酒店管理人力资源案例分析
酒店人力资源管理案例
酒店人力资源管理案例
酒店作为服务行业的重要组成部分，人力资源管理对于酒店的运营和发展起着
至关重要的作用。
本文将以某知名酒店的人力资源管理为案例，探讨其在员工招聘、培训、激励和绩效管理等方面的做法和经验。
首先，该酒店在员工招聘方面注重挖掘潜力。
他们不仅在招聘广告中明确了对
员工的基本要求，还注重挖掘员工的潜力和特长。
在招聘流程中，他们会通过多种方式对员工进行全面的评估，包括面试、能力测试、岗位模拟等，以确保招聘到的员工既符合岗位要求，又具备发展潜力。
其次，在员工培训方面，该酒店注重提升员工的综合素质。
他们通过定期举办
各类培训班、讲座和工作坊，不断提升员工的专业技能和服务意识。
同时，酒店还鼓励员工参与各类专业认证考试，为员工的职业发展提供支持。
在员工激励方面，该酒店注重激发员工的工作热情和创造力。
除了提供具有竞
争力的薪酬福利外，酒店还注重员工的职业发展规划和晋升机会。
此外，酒店还会定期举办员工活动，增强员工之间的凝聚力和团队精神。
最后，在绩效管理方面，该酒店注重建立科学的绩效考核体系。
他们会根据员
工的工作表现和贡献，制定相应的绩效考核标准，并进行定期的绩效评估。
同时，酒店还会根据员工的绩效表现，给予相应的奖励和激励，同时也会对表现不佳的员工进行必要的辅导和帮助。
总的来说，该酒店在人力资源管理方面注重挖掘员工潜力、提升员工素质、激
发员工激情和建立科学的绩效考核体系。
这些做法不仅有利于提升员工的工作效率和服务质量，也有利于酒店的长期发展和竞争力的提升。
希望这些经验和做法能够对其他酒店和服务行业有所启发和借鉴。
酒店人力资源管理案例分析文档
酒店人力资源管理案例分析文档一、案例背景某酒店是一家大型连锁酒店，拥有500多间客房和多个会议室。
该酒店在市场上有着很高的知名度和良好的口碑，在酒店管理方面也有着一定的经验和成果。
但是，在人力资源管理方面还存在一些问题，如员工流失率高、员工绩效评估不准确等。
二、问题分析1.员工流失率高该酒店的员工流失率高，这给酒店的稳定经营带来了很大的隐患。
造成员工流失的原因有很多，其中主要的原因是酒店对员工的福利待遇和发展空间不足，导致员工长期在酒店工作后失去了进一步发展的动力。
此外，酒店的团队文化不够浓厚，员工对酒店的归属感不强，也是造成员工流失的原因之一。
2.员工绩效评估不准确酒店的员工绩效评估不准确，导致员工对自己的工作成就感不足，也影响了员工对工作的积极性。
评估不准确的原因有很多，其中主要是评估标准不够明确、评估方法不够科学、评估结果不够公正等。
三、解决方案1.加强员工培训和发展酒店应该加强员工培训和发展，让员工感觉到在酒店工作是自己事业的一部分。
酒店可以开展各种培训计划，例如技能培训、职业生涯规划等，让员工有机会提高自己的职业素养和竞争力。
此外，酒店应该适时地为优秀的员工提供晋升机会，让员工感觉到自己在酒店工作有进行性的前景。
2.建立科学的绩效评估机制酒店应该建立科学的绩效评估机制，使员工的工作成绩得到公正和准确的评估。
建立科学的绩效评估机制应该从以下几个方面入手：评估标准要明确：酒店应该为不同的员工设置不同的评估标准，对于不同职位的员工应该有相应的职位评估标准。
评估方法要科学：酒店应该采用能够定量和定性评估的方法，例如KPI、360度评估等。
评估结果要公正：酒店应该确保评估过程中的公正性和透明度，及时反馈评估结果并与员工做好沟通和解释。
3.强化团队文化酒店应该加强团队文化，让员工感觉到自己是集体的一员。
酒店可以通过组织团队建设活动、加强内部交流等方式，让员工之间的团队感情更加牢固。
此外，酒店应该注重开展员工的团队意识培养，鼓励并表彰团队成就，让员工感觉到归属感和荣誉感。
sqa人力资源管理outcome3香格里拉酒店案例
sqa人力资源管理outcome3香格里拉酒店案例香格里拉，一个耳熟能详的名字。
从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。
以下是深圳香格里拉大酒店总经理接受深圳商报记者的采访。
问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。
以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。
在香格里拉，大家都是领导者。
即使不领导别人，也在领导自己。
我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。
集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。
如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。
我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。
我们对于国内市场紧锣密鼓地拓展工作更充分地说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。
1、人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。
2、人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其他的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。
3、除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。
在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
以上案例是具有典型的服务业行人力资源管理案例。
它说明：香格里拉酒店的人力资源管理理念是视“员工是酒店最重要的资产”，承认提供让顾客满意的服务来自“快乐的员工”。
酒店人力资源管理案例
