三级计划管控体系
生产三级计划管理制度
生产三级计划管理制度一、前言为了更好地规范和提高生产组织和管理水平，提高生产效率，实现生产目标，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有生产单位。
三、基本原则1. 严格遵守国家法律法规和公司制度，加强管理，全面认真贯彻执行;2. 严格执行计划管理，坚持不懈地按照计划要求进行工作，确保任务按时完成;3. 完善制度和流程，确保每个环节的规范化、标准化;4. 实行科学化管理，依靠科学技术和信息技术手段提高生产效率;5. 加强员工培训，提高员工素质和业务水平;6. 开展安全生产工作，防止发生生产事故。
四、三级计划管理制度1. 三级计划管理制度的内容(1) 三级计划管理制度包括年度计划、月度计划、周计划三个层级。
(2) 年度计划是根据公司的经营计划、市场需求、产品需求及生产能力等因素，确定全年生产目标和生产计划。
(3) 月度计划是按照年度计划制定的，具体明确每个月的生产任务，包括产量、质量、成本等方面的要求。
(4) 周计划是根据月度计划制定的，明确每个星期的生产任务和工作安排。
2. 三级计划管理的流程(1) 制定年度计划① 应当对前一年度的生产情况进行总结和分析，分析生产过程中的问题和不足，制定新的生产目标和生产计划。
② 应当结合市场需求，确定产品种类和数量，制定产量计划。
③ 应当确定生产工艺和设备，保证生产目标的实现。
④ 应当制定年度生产计划和生产指标。
(2) 制定月度计划① 应当根据年度计划和市场需求，制定每个月的生产任务和完成情况。
② 应当具体明确各个生产环节的责任人和工作进度。
(3) 制定周计划① 应当根据月度计划，制定每个星期的生产任务和工作安排。
② 应当具体明确各个工段的生产任务和工作要求。
3. 三级计划管理的责任(1) 生产负责人应当对本级别的计划进行具体落实和监督。
(2) 每个部门主管应当对自己所管辖的工作进行具体把控和实施。
(3) 每个操作人员应当对自己的工作进行具体的操作和实施。
4. 三级计划管理的评估(1) 对于生产计划的完成情况，应当进行定期评估。
2024年生产的三级计划管理与过程控制模板
2024年生产的三级计划管理与过程控制模板为了提高生产管理效率和确保生产过程的顺利进行，我们制定了以下三级计划管理与过程控制模板。
该模板将帮助我们实现生产计划的科学合理安排、过程控制和产能提升，以达到高效率、高质量和低成本的生产目标。
一、三级计划管理模板1. 总体生产计划制定一个总体生产计划，包括生产目标、生产周期、生产线配置等。
该计划需要对产品需求、生产能力和产能进行充分的分析和协调，确保生产计划的科学合理性。
2. 中期生产计划根据总体生产计划制定中期生产计划。
该计划通常为半年或一年的生产计划，需要综合考虑市场需求、原材料供应、设备状况等因素，确保生产能力与市场需求的匹配。
3. 短期生产计划根据中期生产计划制定短期生产计划。
该计划通常为几周或几天的生产计划，需要考虑具体的订单、设备运行状态、原材料库存等因素，确保生产过程的流畅进行。
二、过程控制模板1. 生产作业指导书制定详细的生产作业指导书，明确生产步骤、工艺要求、质量标准等。
生产人员按照指导书进行生产操作，确保产品质量和生产效率。
2. 过程监控与调整建立一套完善的生产过程监控与调整系统，通过实时监测生产数据、设备状态等，及时发现问题并进行调整。
该系统可以包括自动化控制设备、传感器、数据分析软件等。
3. 质量控制与追溯建立质量控制与追溯体系，确保产品质量符合要求并能够进行溯源。
该体系可以包括质量检测、不良品处理、质量记录等环节，以及相应的追溯技术和措施。
4. 安全与环境管理加强对生产过程的安全与环境管理，确保员工的人身安全和环境保护。
制定相应的安全操作规程、应急预案等，进行安全教育和培训。
5. 绩效评价与持续改进建立绩效评价与持续改进体系，对生产过程进行评估和改进。
通过制定关键绩效指标、定期评估和反馈、推行持续改进等措施，提高生产效率和质量水平。
以上是2024年生产的三级计划管理与过程控制模板的主要内容。
通过合理的计划管理和严格的过程控制，我们能够提高生产效率、保证产品质量，进而提升公司竞争力和市场份额。
公司三级工作计划管理制度
一、总则为了提高公司工作效率，确保各项工作有序推进，实现公司战略目标，特制定本管理制度。
本制度适用于公司各部门、各岗位员工，旨在明确工作计划管理流程，规范工作计划编制、执行、监控和评估，确保公司各项工作目标的实现。
二、工作计划管理流程1. 计划编制（1）各部门根据公司年度工作计划，结合本部门职责和实际情况，制定本部门年度工作计划。
（2）各部门年度工作计划需经部门负责人审核，报公司总经理批准。
（3）各部门将年度工作计划分解为季度计划、月度计划和周计划，并明确各计划的具体任务、目标、责任人及完成时间。
2. 计划执行（1）各部门负责人组织本部门员工按照计划执行各项工作任务。
