平衡计分卡(三合一)培训课件
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学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述
记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技
学习与成长层面
术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的 投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业
带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、
授权与相互配合。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础 框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企 业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差 距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都 是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员 工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
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略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先
领先指标与滞后指 标之间的平衡
指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映
公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可 持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领 先指标和滞后指标之间的平衡。
占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创
造出出色的财务回报。
二、平衡积分 四个角度 卡的主要内容
内部运营层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业 务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓 越财务回报的期望。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方 面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业
能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营
绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内 部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
二、平衡积分 四个角度 卡的主要内容
平衡设计分卡（三合一）培训课件
• 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： • 课程（1）平衡记分卡的解读 • 课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） • 课程（3）如何设计平衡记分卡报告
平衡计分卡的解读
简
介
目 录
主要内容
案例分析
平衡积分卡
Balanced Score Card
与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略 管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实 际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季 度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时 调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
.
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度， 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管 理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩 效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常
称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
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二、平衡积分 管理循环过程 卡的主要内容
二、平衡积分 实施原则 卡的主要内容
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪 些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩 效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成
功的因素），并设置相应的四张计分卡。 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设
置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）
平衡设计分卡（三合一）培训课件
• 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： • 课程（1）平衡记分卡的解读 • 课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） • 课程（3）如何设计平衡记分卡报告
二、平衡积分 卡的主要内容
三个 利益相关者
二、平衡积分 四个角度 卡的主要内容
财务层面
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，
并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司 达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远 的发展潜力与动力。 乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多 个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状 矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
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平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡
标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业
企业组织内部群体 与外部群体的平衡 务流程是内部群体，平衡计分Hale Waihona Puke Baidu可以发挥在有效执行战
三、案例分析 以乐百氏公司为例
乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是 居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、 经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处， 市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、 西安、沈阳等十个大型生产基地。
创始人
哈佛商学院的 Robert S. Kaplan 教授与复 兴 方 案 公 司 总 裁David P. Norton 先生 针对传统绩效考核所存在的弊端
一、简介
表现方式
图、卡、表来实现战 略规划
进行研究，提出一种全新的、有
效的绩效考核体系，即平衡积分 卡。
应用
绩效评价体系
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最 早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出
贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、 经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，
客户层面
以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括 客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所
二、平衡积分 卡的主要内容
缺点
组织实施平衡积分卡也是有难度的。平衡计分卡存在指标体系 较难建立、 指标数量过多及指标间的因果关系很难做到明确等弊端。 因此，企业在实际中推行绩效考核时，除了掌握每个考核方法的特 点和优缺点外，还要特别注意把握工作性质分析其分解和量化的可 能。 管理者还应提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健 全各项规章制度。
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到
全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 定义 卡的主要内容
平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团 （Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡 部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
平衡设计分卡（三合一）培训课件
• 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： • 课程（1）平衡记分卡的解读 • 课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） • 课程（3）如何设计平衡记分卡报告
三、案例分析 以乐百氏公司为例
宗旨及遠景
戰略
戰略 目标 财务 客户 绩效评估标准 內部流程 戰略能力
驱动力 绩效指标 策略重点
成果
二、平衡积分 卡的主要内容
优点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目 标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营 状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
公司明确 向客户和 消费者转 移价值所 必须的内 部过程
公司管理层 问自己的问 题是：自己 是否具备足 够的创新精 神？自己是 否愿意为了 公司以一种 合适的方式 发展和变革 ？
定义远景
设定长期目标 描述当前的形势
描述将要采取 为不同的体系和 的战略计划 测量程序定义参数
二、平衡积分 实施步骤 卡的主要内容
因果关系
成果量度与 绩效驱动因 素
与财务连结
二、平衡积分 实施步骤 卡的主要内容
阐明与 战略计 划相关 的财务 措施
设定财务 目标并且 确定为实 现这些目 标而应当 采取的适 当行动
在客户和 消费者方 面重复该 过程，在 此阶段， 注重的问 题是“如果 打算完成 财务目标 ，客户必 须怎样看 待？”
二、平衡积分 基本原理 卡的主要内容
平衡设计分卡（三合一）培训课件
• 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： • 课程（1）平衡记分卡的解读 • 课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） • 课程（3）如何设计平衡记分卡报告
二、平衡积分 基本原理 卡的主要内容
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景 与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程
记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技
学习与成长层面
术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的 投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业
带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、
授权与相互配合。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础 框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企 业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差 距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都 是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员 工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
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略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先
领先指标与滞后指 标之间的平衡
指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映
公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可 持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领 先指标和滞后指标之间的平衡。
占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创
造出出色的财务回报。
二、平衡积分 四个角度 卡的主要内容
内部运营层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业 务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓 越财务回报的期望。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方 面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业
能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营
绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内 部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
二、平衡积分 四个角度 卡的主要内容
平衡设计分卡（三合一）培训课件
• 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： • 课程（1）平衡记分卡的解读 • 课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） • 课程（3）如何设计平衡记分卡报告
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简
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目 录
主要内容
案例分析
平衡积分卡
Balanced Score Card
与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略 管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实 际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季 度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时 调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
.
