货商的不确定性
可以采用量化分析其供货表现和供货业绩数据。
例如：某公司对供应商的绩效考核标准 。根据其采购产品的 特点，制定了对供应商绩效进行考核的指标。如表
二、分析讨论
1.HP公司新的投资决策意图是什么？后来又出现了什么新的问题？ 2.降低市场成本与缩短生产周期两者是矛盾的吗？如何权衡？ 3.在当时的社会经济的环境下，在何种情况下，降低生产成本较为重要？
供应链缺乏协调的后果之一就是长鞭效应
一路主導市場的全家 7-11 在一開始就不是在主攻地位，接下來就很難在短時間內 霜淇淋的食材並沒有辦法保存很久，因此 極需要供應鏈的整合才能夠確保產能的穩 反敗為勝。因為全家已將地基打好，接下來只需要思考要推出 定度，而這一段的整合，像兩家超商的第 什麼新口味及如何行銷即可。 一款和第二款的間隔就差不多都是七個月， 果不出其然，全家在第二款巧克力口味問市後，接下來每兩個 月都有新口味；但7-11卻在第一款推出間隔七個月後才又推出 全家已販售過的巧克力口味，等到哈密瓜口味出來時，全家早 已經讓消費者享受著處於盛產期的芒果新風味。
零售商所下的訂單的變動會比顧客需求高，物流中心被迫 持有較零售商多的安全存貨，或必須要能較零售商保持較 高容量以維持相當的服務水準。
第三節 供應鏈的協調與整合
一、供應鏈的複雜性與目標衝突
由於供應鏈之運作牽涉到不同階段廠商間之協同合作，俾 能採取可能的協同規劃、預測與補貨等管理作為。 供應鏈的複雜性:
眾多之參與者 考量問題之觀點 不同 參與者缺乏透通 的資訊 不同階段對需求 存在著各種不同 的預測 總和結果是供 應鏈將喪失協 調機制
戰，必須借助供應鏈整合來發揮資源之槓桿效 提供更多產品內容與服務 果，經由整合供應鏈夥伴的資源以提升應付變 局之能力。
必須更有效的利用資源，提昇其生產力
供應鏈整合是指供應鏈各廠商相互合作，在流程運作上融 為一體後產生效率與效能，但在公司治理上卻是獨立運作。
第一節 導論
二、供應鏈常見的障礙與企業營運層面之問題
全球市場
技術進步
產品研發能力 增強
消費者偏好的 多元化與改變
產品生命週期 縮短
最終在技術進步與激烈的市場競爭之壓迫下，廠商競相擴 大生產規模，造成市場長期性供過於求的情況，壓縮廠商 獲利，形成微過剩與過度競爭，顧客成為市場遊戲規則的 主要制定者。
供应链中的不确定性和牛鞭效应
供应链中的牛鞭效应
产生的原 因
（6）提前期 需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大。 由于企业对交货的准确时间心中无数，特别是产品的交货周期较长的话，更需要增加 常规库存，因此企业往往持有较长的提前期，对交货日期留有一定的余地，逐级的提 前期拉长也造成了“牛鞭效应”。 （7）环境变异 这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般 应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存量就越大，但这种高 库存并不代表真实的需要。 （8）批量订货 批量订货是一种广受企业欢迎的订货策略。采用批量订货不但可以减少订货的次数 和降低成本，还可以获得运输优惠。但是如果供应链上每个企业都独自展开批量订货， 对供应商来说，面临的是一个间歇式的订货量。此外，由于订货通常是随机分布的， 甚至是重叠的，当很多顾客的订货周期重叠时，会在同一时间订货，需求高度密集， 从而导致“牛鞭效应”高峰的出现。
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供应的不确定性。供给的不确定性主要表现为供应提前期的不确 定，还包括货物的可得性、供应量的不确定性等。
从供应 链的结 构角度 来看， 供应链 存在的 不确定 性可以 概括为 以下四 种类型。
需求的不确定性。需求的不确定性集中表现为客户需求
量的不确定，以及需求分布在时间、空间上的差异性，
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需求结构的变动等。“牛鞭效应”就是供应链中需求不
牛鞭效应对供应链绩效的影响