酒店人力资源管理案例案例：2002年底，应某一五星级饭店之邀，笔者学校部分师生对其管理和业务／鹿程进行了调研、审查和分析，目的是：通过调研发现和查找其经营管理与业务操作方面的不足之处，分析原因，共同论证和制定改进措施，以期提高该酒店的整体管理水平和核，c竞争力。
笔者本人参与了人力资源管理小组的调研工作。
在调研中发现该酒店人力资源部组织结构(见附图1)存在一些问题，现有的这种组织架构远不能适应该饭店发展战略的要求。
该饭店已有十多年的历史，由于内部管理不善，长期处于亏损状态，新的领导班子上任后，很快扭亏为赢。
为了饭店的进一步发展，现任总经理决定必须把饭店的管理水平提高一个层次。
他提出饭店目前必须做好以下三项工作：标准业务流程的制订、绩效评估体系的建立和质量控制体系的建立。
这三项工作都交由人力资源部组织各部门来做。
但是，在现有的人力资源部门内找不到负责这三项工作的岗位，更找不到合适的专业人才，职位说明书对中高层管理人员的职责规定模糊，可操作性差。
此外，在调研中，基层和中层管理人员普遍反映该饭店缺乏激励机制，每个人拿同样的绩效工资，工作热情受到抑制。
笔者审视了人力资源部的组织结构图以后，认为有必要对其现有的组织架构进行优化。
案例分析：组织结构设计通常包括两方面内容：静态组织结构图的设计和职位说明书的编制。
组织结构设计通常要遵循以下原则：精干高效、分工协调、管理跨度适宜、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
结合该案例我们谈一下星级饭店人力资源部的组织架构设计应注意的问题。
该饭店人力资源部组织结构主要存在以下问题：一、管理层次过多，组织反应迟缓。
目前，该酒店人力资源管理的管理链是五级(总经理———人力资源总监———专业部经理———业务主管———普通员工)，这种层级过多的指挥链条将减缓信息传递速度并导致信息衰减，不能有效进行上下沟通，影0向工作质量和效率。
二、管理跨度设置不规范。
图中显示，人力资源总监的管理跨度为3人，福利部经理管理跨度6人，培训部经理管理1人，人事部经理管理2人，可以看出同一层级的管理跨度相差太远，这会导致同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面不能保持平衡，“苦乐不均，忙闲不均…，影响工作效率和人员的积极性。
酒店人力资源管理案例(希尔顿与七天)ppt课件下载
招聘与选拔：都重视员工的招聘与选拔， 采用多种渠道吸引优秀人才
培训与发展：都重视员工的培训与发展， 提供各种培训课程和职业发展计划
薪酬与福利：都提供具有竞争力的薪酬 和福利，吸引和留住人才
企业文化与价值观：都强调企业文化和 价值观，注重员工的认同感和归属感
组织结构与流程：都采用扁平化的组织结构和高 效的工作流程，提高员工的工作效率和质量
希尔顿酒店人力资源管理的特点与优势
重视员工培训，提高员工素质 实行岗位轮换，促进员工全面发展 注重员工福利，关心员工生活 强调团队合作精神，共同发展
希尔顿酒店人力资源管理的挑战与对策
招聘与选拔：根据企业战略和市场需求，制定招聘计划，并确保选拔合适的候选 人与企业需求相匹配。
培训与发展：为提高员工技能和知识水平，提供全面的培训计划，包括新员工入 职培训、技能提升培训以及领导力培训等。
酒店行业背景介绍
酒店行业的发展历程
19世纪初，酒店行业开始发展 20世纪，酒店行业进入黄金发展期 21世纪初，酒店行业开始多元化发展 当前，酒店行业面临着转型升级的挑战
酒店行业的现状和未来趋势
行业规模：酒店行业规模不断扩大，包括酒店数量、客房数量等。
消费者需求：消费者对酒店的需求越来越高，对服务、设施、品牌等方面要求更 严格。
酒店人力资源管理的策略调整与优化建议
强化员工培训： 提高员工技能 水平，增强企
业竞争力
优化组织结构： 提高管理效率，
降低成本
引入大数据技 术：提高决策 效率，优化资
源配置
加强企业文化 建设：营造良 好的工作氛围， 增强员工归属
感
感谢您的耐心观看
汇报人：WPS
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人力资管理实践案例2--上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。
这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。
（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。
）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。
最终由独立评论团评选得出结果。
可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。
这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
HR 人力资源管理案例分析
HR 案例分析：由鼎文酒店所引发的启示小组成员：原雅姣 20097480曹宇 20096906张欣冉 20096871王梓瑜 20097442雷丽秋 20096884张慧欣 20097587目录1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了什么问题？为什么会出现这样的问题？2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定与实施？3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时可能会遇到什么问题？4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒店面临的问题？5. 根据以上问题所引发的启示：1) 管理理念2) 经营风格3) 服务特色4) 运营机制6.鼎文酒店管理模式应该如何优化1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想酒店集团的人力资源管理出现了什么问题：企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张.3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略.问题：1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下，责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾.3. 公司没有完善的岗位职务说明；4. 员工福利低，无法推动员工的积极性；l总经理不能直接插手细节工作为什么会出现这样的问题关键性的失败原因是：过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。