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度， 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管 理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩 效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常
称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
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二、平衡积分 管理循环过程 卡的主要内容
二、平衡积分 实施原则 卡的主要内容
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪 些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩 效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成
功的因素），并设置相应的四张计分卡。 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设
置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）
平衡设计分卡（三合一）培训课件
• 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： • 课程（1）平衡记分卡的解读 • 课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） • 课程（3）如何设计平衡记分卡报告
二、平衡积分 卡的主要内容
三个 利益相关者
二、平衡积分 四个角度 卡的主要内容
财务层面
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，
并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司 达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远 的发展潜力与动力。 乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多 个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状 矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
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平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡
标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业
企业组织内部群体 与外部群体的平衡 务流程是内部群体，平衡计分Hale Waihona Puke Baidu可以发挥在有效执行战
三、案例分析 以乐百氏公司为例
乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是 居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、 经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处， 市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、 西安、沈阳等十个大型生产基地。
创始人
哈佛商学院的 Robert S. Kaplan 教授与复 兴 方 案 公 司 总 裁David P. Norton 先生 针对传统绩效考核所存在的弊端
一、简介
表现方式
图、卡、表来实现战 略规划
进行研究，提出一种全新的、有
效的绩效考核体系，即平衡积分 卡。
应用
绩效评价体系
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最 早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出
贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、 经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，
客户层面
以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括 客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所
二、平衡积分 卡的主要内容
缺点
组织实施平衡积分卡也是有难度的。平衡计分卡存在指标体系 较难建立、 指标数量过多及指标间的因果关系很难做到明确等弊端。 因此，企业在实际中推行绩效考核时，除了掌握每个考核方法的特 点和优缺点外，还要特别注意把握工作性质分析其分解和量化的可 能。 管理者还应提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健 全各项规章制度。
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到
全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 定义 卡的主要内容
平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团 （Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡 部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
平衡设计分卡（三合一）培训课件
• 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： • 课程（1）平衡记分卡的解读 • 课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） • 课程（3）如何设计平衡记分卡报告
三、案例分析 以乐百氏公司为例
宗旨及遠景
戰略
戰略 目标 财务 客户 绩效评估标准 內部流程 戰略能力
驱动力 绩效指标 策略重点
成果
二、平衡积分 卡的主要内容
优点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目 标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营 状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
公司明确 向客户和 消费者转 移价值所 必须的内 部过程
公司管理层 问自己的问 题是：自己 是否具备足 够的创新精 神？自己是 否愿意为了 公司以一种 合适的方式 发展和变革 ？
定义远景
设定长期目标 描述当前的形势
描述将要采取 为不同的体系和 的战略计划 测量程序定义参数
二、平衡积分 实施步骤 卡的主要内容
因果关系
成果量度与 绩效驱动因 素
与财务连结
二、平衡积分 实施步骤 卡的主要内容
阐明与 战略计 划相关 的财务 措施
设定财务 目标并且 确定为实 现这些目 标而应当 采取的适 当行动
在客户和 消费者方 面重复该 过程，在 此阶段， 注重的问 题是“如果 打算完成 财务目标 ，客户必 须怎样看 待？”
二、平衡积分 基本原理 卡的主要内容
平衡设计分卡（三合一）培训课件
• 本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下： • 课程（1）平衡记分卡的解读 • 课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡） • 课程（3）如何设计平衡记分卡报告
二、平衡积分 基本原理 卡的主要内容
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景 与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程