通常供应商难以处理频繁的订购，因为处理这些订货所消耗的时间与成本 相当大。宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每 笔订货的成本大约为35～75美元。若企业的顾客都采用定期订购模型，则会 导致“牛鞭效应”；如果所有顾客的订购周期均匀分布，那么“牛鞭效应” 的影响就会最小。然而，这种理想状态极少存在。订单通常都是随机分布， 甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货， 需求高度集中，从而导致“牛鞭效应”高峰。
长鞭效应产生的原因以及应对措施
长鞭效应产生的原因以及应对措施下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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长鞭效应的名词解释
长鞭效应的名词解释长鞭效应是指在供应链中，原料供应商和最终消费者之间的信息传递和订单变化扭曲的现象。
当消费者需求发生波动时，这种扭曲现象会逐级放大并沿着供应链传递，使得供应链各个环节的库存和生产规模无法与实际需求匹配，从而导致库存积压、资金损失、交货周期延长等问题。
供应链中的长鞭效应最早由美国麻省理工学院的杰森·米切尔教授在1961年提出，当时主要是研究消费者对零售商在销售刺激策略下的反应。
但随着时间的推移，研究范围逐渐扩大到供应链的各个环节，包括零售商、批发商、生产商和原材料供应商等。
长鞭效应的产生主要由以下几个方面因素共同作用而成：1. 小量订单的异常放大：消费者需求波动时，零售商在下单时往往会将订单数量进行异常放大。
这是因为零售商需要留足够的安全库存，以应对不稳定的市场需求。
这导致了一开始便出现了库存过多的情况。
2. 预测错误的扩大效应：由于信息传递和沟通的限制，供应链上层的公司（如批发商和生产商）往往只能通过订单数量来判断实际需求，而无法获得消费者实际消费情况。
因此，他们通常会根据零售商订单的数量来制定生产计划和库存管理，并将订单数量向上扩大。
这样一来，供应链上游的公司就会面临更大规模的订单和库存压力。
3. 缺乏信任和信息共享：供应链的各个环节之间通常存在着信息沟通和信任的问题。
原料供应商往往很难准确了解最终消费者的实际需求，而零售商则极少分享库存情况和销售数据。
这导致供应链中的不同环节无法对产品需求进行准确预测，从而无法做出及时和准确的调整。
对于企业和供应链管理者来说，长鞭效应带来了一系列的挑战和问题。
首先，库存积压会导致资金占用增加，从而增加了资金成本。
其次，生产规模的错配会导致产能浪费和交货周期的延长，进一步增加了成本和交货风险。
此外，长鞭效应也会导致不稳定的订单和库存波动，给企业的生产和运营带来了不确定性。
为了缓解长鞭效应带来的问题，供应链管理者可以采取一系列的策略和措施。
供应链管理中的长鞭效应分析
Y圆桌论坛UAN ZHUO LUN TAN 供应链管理中的长鞭效应分析牟芃宇郭晴摘要：供应链作为当今社会发展的一种多样化技术，目前在社会上已经得到了非常普遍的应用。
在供应链管理的过程中，长鞭效应是一个普遍存在但不能完全消除的现象，造成了企业库存成本的增加，产品价格的提高，一定程度上降低了企业乃至供应链的竞争力。
本文借助啤酒游戏的案例，对长鞭效应进行分析，并在此基础上提出了降低其影响的对策与措施。
关键词：管理；供应链；啤酒游戏；长鞭效应一、长鞭效应（一）长鞭效应的概念长鞭效应是当供应链各个节点企业仅仅根据其相邻下级的信息进行生产与供应决策时，信息的失真性会沿着供应链向上传递，进而出现逐级放大的现象。
（二）长鞭效应的危害长鞭效应能够使供应链上的信息失真并且失真度逐级放大，具体来说，它对供应链造成的直接后果就是库存积压。
长鞭效应导致供应链上个别节点企业库存过量，信息失真使得供应链各个节点都要维持较高的库存水准，从而产生了更高的成本。
因此，长鞭效应与其引起的供应链信息失衡对供应链管理有较大的负面影响。
二、长鞭效应的案例分析———啤酒游戏（一）啤酒游戏规则啤酒游戏中有四种角色，分别是顾客、零售商、经销商和制造商。
在零销商、经销商和制造商之间，采用“订单—送货”的方式进行信息传递。
四种角色拥有自主权，可以自主决定向上游需要多少订单或向下游供给多少货物。