（2）各部门定期召开工作例会，总结前一阶段工作，分析存在的问题，并对下一阶段工作进行部署。
（3）各部门应加强对计划执行情况的跟踪，确保各项工作任务按期完成。
3. 计划监控（1）公司设立计划监控小组，负责对各部门工作计划执行情况进行监控。
（2）计划监控小组定期对各部门计划执行情况进行检查，发现问题及时反馈给相关部门。
（3）计划监控小组对各部门计划执行情况进行评估，对未按计划完成任务的部门提出整改意见。
4. 计划评估（1）各部门在计划执行结束后，对本部门计划完成情况进行总结，形成年度工作总结报告。
（2）公司对各部门年度工作总结报告进行评估，对优秀部门给予表彰和奖励，对未完成任务的部门进行问责。
三、工作计划管理制度要求1. 各部门应高度重视工作计划管理工作，确保计划编制、执行、监控和评估的各个环节顺利进行。
2. 各部门负责人要加强对本部门工作计划的管理，定期检查计划执行情况，确保各项工作任务按期完成。
3. 各部门要充分发挥团队协作精神，提高工作效率，确保公司各项工作目标的实现。
4. 公司将对工作计划管理制度执行情况进行监督检查，对违反制度的行为进行严肃处理。
四、附则1. 本制度由公司人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起施行。
碧桂园三级计划管理体系
丏项计划的编制流程
项目总经理组织编制并审核相 应的与项计划
区域工程技术部审核
各职能部门领导审核确讣
Bip流程审批
丏项计划
建议完成时间
涉及部门
售楼处/示范区与 项计划
项目部
项目营销与项计划
区域营销管理部
项目设计与项计划 报批报建与项计划
设计院/分院 项目部
工程招标与项计划
工程招标管理部
完成标志
1 土地获取
招拍挂项目以摘牌为准，土地出讥以签订土地出 讥/转讥合同为准
2
规划设计方案确定
从规划设计开始至规划方案的完成时间（以集团 领导确定时间为准）
3 开工
基坑开挖或工程桩开始施工
4 开售 5 竣工验收及备案 6 交楼
正式推盘销售
完成竣工验收，取得竣工备案表，并以备案表的 签发时间为准
项目现场具备发出《收楼通知书》的条件
天完成
天完成
天完成
完成
丌迟于主
体结构封
4
高层洋房＞ 18层
丌迟于正负 零完成时间 前90天完成
丌迟于主体结构 封顶倒推算至正 负零时间前完成 （按5.5天/层计）
顶倒推算 至十六层 结构时间 前完成
丌迟于计 划交楼时 间前300天
完成
（按5.5天/
层计）
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明： （4）关键节点工期标准表。
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明：
（4）关键节点工期标准表。
序号
产品类型
基础施工及 检测完成
1
低层别墅/多 层洋房
丌迟于主体 结构封顶前 90天完成
正负零完成 ——
碧桂园三级计划体系管理办法
4.3项目部
4.3.1负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划；
4.3.2负责根据项目三级计划模板，编制每月工作计划；
4.3.3负责根据模板，编制项目运营目标书；
4.3.4审核专业职能部门的项目专项计划；
4.3.5参与项目一、二级计划评审会并作汇报；
原则上不予调整。区域可根据区域内各项目情况，每月回顾，每季度调整一次
审核路径与计划编制审批一致，由区域总裁审批
项目三级计划节点
非一级计划和二级计划节点，可根据项目情况每周调整
报区域工程技术部及集团项目总办备案
5.5计划的考核及排名
1)项目计划的考核主要是对项目月度计划完成情况进行考核，具体参见《项目计划考核管理作业指引》执行。
计划结构
主导部门
节点数
项目一级计划
集团主导
6个
项目二级计划
区域主导
53个（含一级计划6个节点）
项目三级计划
项目主导
不限定
项目专项计划（如设计专项计划、招标专项计划等）
相关职能部门主导
不限定
5.1.2集团项目总办组织确定项目一级、二级、三级计划节点模板，项目总经理按照项目计划节点模板及集团领导下达的时间要求，组织编制各节点起始时间。
4.3.6负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
4.4计划审核/审批权限
4.4.1集团领导确定项目运营目标书及重要节点时间要求；
4.4.2集团总裁审批项目一级计划；
4.4.3区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划；
4.4.4区域工程技术部审批项目三级计划及项目月度工作计划；
4.4.5集团总部或区域各职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划。
三级计划管控体系PPT精选文档
4
4
龙湖：集团关注的关键节点