在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划在收购企业中，人力资源的决策失误：1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。
2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管理，尤其是对人员的控制。
3.对人员的流动分析层面不够，没有有效的办法留住员工，也没有能力及时留住或招回骨干4.对基层员工的管理力度不够，说明基层干部对酒店管理重视度不够，职业素质和能力不高。
酒店管理_人力资源案例分析
商务人力资源课程论文题目酒店管理人力资源案例分析系别外语与公共教育学院专业商务英语班级1001学生姓名徐春学号*********指导教师张戈2012年6 月酒店管理人力资源案例分析案例：据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。
这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。
其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。
总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。
除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。
其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。
现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。
据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。
餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。
其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。
为什么会造成如此多的员工流失率呢？我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公司流动。
这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。
该如何解决这类问题呢？目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。
作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。
我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。
服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。
如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。
酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。
目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。
某某酒店人力资源管理分析.ppt
3、绩效考核
（1）考核目的 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提 升酒店整体绩效。
（2）考核原则 以提高员工绩效为导向 定性与定量考核相结合 多角度考核 公平、公正、公开。
3.绩效考核——考核方法
具体考核方法： （1） 考核周期。考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度
结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。
（2）考核关系。考核由被考核者的直接上级进行考核。
（3）考核维度。通过以下3个方面来考核，绩效：指被考核人员通过努 力所取得的工作成果；态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考 核分为：积极性、
六、存在的问题
1.招聘方面。
（1）试用期内员工离职率较高。从统计的数据发现，酒店 试用期内员工离职人数占离职总人数的三分之一，占很大 比例。
任职资格： 初中以上文化程度，并能用一门外语对客服务； 熟悉餐厅特色，了解饭店餐饮服务设施，具有一定的公关和社交知识 具有较好的语言表达能力，讲话口齿清楚，反映灵敏，有较强的沟通技
巧； 身体健康，仪表端庄大方，气质较好。
五、公司人力资源现状分析
1、招聘 2、培训 3、绩效考核 4、薪酬管理 5、福利政策
诸暨同方豪生大酒店人力资源管理分析
组员：洪海、楼栋、姜樟明、黄小玲、苏翎、 王杭琦、胡峰
目录
一、公司简介 二、公司组织结构 三、人员组成 四、工作分析 五、人力资源现状 六、存在的问题 七、解决措施与建议
一、公司简介
诸暨同方豪生大酒店是诸暨政府高度重视的项目，也 是同方联合控股集团“酒店＋地产”模式的开山之作。酒 店位于城市中心, 西施故里风景区内，环境优美，交通便 利，设施齐全。