在供应链中的消费者，可由抽签确定，此外，仅有零售商才可以面对消费者。
在啤酒游戏中存在三个假定：第一，售出、存货、进货是固定不变的顺序；第二，订货的时间间隔约为4周；第三，第一次订货的订单是4箱啤酒。
（二）啤酒游戏的进程模拟在啤酒游戏中，依据“制造商—经销商—零售商—客户”的供应链模式，进行循环往复的需求、进货、库存和下单的过程。
下面从零销商、批发商和制造商三个视角，对啤酒游戏的进程进行模拟。
1．零售商视角这里的零售商是一个比较稳健的零售商，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。
长鞭效应资料
长鞭效应一、定义：长鞭效应（bullwhip effect)是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
二、产生原因：1.需求预测修正:需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
2.订货批量决策:在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。
同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
3.价格波动:价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
4.短缺博弈：当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。
此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
应对供应链管理柔性丧失和长鞭效应管理资料
应对供应链管理柔性丧失和长鞭效应-管理资料调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链柔性，并持续受到”长鞭效应”的影响，应对供应链管理柔性丧失和长鞭效应。
由于柔性问题而导致供应链绩效表现不佳，具体的代表性数据为：2005年58.73%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率(加权平均统计算法)的表现拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率低于80.00%。
业内对如何提升制造业整体竞争力的关注急速升温，作为国内领先的互联网商业信息服务提供商的易观国际也将于今年5月24-25日在上海举办的”首届中国供应链管理发展高层论坛”上以”供应链管理提升制造业整体竞争力”为主题，为业内企业和组织提供一个深入交流与研讨的平台,与200位来自制造业、物流业、IT 业的行业精英，共同探讨中国制造业供应链管理的先进模式与发展方向,并分享易观国际6年来对制造业深入研究的成果。
认为，导致中国制造商丧失供应链柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、”长鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。
这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：(1) 多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品 SKU 层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。
而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的”问题订单”。
(2) “长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。
”长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。
(3) 由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划 (SCP) 存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。