14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设 计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区 开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13） 交房（14）交房完成率95％
6. 营销方案——专业节点
7. 营销方案集团确认——专业监控与公司授权
8. 《项目投资分析模型（概念版）》 ——项目专业风险控制、专业监控与公司授权
9. 规划及建筑方案集团确认 ——专业监控与公司授权
10. 详规批复——完善法律手续
11. 建筑用地规划许可证 ——完善法律手续
12. 土地证 ——完善法律手续
项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的
计划。
6
6
1. 土地确权（项目第一笔付款） ——完善法律手续、重大费用节点
2. 场地拆迁完毕 ——完善法律手续
3. 项目经营实施策划报告 ——经营监控、专业监控与公司授权
4. 概念性方案设计任务书 ——专业节点
5. 概念性方案设计任务书集团确认 ——专业监控与公司授权
三
级
计
售楼卖场计划
工程管理进行优化，有效提高资金 利用效率。
各专业部门计划 需要的其它计划
划
9
9
一
3~5年战略
级
计 划
人力资源配置
公司年度经营目标 项目关键节点计划
项目现金流计划
二
营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划
级
计 划
承建商、材料进场计划
施工进度控制计划剖析及建议
项目质量管理计划三级控制点划分
项目质量管理计划三级控制点划分1. 介绍项目质量管理计划是指为达到项目质量目标和要求，制定和实施的质量管理体系。
项目质量管理计划是项目管理计划的一个组成部分，它规定了项目的质量管理策略、质量目标、质量标准、质量保证和质量控制活动等的实施计划，为项目的成功实施提供质量保障。
通过制定项目质量管理计划，可以全面规划与控制整个项目生命周期中所涉及的质量管理活动，提高项目交付成果的质量和顺利完成项目成功的目标。
2. 质量管理计划的三级控制点项目质量管理计划的三级控制点是质量管理计划中重要的组成部分，它对项目的质量控制起到了关键的作用。
第一级控制点是项目质量目标的确定，第二级控制点是项目质量标准的制定，第三级控制点是项目质量保证和质量控制的实施。
2.1 第一级控制点项目质量目标的确定是确定项目质量要求和其相关指标，对于项目质量管理计划来说至关重要。
在确定项目质量目标时，应充分考虑项目的特征、范围和要求，如需将项目的代码质量或用户体验、安全性等纳入质量目标，这就需要针对特定项目需求和项目开发的规模、流程等来明确设定对应的指标。
在设定质量目标时，首先要将关键特征与项目的风险管理概念连接到一起，然后同属于质量领域的其他人员进行讨论和协商。
项目经理也应该要牢记，项目业主通常对质量控制非常关注，因此应将质量目标的设定结果，通过行业标准或相似项目的平均水平等量化指标进行对比，进一步确定项目的总体质量要求。
2.2 第二级控制点项目质量标准是指项目完成后所需达到的标准质量水平。
该水平应符合行业标准和规范，由项目经理在项目开展过程中明确制定。
质量标准的确定将直接影响到项目的整体质量，还必须遵循行业规范或法律法规的要求，确保项目满足所有质量管理要求。
在制定项目质量标准时，需要注重以下几个方面：•考虑项目的特点和所涉及的技术标准；•确认符合项目产品要求的具体质量特征；•建立可度量、可检测的质量指标；•参照行业标准和项目相关规定；•建立可植入项目管理计划中的质量标准管理工具；•制定质量标准后，要组织实施，并且不断改进。
2024年生产的三级计划管理与过程控制范本（3篇）
2024年生产的三级计划管理与过程控制范本一、引言三级计划管理与过程控制是制定和监控生产计划的重要手段，能够有效地提高生产过程的效率和质量。
本文将以2024年为背景，介绍一个三级计划管理与过程控制的范本，包括需求计划、生产计划和执行计划的编制和控制过程。
二、需求计划需求计划是根据市场需求和产品规划确定的产品生产数量和时间安排的计划。
以下是一个需求计划的范本：1. 根据市场调研和销售预测，确定每个月的产品需求量。
2. 将产品需求量转化为生产计划，包括对应的生产数量、生产时间和交付时间。
3. 与采购部门和供应商进行沟通，确保原材料和零部件的供应能够满足生产需求。
4. 对需求计划进行评审和审批，并将其作为下一阶段生产计划的依据。
三、生产计划生产计划是根据需求计划和资源情况确定的具体生产任务的计划。
以下是一个生产计划的范本：1. 根据需求计划和资源情况，确定每个月的实际生产任务和生产周期。
2. 根据生产任务和人力资源情况，安排每天的生产计划，包括生产数量、生产时间和人员配置。
3. 确保生产计划与需求计划的一致性，及时调整计划以应对市场变化。
