第7章 规划与决策的基本要素

第7章规划与决策的基本要素

开篇案例：在此教师可以向学生解释什么是停滞，为什么从前为公司带来成功的程序和价值观在一段时间之后反面成为增长的累赘。描述决策、规则和目标设定如何用来保持公司的“鲜活”，从而发展出持续的活力和进取精神而免于陷入停滞状态。讨论练习：要求学生回答组织应当如何避免随着时间的流逝而陷入停滞。从开篇案例中，学生应当立刻看到顾客反馈的重要性。其他的建议还包括加强研发、聘用外部人员或外部顾问以及向其他产业中的标杆企业学习。

讨论练习：规则如何帮助企业避免停滞。如果未来是不确定的，企业如何在持续的变化环境中进行规划？

7.1 决策与规划过程

7.2 组织目标

讨论练习：要求学生思考自己的个人目标，这些目标分别满足目标的4项用途吗？分组练习：在讨论过目标的种类之后，要求学生为不同的组织类型如零售商、制造商或大学等等设计假想的如图7.2的目标体系。

7.3 组织规划

管理新趋势：设置专职规划人员职位的做法一度非常流行，事实上所有的大型组织都有这样的职位。然而，近年来，许多企业取消或减少了战略规划人员。一方面是为了节约成本，一方面也是认为运营经理是更适合的规划人员。当然，这些企业往往仍然保留少数专家帮助规划支持和技术支援。与此同时，近年来企业中开始流行规划任务团队的形式，这样可以将运营经理更多地结合到规划工作中来。另一个趋势是公司执行（经理）委员会。这些委员会扮演着类似规划任务团队的角色。也就是说，执行委员会代表高级经理，而规划任务团队代表一线经理。两组群体可以共同工作进行有效的规划。

7.4 战术规划

7.5 作业规划

有趣的例子：麦当劳以SOP、规定和规则的严格而著称。

讨论练习：要求学生举出一些他们所不理解却又必须执行的规定。

7.6目标设定与规划过程的管理

第8章战略与战略规划的管理

8.1 战略管理的性质

教学提示：向学生指出独特竞争力总是局限在一个领域之中，不能延伸到其他领域。例如，沃尔沃公司总是同安全联系在一起，其他汽车生产商在这方面无法望其项背。相反，沃尔沃公司在运动性和流行性方面并不知名。其他的例子包括沃尔玛，它在保持低价方面拥有独特竞争力，但并不以提供高品质产品和卓越的服务而知名。

讨论练习：要求学生分析大众汽车公司重新推出甲壳虫汽车的行动属于预定战略还是应急战略。（实际上两者兼而有之，大众本来就有新品的计划。但是新版甲壳虫本来只是一款概念车，由于受到意外欢迎才决定投入生产。）

8.2 运用SWOT分析法构建战略

讨论练习：低价战略易于模仿，它会成为一个可持续的竞争优势吗？学生应当认识到结论是否定的。另一方面，为什么沃尔玛公司通过低价而实现了可持续的竞争优势？接下来引导学生分析沃尔玛是如何实现低价的。他们会发现沃尔玛的一些做法是很难模仿的，例如将许多职能自动化、同供应商建立紧密的关系。

特别的例子：在二次大战期间，可口可乐的CEO决定让每个美国士兵在海外都能喝到5美分一瓶的可乐。在政府的协助下，这家公司在海外建立了64个装瓶厂。这一进入国际市场的战略行动为可口可乐赢得了百事可乐从未有机会获得的战略优势。

讨论练习：要求学生分析对环境机会和威胁的评估和对组织机会和威胁的评估哪个更容易一些。尽管后者看上去似乎更容易，但是这种分析可能会威胁到组织内的个人。

小组练习：要求学生小组对本地的公司或你们的大学进行SWOT分析。

8.3 构建业务层战略

全球化例子：索尼公司是前瞻者战略的例子之一。这家公司总是随时注意新的产品观念的出现以及如何将现有的产品扩展到新的市场中去。达美乐比萨是防卫者战略的一个例子，由于被必胜客和Little Caesar’s夺走了市场，达美乐正在积极努力保护自己当前的市场份额并试图夺回市场。戴尔公司实行分析者战略。它非常缓慢地扩展到个人电脑市场之外，同时将主要精力用于保护本身极为出色的直销业务。凯玛特实行的是反应者战略。它一度是折扣商场业的主宰者，但这家公司陷入了自满而被沃尔玛超越。

讨论练习：要求学生找出当前处于产品生命周期各个阶段的产品的例子。

8.4 实施业务层战略

讨论练习：要求学生说在什么情况下实行某一基本战略的公司可能会选择实施另一种基本战略。

小组练习：要求学生说明波特的基本战略和米尔斯和斯诺战略的异同。

8.5 构建公司层战略

8.6 实施公司层战略

小组练习：选择一家大型的多元化经营的企业，例如迪斯尼、宝洁公司，分别将这些企业的业务单位纳入BCG的矩阵中。然后用通用电气公司业务筛选法再进行一次分析。

8.7 国际战略与全球战略

练习题

5．制定意图战略的企业识别问题，收集和分析信息，制定行动方案，选择其中最好的方案，然后实施所选择的战略。整个过程是理性的和系统的。另一方面，应急的战略是未经正式和理性规划的战略，而是出自一系列行为所形成的模式。这些行为不是事先计划的。如果企业注意到某些行为会导致期望的结果，这些行为就会重复。

6．两者必须同时开发。公司层的决策，例如增加或减少多元化，会导致公司业务层战略的变化。业务层的决策，例如追求差异化战略，同样可能要求公司层战略的变化。绝大多数新建立的公司只有一项业务，在这样的公司，首先需要制定业务层战略。然而，对于多元化公司，公司战略和业务层战略总是同时制定和实施的。

7．最早的甲壳虫是低成本战略的一部分，强调的是效能、配件便宜、缺少独特性和低价。新款的甲壳虫则转向差异化战略，讲究风格、定制化，面向高档市场，价格昂贵。

培养有效的诊断技能

练习目的：本课堂练习向学生提供机会亲身体验和观察竞争战术和合作战术的结果。形式：每一轮大约耗时10－15分钟，最好能够进行两轮练习。

注意事项：

本练习的主要用意在于告诉学生，竞争（特别是单纯的价格竞争）往往损害参与各方和整个产业。它还证明了，改变竞争各方的感受有多么困难。如果经理们一味只想打败竞争对手，他们可能迷失真正的“胜利”，也就是保持或提高赢利能力。如果学生觉得这种游戏不够真实，可以请他们注意航空产业。在这个产业中，竞争几乎纯粹基于价格，差异化程度很小，而且顾客很容易转移。