第2讲 供应链的不确定性与长鞭效应
3.牛鞭效应的十大认识误区 3.牛鞭效应的十大认识误区
认识误区 1．无知 ． 2．傲慢 ． 3．忽略不计 ． 4．漠视 ． 5．转移责任 ． 6．无奈接受 ． 7．悲观失望 ． 8．过时了 ． 9．不兼容 ． 10．无效 ． 牛鞭效应：在世界上并不存在。 牛鞭效应：在世界上并不存在。 牛鞭效应：仅仅是学术界的发明。 牛鞭效应：仅仅是学术界的发明。 牛鞭效应：并不产生多大的费用。 牛鞭效应：并不产生多大的费用。 牛鞭效应：那又怎样 反正顾客能等 反正顾客能等！ 牛鞭效应：那又怎样?反正顾客能等！ 牛鞭效应：那又怎样 反正供应商能应付 这是服务级别协议所规定的！ 反正供应商能应付， 牛鞭效应：那又怎样?反正供应商能应付，这是服务级别协议所规定的！ 牛鞭效应：这就像税收一样，总会跟随我们的。 牛鞭效应：这就像税收一样，总会跟随我们的。 牛鞭效应：它是系统问题，我们无能为力。 牛鞭效应：它是系统问题，我们无能为力。 牛鞭效应：这是一个老问题了，它不是已经被消除了吗? 牛鞭效应：这是一个老问题了，它不是已经被消除了吗 牛鞭效应：日本人的解决方案对我们不适用。 牛鞭效应：日本人的解决方案对我们不适用。 牛鞭效应：那些解决方案的确不错，但是不适合我们的行业。 牛鞭效应：那些解决方案的确不错，但是不适合我们的行业。 表 现
供应链管理
第2讲 供应链的不确定性与牛应链不确定性的系统分析 牛鞭效应研究综述 牛鞭效应的模型与分析
2.1 供应链的不确定性
1. 供应链的复杂性 供应链是一个与外界环境进行交换与耗散的开放 系统,一个诸多子系统、 系统,一个诸多子系统、要素相互作用的动态变化 着的复杂系统,也是由资源、经济、社会、 着的复杂系统,也是由资源、经济、社会、环境四 大子系统通过相互依存、 大子系统通过相互依存、相互作用和相互制约的 复合统一体。 复合统一体。 供应链的复杂性表现为： 供应链的复杂性表现为：
牛鞭效应对出口供应链的影响及应对策略
牛鞭效应对出口供应链的影响及应对策略摘要新冠疫情突如其来，为全球经济带来巨大影响和不确定性。
为应对疫情，居家隔离成为一种必要，直接导致居民收入陡降而无力消费，欧洲、美国等发达国家先后推出救济方案，兼具扶困与刺激经济的目的。
虽解燃眉之急，但这种人为的刺激却为后续的经济危机埋下祸根。
本文通过玩具行业中牛鞭效应的形成，在全球经济供应链外包形势下，阐述其对中国传统制造业的危害。
以玩具出口行业为例，挖掘OEM贴牌代工企业供应链危机的原因，并提供一些应对措施。
希望本文能为行业内的企业应对危机提供一些参考，或者为面临相似问题的其他组织提供部分参考。
关键词：牛鞭效应、供应链外包、提前期引言自新冠病毒全球大流行以来，为斩断病毒传播，各国都采取了居家隔离类似的办法以求在最短时间内消除疫情的影响。
隔离带来直接的影响就是放慢经济节奏，绝大多数行业因隔离和部分封闭导致其行业供应链出现异常，尤其是国际物流、港口、船运、清关等领域，而这些环节全部与出口业务相关。
欧美发达国家在应对疫情带来的不良影响时，为解决居家隔离导致无收入来源的困境，纷纷采取发放现金给居民的救济措施。
以美国为例，据公开信息，自2020年到2021年，美国政府就采取多种救助措施包括发放现金、抵用券、退税等多种方式先后提供总计约达5万亿美元的救济金。
为缓解当下的生活压力与困境，这些救助措施得到了全社会的肯定与认可。
然而，救助规模之大足以对经济带来深远影响，并产生严重的后遗症，也就是本文阐述的牛鞭效应给供应链带来的危机。
正文1.牛鞭效应牛鞭效应又称“长鞭效应”，是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象。
这个概念是由美国著名的供应链管理专家HauL．Lee[1]教授首先提出的。
简单地讲，牛皮鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。
当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级扩大，在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真，这就是牛皮鞭效应[2]。