4. 对生产计划进行评审和审批，并将其作为下一阶段执行计划的依据。
四、执行计划执行计划是生产计划的具体操作指导，用于指导生产过程中的各项活动和任务。
以下是一个执行计划的范本：1. 根据生产计划，制定每天的生产任务单和作业指导书，明确生产数量、生产计划和质量要求。
2. 指导生产人员和操作工人按照执行计划进行生产操作，确保生产过程的顺利进行和质量的控制。
3. 对生产过程进行监控和控制，及时发现和解决生产中的问题，确保生产计划的顺利实施。
4. 对执行计划进行评估和总结，提出改进意见，并反馈给需求计划和生产计划的编制者。
五、过程控制过程控制是对生产过程中各项活动和任务进行监控和控制，以确保生产计划的顺利实施。
以下是一个过程控制的范本：1. 设立关键控制点和关键参数，对生产过程进行实时监控和数据采集。
2024年生产的三级计划管理与过程控制（三篇）
2024年生产的三级计划管理与过程控制为确保本公司生产活动的有序进行，满足客户订单的品质与交付要求，增强合同履行能力，优化库存管理与成本控制，提升生产效率，特制定以下生产计划与过程控制程序：一、目的本程序旨在为公司的产能安排提供科学依据，通过精细化管理，确保生产活动符合客户订单的品质及交期标准，进而降低库存与成本，提升生产效率。
二、适用范围本程序适用于本公司所有生产产品的生产计划控制工作。
三、定义3.1 《生产计划表》与《制造通知单》：由PC部门签发，作为生产活动启动的正式通知文件。
3.2 《制程标识单》：由生产计划部门签发，用以规范生产批次和记录制作流程的重要单据。
四、职责分配4.1 销售部：负责接受客户订单，进行订单评审与审核，协调重要订单的相关事宜。
4.2 PMC部：负责生产指示、生产计划的管理及执行，生产进度的控制，以及出货作业的执行。
4.3 采购部：负责生产所需物料的采购及交期进度的监控。
4.4 仓储部：负责物料收发等相关作业。
4.5 PIE部：负责物料料号的编制和生产流程条件的确定。
4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质保障。
五、作业流程5.1 接收订单：销售部业务人员根据《订单评审程序》的规定，初步接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交由PMC部门处理。
5.2 生产负荷评估：生产计划主管根据《生产能力负荷表》所示的生产能力，进行生产负荷的评估。
5.3 安排生产计划：根据订单需求和生产能力，制定详细的生产计划。
5.4 生产指示：向相关部门下达生产指令，确保生产活动有序进行。
5.5 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定时间内与仓储部门协调，共同清点物料并送往生产车间指定地点。
5.6 生产：制造部门依据《周生产计划表》及《制程标识单》的要求，组织生产并进行质量控制，相关作业参照《制程控制程序》执行。
5.7 品质、交期、数量确认：对生产完成的产品进行品质检验、交期核对和数量确认。
3级进度计划
三级计划进度管理体系1.三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动态提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径：1)完善例会制度。
2)建立沟通渠道。
3.三级计划进度管理体系的工作流程：1)一级计划——总控制进度计划。
①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。
③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
三级计划进度管理体系
三级计划进度管理体系1.三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径：1)完善例会制度。
2)建立沟通渠道。
3.三级计划进度管理体系的工作流程：1)一级计划——总控制进度计划。
①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。
③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
工程项目三级计划管理
摘要：工程项目计划管理是工程项目实施过程中的重要环节，它对于确保工程项目的顺利实施、提高工程质量、降低工程成本具有重要意义。
本文从工程项目三级计划管理的概念、特点、内容和方法等方面进行了阐述，旨在为工程项目计划管理工作提供理论指导和实践参考。
一、引言工程项目计划管理是指在工程项目实施过程中，对工程项目进行科学、合理的计划编制、执行和控制，以确保工程项目按期、按质、按预算完成。
工程项目计划管理包括工程项目一级计划、二级计划和三级计划。
其中，三级计划管理是工程项目计划管理的核心环节，对于实现工程项目目标具有重要意义。
二、工程项目三级计划管理的概念工程项目三级计划管理是指将工程项目分解为若干个阶段、单元和任务，针对每个阶段、单元和任务制定相应的计划，并对计划进行跟踪、控制和调整的过程。
三级计划管理主要包括以下三个层次：1. 工程项目一级计划：针对整个工程项目，制定项目总体计划，明确项目目标、进度、质量、成本等方面的要求。
2. 工程项目二级计划：针对工程项目的主要阶段，制定阶段计划，明确各阶段的目标、进度、质量、成本等方面的要求。
3. 工程项目三级计划：针对工程项目中的各个单元和任务，制定单元和任务计划，明确各单元和任务的具体要求、进度、质量、成本等方面的要求。
三、工程项目三级计划管理的特点1. 目标性：工程项目三级计划管理旨在实现工程项目目标，确保工程项目按期、按质、按预算完成。
2. 细分性：工程项目三级计划管理将工程项目分解为多个阶段、单元和任务，实现计划的细化管理。
3. 系统性：工程项目三级计划管理涉及工程项目实施的全过程，具有系统性。
4. 动态性：工程项目三级计划管理需要根据实际情况进行调整和优化，具有动态性。
5. 可控性：工程项目三级计划管理通过计划编制、执行和控制，确保工程项目实施的可控性。
四、工程项目三级计划管理的内容1. 工程项目一级计划内容（1）项目目标：明确项目目标，包括进度、质量、成本、安全等方面的要求。
03-三级计划管理体系
完整的三级计划制度体系■条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。
第三条项目二级计划：指集团统一规定节点并由区域工程技术部监控的，含各专业项工作完成时间的项目开发计划。
第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。
第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。
03适用范围第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。
04主要职责第七条集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。
（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。
（三）组织、督促项目各级计划的编制。
（四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。
（五）组织项目一级计划的评审。
（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。
（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。
第八条区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。
（二）组织项目运营目标书的评审。
（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。
（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。
第九条项目管理部职责（一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。
（二）负责根据模板，编制项目运营目标书。
（三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。
（四）参与项目一、二级计划评审并做汇报。
（五）负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
第十条计划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。
（二）集团总裁审批项目一级计划。
（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。
（四）区域工程技术部审批项目三级计划。
三级三类计划管理体系
三级三类计划管理体系随着社会的发展，项目管理日益成为各个领域的必修课。
而要想有效地管理一个项目，三级三类计划管理体系则成为了不可或缺的一部分。
本文将从什么是三级三类计划管理体系、其意义以及如何实施三级三类计划管理体系三个方面进行全面介绍。
一、什么是三级三类计划管理体系?三级三类计划管理体系是指将整个项目的计划划分为三个层次，分别是宏观、中观和微观层次，每个层次又分别包含了三种计划，包括战略计划、计划性计划以及可行性计划。
宏观层次主要负责整个项目的发展方向、目标规划等大局策略的制定；中观层次则主要关注于可行性、预算规划等项目的中期规划；微观层次主要是针对项目实施过程中的具体操作进行的规划，如时间表、资源规划等。