供应链牛鞭效应ppt课件
运输成本
由于需求波动大，运输需求也 相应波动，导致运输成本增加
。
生产成本
上游企业需根据放大后的需求 调整生产计划，可能导致生产
成本增加。
客户满意度
频繁的供应中断和延迟交货将 影响客户满意度，进而影响供
应链的整体声誉。
02
供应链牛鞭效应的识别与测 量
识别方法
01
02
03
需求预测方法
通过分析历史销售数据， 识别需求预测是否过度放 大，导致牛鞭效应的出现 。
特点
放大性、延迟性、不确定性。下游企业的需求信号在向上传递过程中被不断放 大，导致上游企业生产过剩或不足，进而影响整个供应链的效率和稳定性。
产生原因
需求预测
批量订购
下游企业基于历史数据预测未来需求，而 忽略实际市场变化，导致预测需求高于实 际需求。
下游企业为了获得批量折扣或避免频繁订 购的麻烦，往往会进行批量订购，导致需 求在时间上积累，形成大的波动。
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发牛鞭效应。
案例三
某食品企业在推广新产品时，由 于各环节对市场需求的误判和补 货策略不当，导致产品在上市初 期出现供不应求的现象，引发牛
鞭效应。
03
供应链牛鞭效应的缓解策略
信息共享
建立信息共享平台பைடு நூலகம்
通过建立供应链信息共享平台， 实现各节点企业之间的信息实时 交换，减少信息传递过程中的失
真和延误。
标准化信息格式
预测市场需求
总结词
通过分析牛鞭效应，企业可以更准确地预测市场需求，从而制定更有效的生产和 销售计划。
详细描述
牛鞭效应会导致供应链中的需求信息扭曲，但通过分析和利用这些扭曲，企业可 以发现隐藏的市场趋势和需求模式。例如，当下游企业的订货量波动较大时，上 游企业可以利用这种波动来预测未来的市场需求。
供应链中牛鞭效应产生的原因及对策
供应链中牛鞭效应产生的原因及对策供应链中牛鞭效应是指在供应链中因为信息延迟、需求波动等因素，导致供应链各环节之间采购和生产的波动加剧，从而导致生产计划不准确，库存成本增加，甚至产生缺货和客户流失等诸多问题。
其产生原因主要有以下几个方面：1.信息传递不及时：每个供应链环节中的信息都是向上一个环节传递的，但是信息传递不及时，尤其是节点与节点之间的信息传递延迟，将会导致下游环节无法及时响应，并使得上游环节的需求波动加剧。
2.需求预测不准确：需求预测不准确是产生牛鞭效应的主要原因之一。
若供应商或制造商没有准确预测市场的需求波动，就很难满足市场需求，进而导致缺货或积压库存。
3.订单批量偏差：某些供应链环节内，订单的批量不同步或批量变化比较大，将导致后续环节产生波动，也会导致生产计划的不精确。
对于牛鞭效应的对策，供应链各环节需要共同合作，采取以下措施：1.共享信息：每个供应链环节都应该建立信息共享机制，及时共享信息，提高信息的透明度和准确性。
这样做有利于各方了解市场的需求变化，预测到生产计划的波动。
2.紧密合作：各环节间需密切合作，完善交货时间、保质保量等方面的协同机制，避免订单批量的偏差，降低牛鞭效应引起的影响。
3.优化库存：供应链各环节要根据实际情况进行库存的优化管理，制定适当的安全库存，避免出现过多的库存积压或缺货。
4.精准预测：针对市场需求的波动进行精准预测和计划，及时对生产计划进行调整，以适应市场需求的变化。
总之，解决供应链中产生的牛鞭效应需要各环节加强合作，共享信息，优化库存，精准预测。
只有这样才能降低损失，提高效率，实现全面协同的供应链管理。
长鞭效应认识总结
长鞭效应认识总结引言长鞭效应（Bullwhip Effect），也被称为大鞭效应或皮鞭效应，是指在供应链中生产和采购订单波动的扩大现象。
换句话说，当消费者需求波动较小时，供应链各个环节的生产和采购订单却会出现较大的波动。
长鞭效应对供应链的管理产生了重要的影响，因此对其进行深入了解和认识具有重要意义。
形成原因长鞭效应的形成原因有多个方面。
首先，信息延迟是一个重要的因素。
在供应链中，订单的传递需要时间，而且随着传递层次的增多，信息传递的延迟会进一步扩大。
因此，供应链各个环节的决策都是基于过去的数据进行的，导致预测和实际需求之间存在较大差距，从而产生长鞭效应。
其次，批量订购和库存管理策略的不当也是长鞭效应形成的原因之一。
供应链各个环节为了降低成本，常常会采用批量订购的方式，而且在库存管理中也存在着一定的延迟。
这样一来，当消费者需求出现波动时，供应链各个环节需要时间来调整产能和库存，导致订单波动的扩大。
最后，供应链中各个环节的利益冲突也会导致长鞭效应的出现。
每个环节都会根据自己的利益制定决策，而这些决策不一定能够对整个供应链产生最优的效果。
例如，零售商为了确保不缺货，会采取较大的订单量；而生产商为了降低库存和成本，会根据过去的订单量进行生产，这样一来就会出现订单波动的扩大。
影响和应对措施影响长鞭效应对供应链管理产生了重要的影响。
首先，长鞭效应导致了供应链各个环节的效率降低。
由于订单波动的扩大，供应链各个环节需要随之进行产能和库存的调整。
这会导致生产和采购的效率下降，增加了生产和采购成本。
其次，长鞭效应会导致产品的库存水平不稳定。
当订单波动扩大时，库存水平也会相应地发生波动。
高峰期时库存可能过多，低谷期时库存可能过少，这会对供应链的稳定性和可靠性产生负面影响。
另外，长鞭效应会导致客户服务水平下降。
由于供应链各个环节之间订单波动的扩大，供应商很难准确地掌握消费者的需求情况，造成了产品供应与需求之间的不匹配。
浅析供应链之长鞭效应
ｄ＝Ｆ ｌ ｎ｛ Ａ １ ｎ Ｉ （） ２
之 后 ， 一 因素对 长鞭 效应 的作用 日 明 这 新 趋 全球 肚 融 危机 使众 多的金 融机 构 出现 会 出现 ‘ 定的误 差 ｄ ，并ｎ ｄ的值 会随 着供 危 机甚 至ｌ ， ｆ 歧产 各国央 行纷 纷通 过提 高 贷款 应 链逐 级递 增 ， 由此 证明 了需 求预 测对 长鞭 利率等 受来 紧缩信 贷 ， 统融 资渠道 的消 传 效 应 的 影响 。 失 会使 企 、为 了保持 稳定 的资 金链 ， 减库 『 缩 （ ）采购 批量 决 策 二 存 并减 少营 运成 本 ， 从而造 成供 需市 场 的不 基 于成 本控 制卡 风险规 避 等多 面 考 Ｊ 常波 动 ， ¨ Ｆ 形成 Ｋ鞭 效应 。 体如 图 ２ 具 所示 。 虑， 企业 更倾 向于 采取 保守 的非 即时采 购模 式， 即通 过 大批量 低频 串 的采 购维持 相对 高 三 、长鞭效 应的危害 位 的岸 仔 以 对 已然 或 可 能 出现 的用 户需 长鞭 效 应 对整 个 供 应链 上 下 游企 业 的 求。 Ｉ 企、 这一 举措 无疑 会使 市场 实 际需 求和 绩 效都有 影 响 。 供 应链上 ， 着为数 众 多 ｌ ， 存 有 采 购量 的偏 差 沿供 应链 向 卜 断扩 大 。 小 的生 产商 、批 发商 、分 销商 、供 应商 ，这些 （ ）价 格波 动 三 企 、 关系错 综复 杂 。 样 的多层 次流 通渠 的 这 公升 Ｉ场商品的价格波动是长鞭效 ｆ ， 道使 消费市场 真实 信息 尢法 有效地 向上 游传 的主要诱 因之一。 当市场中商品价格 比正常 导 ，造 成 ｒ 息 的 不对 称 ，从而 使供需 无法 信 价格偏低时 ， 消费 选择倾尢购买的 时也 协调。供应链的节点越多层次越复杂 ， 长鞭 减 少了未 来购 买量 ， 结果 势必 会使企 业 尢 效 的危害越大。首先 ，就生产企业而言， 其 法通过销售信息获得真实的市场需求变化并 长鞭效应的危害ｌ要有 点：第 一 其无｛ ＋ ， 去 以此 来正 确决 策营 销 策略 。 应 商为 扩大 市 通过 客户 订单 等有 效 手段 预 测市 场需 求 ， 供 从 场份 额 而开展 的短 期 打折 活动 、 企业 以销 售 而增 加生 产的 不确 老 ｎ 带来 生产 系统 的低 生， 量评 估 员Ｔ业 绩 的做法 、 济衰 退 以及 自然 效率 ， 刺激 ｒ 外 的成本 支 出。还是 以上 经 讦 额 灾害等都会造戍 场需求信启 的失真。 、 这罩 文 中涉及 到的 国际 啄油 市场 为例 ， 石油 生产 以２０ 年的困际原油市场为例 ， ０９ 由于石油产 商为满足客户额外需求， 得不在短期内扩 价格持续低迷， 众多石油买家纷纷选择在 充 产能 比如 新 建 油 ＂ 、输 油 管道 等相 关 设 这 时期 抄底 ，夫量储 备原 油 ，而 当原油 价 施 ， 佣更 多 的员Ｊ 向他们 支付 高额 度的 二 Ｊ Ｊ 口 各个 节 格 升时 就少 发订 单甚 不 发订 单 。 