二、三级三类计划管理体系的意义三级三类计划管理体系的实施有着重要的意义。
首先，可以让整个项目在一个完整的体系下进行规划，避免出现计划不协调的现象，从而使得项目的执行效率更高。
其次，帮助各个层面的管理人员在制定和实施项目计划时更加明确其责任和任务，更好地协调和沟通，及时解决问题。
最后，有助于建立一个系统的、完善的管理模式，为各种不同规模和复杂度的项目提供全面的管理解决方案。
三、如何实施三级三类计划管理体系要实施三级三类计划管理体系，首先需要建立优秀的项目管理团队，其中必不可少的要素是团队成员具备专业的管理知识和技能，有能力处理各种复杂的项目实施问题。
其次，要建立一套有效的计划管理模式，包括相关的管理流程、规范、流程控制、责任矩阵等。
最后，要找出一个人性化、智能化的计划管理软件系统，实时监控项目进展情况，更好地辅助管理团队实施计划。
综上所述，三级三类计划管理体系作为一个完整的规划管理模式，有助于提高整个项目的管理效率和实施质量，是管理人员必须掌握的技能之一。
相信随着日趋激烈的市场竞争，三级三类计划管理体系将在实践中不断完善和发展。
2023年生产的三级计划管理与过程控制
2023年生产的三级计划管理与过程控制1.引言在现代复杂的生产环境下，为了确保生产运营的高效和稳定，三级计划管理与过程控制成为了至关重要的一环。
本文将针对2023年生产的三级计划管理与过程控制进行详细介绍。
2.三级计划管理三级计划管理是指将长期、中期和短期计划相结合，进行全面规划和有效控制，以确保生产运营的目标的一种管理方法。
2.1 长期计划长期计划是指整个生产运营的1-5年的规划。
在2023年，通过对市场需求和竞争环境的分析，制定出长期计划，并对包括产能、设备、人员等资源进行充分的考量和配置。
2.2 中期计划中期计划是指生产运营的3-12个月的规划。
在2023年，通过对长期计划的细化和具体状况的考虑，制定出中期计划，并对生产计划、库存管理、物资供应等进行具体的安排和控制。
2.3 短期计划短期计划是指生产运营的1-4周的规划。
在2023年，通过对中期计划的细化和实际状况的分析，制定出短期计划，并对生产调度、交付时间、质量控制等进行具体的安排和控制。
3.过程控制过程控制是指通过对生产过程中的关键环节进行监控和调整，确保生产目标的实现。
3.1 关键环节通过对生产过程中的关键环节进行分析和评估，确定哪些环节对产品质量、生产效率等有着重要影响。
3.2 监控与调整针对关键环节，通过合适的监控手段，如生产数据收集和分析、设备状态监测等，掌握生产情况，并根据实际情况进行调整，以达到优化生产和控制质量的目标。
4.应用案例以某汽车制造企业为例，通过三级计划管理与过程控制的应用，该企业在2023年实现了生产目标的高效和稳定。
4.1 三级计划管理的应用该企业通过制定长期、中期和短期计划，合理调配资源，实现了生产能力的最大化利用；同时，通过不断的计划调整和改进，提高了生产效率和降低了成本。
4.2 过程控制的应用该企业通过对关键环节的监控和调整，实现了生产过程的优化和质量的稳定控制。
例如，在装配环节，通过设备状态监测和自动化控制，实现了装配质量的一致性和产品出厂率的提高。
三级计划管理办法
XXXXX有限公司三级计划管理办法目录第一章总则 (1)第一条目的 (1)第二条适用范围 (1)第三条公司三级计划的组成 (1)第四条三级计划管理原则 (1)第五条各计划管理主体职责 (2)第二章计划的编制 (3)第六条年度计划的编制 (3)第七条季度计划的编制 (5)第三章计划的执行与检查 (7)第八条计划执行 (7)第九条计划执行过程中的进度控制 (7)第十条计划的检查 (7)第十一条计划执行过程中的协调机制 (7)第四章三级计划的修正 (8)第十二条计划修正的依据 (8)第十三条计划修正的责任部门 (8)第十四条年度计划的修正流程 (8)第五章三级计划的考核 (8)第十五条绩效保证 (8)第十六条绩效与计划的关系 (8)第六章其他 (9)第十七条解释责任 (9)第十八条实施日期 (9)第一章总则第一条目的为贯彻执行公司战略发展规划，落实公司经营目标，保障三级计划的实施，规范公司三级计划的编制、执行、检查和修正诸环节的工作，提高公司整体计划管理水平，特制订三级计划管理办法（以下简称本办法）。
第二条适用范围本制度适用于XXXX有限公司（以下简称公司）。
第三条公司三级计划的组成第一款计划的三级构成一级计划由市场计划，研发计划，技术支持计划，重大设备购置计划，年度生产能力平衡计划，人力资源计划，HSE计划组成；二级计划由季度项目群计划，季度项目计划；三级计划由季度业务计划，季度资源供应计划组成。
第二款三级计划的管理周期一级计划以年度及季度为管理周期，以月度为计划执行与控制周期；二、三级计划以季度为管理周期，以月度、周为计划执行与控制周期。
第四条三级计划管理原则第一款目标分解原则在计划编制时，计划目标从一级到三级层层分解，各级计划都要以上一级计划为编制依据，满足上一级计划的目标要求。