一 举 ｌ班 费。第 二，信息 的扭 曲 导致 ｒ 这 措使 得石 油需 求呈 现高 低波 动 ， ［了真 实 企 累积 了大量 的 必要 的库 存 ， 扭｝ ｆ Ｉ 这些 库行 的 白油 需 求 。 占据 了企 、牛 产资 夺和 仓储 费刖 ， Ｉ 减缓 Ｊ 企 （ 四）短缺 博 弈 、资 金 转速 度 ， 企 ｌ带来 了额 外的 经营 给 Ｉ 【 ， 短 缺 博 弈 的根 本 原 囚存 于 制 造 商产 能 风 险。 次 ，就 客＿ 言，由丁 Ｋ鞭效 应使 ｒ Ｌ Ｉ 不 无法 满足 市场 需求 。当产品 的需 求超过 供 上 游企 、 能 及 对需 求 变 化 做 出快 速 的 反 其 与 给 ， 业会 根据 一 定的 比例 向 户实行 限额 应 ， 通常 无法 享有 高 喷量 的服 务 ， 供 企 供给 ， 客户通 常 会 向制造商 提 出趟 自 己 而 商 之 的 博弈 时有 发生 。最 后 ， 整个 产品 就 需求 的订 单 ，以达 到其 预期 额度 。当企业 大 ｉ 场而 言 ，长 鞭 效 应破 坏 了 市 场 秩序 和 稳 幅度 提高 产能 以满 足虚 增 的需求 之 后 ， ， 客 定 。当产 品价格 走 高时 ，长鞭 效 放大 了市 会取消多余的订单 ，造成供应 『库存上升。 苛 》转 ２ 页 １
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缺货
安全库存增加
交货不可靠
图 福雷斯特飞轮效应
过量订货
自我 保护 措施
讨论：
• 如何利用福雷斯特（Forrester）飞轮效应来解释需求波动放 大效应？
例如：当某种商品在供应链终端需求呈现上升趋势时------。
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
例如： 在供应链上，仅以第一级中零售商与批发商为例，当
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
据有关模拟分析 ：
需求波动放大效应，最大可能达到1：24，平均值为1：22， 这对于组织社会生产和销售，到来了极大的不确定性和相应 的社会浪费。
二、长鞭效应
1长鞭效应及其成因分析 长鞭效应的量化表述 ：
向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消 费者销售量的波动（方差），并且这种波动是沿着供应链向 上游不断扩大。 对此，上游企业采取的做法： 作为缓冲而增加各类库存； 放大生产设备的容量。
由此，引出的其它问题有，各地的配货中心需要附加的库存的成本是多少？在当时， 美国配货中心的库存，仅能保障一个月多一点的市场供应。
1
被错记的交超过20%
0
交付条 所有交付均在期望条件下收到
4
件
有垫衬受损、包装不全、纸箱破损的交付不足5%
3
有上述损坏的交付在5%～10%
2
有上述损坏的交付在10%～20%
1
有上述损坏的交付超过20%
0
供应商的持续改进指标
指标
标准
分值
纠错与 不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过30天
4
改进
不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过31～60天
案例分析
HP惠普公司生产布局 与系统库存的权衡
一、背景资料
20世纪90年代后期，HP公司下属的一家企业考虑与亚洲某地企业建立一家新的合资 公司。容纳新的合作伙伴，将整个生产流程带来低成本的优势和竞争力。然而，新企业位 于跨洋异地。这将在现有的HP公司生产流程的两个工厂之间，增加一个异地的中间制造 加工点，这样做的弊端是将增加轮船来回运输一个月左右的时间，由此造成产品生产的提 前时间将增加3个月以上。
不确定性的主要来源
不确定性的多种来源 ——决定供应链库存投资大小和服务质量优劣。
供货商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性
供货商的不确定性
可以采用量化分析其供货表现和供货业绩数据。