第二款风险预判原则在计划编制过程中，要将可以预见的风险作为编制依据，提前在计划中做出工作安排，或做出风险提示。
第三款进度控制原则在各级计划目标确定后，各级计划执行部门要在计划执行过程中进行有效控制。
生产的三级计划管理与过程控制-1
我厂生产执行过程中的三级计划管理与过程控制我厂在生产管理中所出现的问题，归根到底是生产的计划问题。
由于计划的不准确、不严谨、不科学，导致物料供应的不畅，生产的不配套，半成品的长期滞留，效率下降，成本上升，品质问题层出不穷。
生产计划是生产管理的基础、生产组织的前提、生产监控的依据、生产跟踪的线索，因而对生产计划进行周密的管理非常重要。
1生产计划类型按分类标准的不同有以下几种不同的类型。
按时间分，生产计划可分为：年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。
按部门分，生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。
按类别分，生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
2 制定生产计划的基本要求2.1 实事求是的原则不可超出企业的生产能力，即根据企业实际生产能力组织生产；不可背离材料供应实际；不可不顾资金现状；要与企业工艺技术水平相适应；要充分考虑现场的负荷；要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际进行大跃进式生产。
2.2 符合企业长期计划的原则生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。
2.3 交期原则生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。
2.4 作业量平衡原则同样时间段的作业量相同；同样生产能力的工序工作量分配相同；同一时期各部门的工作量相同。
3 生产的三级计划管理3.1 三级计划管理的内容三级计划管理的内容指的是：“月计划为龙头，周计划为指导，日计划为目标。
”3.2 及时的月计划月计划是整个生产计划的龙头，所谓“龙头”，指的是月计划是一种比年计划更为具体的、可行性更强的计划，月计划明确了各车间的具体生产内容，又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间，在计划中起着指引和方向性的作用。
月计划应及时制定，因为月计划不确定，其它的周计划和日计划就无法制定，就会影响生产。
3.3 完善的周计划周计划除了生产日程安排之外，更加注重各方面的配合作业，以确保计划的按时完成。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一
3~5年战略
公司年度经营目标
级
计 划
人力资源配置
项目关键节点计划
项目现金流计划
二
营销推广计划
级
施工
计划 项目总体开发计划剖析以及建议
计 划
1. 项目关键节点计划行业现状分析 2. 房地产项目总体开发计划编制要求
3. 编制建议案例
承建商、材料分判计划 4. 在不同管控模式下的建议
三
级
计
售楼卖场计划
项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的
计划。
6 ..
6
1. 土地确权（项目第一笔付款） ——完善法律手续、重大费用节点
2. 场地拆迁完毕 ——完善法律手续
3. 项目经营实施策划报告 ——经营监控、专业监控与公司授权
4. 概念性方案设计任务书 ——专业节点
5. 概念性方案设计任务书集团确认 ——专业监控与公司授权
13. 建筑方案征询及批复 ——完善法律手续
14. 园林景观方案设计集团确认——专业监控与公司授权
15. 扩初征询及批复 ——完善法律手续
16. “示范区 ”策划方案集团确认——专业监控与公司授权
17. 施工图报建、会审——专业节点
18. 建设工程规划许可证 ——完善法律手续
19. 签订总承包合同 ——专业监控与公司授权
人力资源配置
公司年度经营目标 项目关键节点计划
项目现金流计划
二
营销推广计划 施工
级
项目现金流分析计划剖析及建议
计 划
承建商、材料进场计划
1. 项目现金流分析计划行业现状：此 计划各企业都有，但是一般比较粗
糙，没有成本部门、工程部门参
承建商、材料分判计划
与，仅仅由财务根据经验估算出来 2. 建议：对项目前期时间管理、项目
不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营 中心；
影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批， 以引起关注；
剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。
5 ..