例如：某公司对供应商的绩效考核标准 。根据其采购产品的 特点，制定了对供应商绩效进行考核的指标。如表
消费需求波动处于上升阶段时 。
零售商基于消费需Biblioteka 数量的分析，发现需求的平均值和波动 方差均增大了，面对期望有更大幅度的消费增长，采用过量 订货的方法，以自我保护。
批发商收到来自零售商具有较大增幅的订单，觉得自身也需 要增加安全库存，以应对更大增幅的零售商订单，同时考虑 到交货的不可靠性和运输耽误等其它不确定性因素，因此给 供应链上游企业发出了更大的订单。
先分析了供应链上的一种特殊现象“ 需求波动放大效应”。
福雷斯特飞轮效应：消费需求波动沿着供应链向上游逐级放大
另一种描述：供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最终 消费实际需求的波动，这形成了供需衔接和平衡的不确定性 。。
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
容量需求
放大需求
真实需求 需求扭曲
时间
供货商的质量表现指标
指标
标准
分值
被拒绝与 没有发生过被拒绝或送货的不一致
4
不一致
送货不一致不超过5%
3
送货不一致=5%~10%
2
送货不一致=10%~20%
1
送货不一致超过20%
0
加工能力 从所有送货中抽取样本，超出控制限度的不超过1%
4
、样本
从90%～99%送货中抽取样本，超出控制限度的不超过5%
3
从80%～90%送货中抽取样本，5%～10%超出控制限度
2
从70%～80%送货中抽取样本，10%～20%超出控制限度
1
从小于70%送货中抽取样本，超出控制限度的超过20%
0
供应商的交付表现指标
指标
标准
分
值
数量
数量全部正确
4
不正确的交付不超过5%
3
不正确的交付5%～10%
2
不正确的交付10%～20%
供应链的不确定性
供应链的不确定性： 原材料的供货、机械设备运行、生产产出量、运输过程
和最终消费需求均存在不确定性。
例如：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电 路块生产商由于原材料库存短缺，不得不向电脑厂家推迟供 货；电脑厂家停止生产，推迟向计算机代理商供货；当消费 者发现所需电脑缺货时，其它计算机代理商就会推销同类竞 争产品。这样，由于小小的原材料未能即时到货，最终失去 了一宗大单生意。
1
不正确的交付超过20%
0
时间
所有交付均准时
4
无法容忍的交付延迟不足5%
3
无法容忍的交付延迟5%～10%
2
无法容忍的交付延迟10%～20%
1
无法容忍的交付延迟超过20%
0
供应商的交付业绩指标
单证
没有漏记批量数目、包装列表、发票错误及其它单证
4
不足5%的交付被错记
3
被错记的交付在5%～10%
2
被错记的交付在10%～20%
结果：各类库存严重积压；库存变质和失效；服务水准不高， 经营成本上升等。
实证研究结果：长鞭效应确实存在于汽车制造、日用品制造和 计算机制造等行业。
成因
（1）库存管理和需求预测方法 （2）交货周期 （3）订货批量 （4）价格波动 （5）经济波动与预期性订货
2.减轻长鞭效应的主要措施：
（1）科学有效的市场预测 （2）在供应链上建立集中化的信息系统。 （3）设法减小最终需求的变异性。 （4）开展敏捷管理，缩短交货周期 （5）建立企业战略联盟
第三章供应链的不确定性与长鞭效应
本章精要： 一、供应链的不确定性 二、长鞭效应
一、供应链的不确定性
1.供应链的复杂性与不确定性 供应链的复杂性：其是一个复杂系统。
不同方式原材
复杂的
复杂的
不同供应商 料、零部件
生产现场 生产过程 最终产品 销售系统
消费者
原材料—运输—生产—运输—再生产……产品—顾客
3
不一致报告/供应商做出反应不超过30天
2
不一致报告/供应商做出反应不超过30～60天
1
60天内无反应
0
成本、备 单位成本、备货期与批量规模有大幅减少
4
货期、批 单位成本、备货期与批量规模有小幅减少
2
量规模 单位成本、备货期与批量规模有无减少
0
2供应链不确定性的系统分析
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应 福雷斯特（Forrester，1961）基于系统动力学原理，首