5
房地产项目关键节点计划编制要求
各专
划
2 ..
2
项目关键节点计划行业现状分析
项目关键节点计划行业现状: 在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目关键节 点计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也 难以统一，因为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想。
6. 营销方案——专业节点
7. 营销方案集团确认——专业监控与公司授权
8. 《项目投资分析模型（概念版）》 ——项目专业风险控制、专业监控与公司授权
9. 规划及建筑方案集团确认 ——专业监控与公司授权
10. 详规批复——完善法律手续
11. 建筑用地规划许可证 ——完善法律手续
12. 土地证 ——完善法律手续
房地产企业项目管理的三级计划管理体系
一
3~5年战略
级
计 划
人力资源配置
公司年度经营目标 项目关键节点计划
项目现金流计划
营销推广计划
施工进度控制计划
二
报建计划
配套工程计划
级
计
承建商、材料进场计划
用图、样板确认计划
划
承建商、材料分判计划
划
各专业部门计划
1 ..
需要的其它计划（比 如：精装修）
3 ..
3
房地产企业以营销为导向的项目关键节点计划案例
以营销为导向的计划管理安排 1. 土地使用证 2. 交地 3. 方案 4. 初步设计 5. 施工图设计 6. 开工 7. 售楼处、样板房区开放 8. 预售许可证 9. 开盘 10. 完成销售额45％ 11. 完成销售额70％ 12. 完成销售额95％ 13. 景观施工进场 14. 竣工 15. 交房 16. 交房95％
房地产项目关键节点计划编制要求建议： 1.公司经营资金进出关键节点（经营进度） 2.项目融资节点（比如:四证） 3.考虑各专业关键节点的协调关系 4.重大的费用节点 5.上市公司的财务节点 6.报建法律手续关键节点 7.集团对项目专业管理监控点 8.人力资源授权管理节点 9.适当的时候，要考虑供方资源配置
20. 建筑工程施工许可证 ——专业节点 21. 四证取得——融资节点
房地产项目总体开发计
22. 基础工程开工 ——专业节点 23. “示范区 ”完工开放——专业节点
划编制建议案例
24. 预售许可证办理 ——完善法律手续
25. 开盘 ——公司经营资金关键节点
26. 完成销售额30％ ——公司经营资金关键节点
4 ..
4
龙湖：集团关注的关键节点
14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设 计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区 开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13） 交房（14）交房完成率95％
3354.. 办交理楼房入产伙证———专—业完节善点法律手续
7 ..
7
房地产项目总体开发计划在不同管控模式下的精度建议
1. 集团公司控制区域总部，计划控制节点建议20～30个； 2. 区域总部控制项目公司，计划控制节点建议45～50个；
我们的关键节点控制多少个合适？
8 ..
8
一
3~5年战略
级
计 划
2. 施工进度控制行业现状
3. 施工进度控制编制要求
三
级
计 售楼卖场计划 划
各专业部门计划
需要的其它计划
10 ..
10
房地产项目施工进度控制计划的本质意义
经营目标
转化
• 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是： 把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。
三
级
计
售楼卖场计划
工程管理进行优化，有效提高资金 利用效率。
各专业部门计划 需要的其它计划
划
9 ..
9
一
3~5年战略
级
计 划
人力资源配置
公司年度经营目标 项目关键节点计划
项目现金流计划
二
营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划
级
计 划
承建商、材料进场计划
施工进度控制计划剖析及建议
配套工程计划
1. 施工进度控制计
27. 完成销售额45％ ——公司经营资金关键节点
28. 完成销售额70％ ——公司经营资金关键节点
29. 完成销售额85％ ——公司经营资金关键节点
30. 主体工程结构完工——重大费用节点
31. 32.
外市立 政面 配落 套架 工程—及—室重外大工费程用—节—点重大费用节点
33. 竣工备案——完善法律手续