酒店人力资源管理案例(希尔顿与七天)
绩效管理的比较
重视绩效改进
七天酒店注重员工的绩效改进和提高，通过 绩效评估结果为员工提供具体的改进建议和 培训计划，帮助员工提升工作表现。
以激励为主导
七天酒店在绩效管理方面更注重激励员工， 通过奖励机制激发员工的工作热情和积极性， 提高员工的工作效率和质量。
05
结论与建议
对希尔顿酒店的建议
加强员工培训
选拔标准
根据岗位需求和酒店文化，制 定选拔标准，确保选拔出的人 才符合酒店要求。
面试流程
设立公平、公正的面试流程， 包括初试、复试等环节，确保 选拔出最合适的人才。
人才库建设
建立人才库，对入库人才进行 分类管理，以便在需要时能够 快速找到合适的人选。
培训与发展
培训计划
制定全面的培训计划，包括岗前培训、在职培训 、晋升培训等，确保员工能够不断提升自己的技 能和知识。
制定丰富的福利政策，包括员工宿舍、餐 饮补贴、带薪年假、健康保险等，提高员 工的工作满意度和生活质量。
薪酬与福利调整
薪酬与福利沟通
定期对薪酬与福利政策进行调整，确保政 策能够适应市场变化和酒店发展需求。
加强员工对薪酬与福利政策的了解和认识 ，通过多种渠道进行政策宣传和解释。
绩效管理
绩效评估标准 制定具体的绩效评估标准，包括 工作完成情况、工作质量、工作 态度等多个方面，确保评估的全 面性和客观性。
职业发展
酒店鼓励员工制定个人职业发展规划 ，并提供内部晋升机会和职业发展通 道，以激发员工的积极性和创造力。
薪酬与福利
薪酬制度
希尔顿酒店的薪酬制度根据市场情况和员工绩效制定，提供具有竞争力的薪资 待遇和福利。
福利政策
酒店为员工提供丰富的福利政策，包括健康保险、年假、员工折扣等，以提高 员工的工作满意度和忠诚度。
酒店人力资源管理案例(希尔顿及七天)
内部招聘优势
招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的 人员培养和选拔体系;
选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工 作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握;
员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员 工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景;
评估绩效和提供反馈。
希尔顿酒店人力资源管理
The Human Resource Management of Hilton
1 Chapter 人力资源规划 希尔顿酒店组织架构
人力资源规划——希尔顿酒店组织架构
总经理 副总经理
营销总监
财务总监 人力资源总监
业务发展总监
厨房 前厅部 工程部 信息部 采购部
L招聘与配置——希尔顿酒店人才招募策略 M IPSU
（一）招募途径SM DOLOR
03 猎头 05 校园招聘
04 网络招聘
针过作力全在等作形提为选专挑希对海，资面中大关式升了一业选尔企内这源的国型系来酒保些进。顿业外些库候地招，进店证比行也高的猎，选区聘而行的人较合会级头而人7，网且招形才优作寻-8职 且 资公希站通聘象家质 秀 ， 找位在料司尔都常，，专量的并一的国。不顿有都一另业，院且些人际仅和比是方一猎校对比希才上在前较以面方头、学较尔招都国程好集是面公对生有顿募有内无的团为对司口严潜会比有，忧合的了每的的格质筛较人通合 个的酒管店理的培操训作生会，带在来酒很店多各帮部助门。进 行轮岗，最后通过考核推送至一 个最适合的管理岗位。
立的成绩报告，用以检测学员的 学习情况和学习成果。 若员工没有达到要求，可以选择重修，若一直没能通过 考核酒店会考虑把他安排到一个更适合的岗位。
JW万豪酒店人力资源管理案例分析
❖ 万豪的理念是"一个开心的员工提供的服务 才能让客人开心"。要让客人满意，首先要 让做事情的员工满意。
●当员工出现问题时，首先反省是否是管理上出了什么问题。 ●在招聘时，会设计一些小问题来了解应聘者的处事性格和管
理风格。 ●对于中高层经理，希望能做到内部培养和外部引进的比例是
8：2，现在实际做到的是3：7。 ●每位经理在岗工作时就要选好三位继任者。 ●鼓励员工与人力资源经理讨论并规划自己的职业发展，积极
想要更好的持久的发展，必须对 酒店的战略目标进行准确定位， 并且进行全面的人力资源分析与 规划。制定什么样的人力资源管 理方案必须围绕酒店的理念而展 开。 必须做到的是让员工满意， 并且要提高员工的总体素质与工 作积极性。
对员工的总体素质低下和缺乏积极性的问题，主要 需要做如下改变：
❖ 一，完善纳新制度； ❖ 二，完善晋升制度； ❖ 三，完善管理者与员工的培训机制； ❖ 四，完善薪酬制度； ❖ 五，完善 效绩考评制度； ❖ 六，完善员工激励制度。
（一）、万豪留住员工的秘诀—员工关系管理
1、开放的沟通 2、真诚对待下属 3、赞赏与奖励 4、明确的目标 5、积极的参与 6、成功的工具 7、充分的信任
酒店的理念是“一个开心的员工提供的服务才能让客人开 心” ，即要让客人满意，必须让员工满意。对酒店理念的分 析：这是一个非常先进正确的理念。顾客来酒店消费，来享 受服务，能给顾客留下深刻印象的，能为酒店树立品牌形象 的，永远是那些基层的服务顾客的员工，而不是那些管理者， 管理者永远站在员工后面，起到指导督促作用。万豪近 50％ 的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺要优先考 虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘， 而向外招聘时，提供的薪资 水平一般高出行业平均水平的 50％~75％，这不仅是在考虑了市场的可接受度，而且也是 在考虑了员工能否接受后做出的。酒店是典型的服务业，万 豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。
酒店人力资源管理案例
酒店人力资源管理案例酒店作为服务行业的重要组成部分，其人力资源管理对于酒店的运营和发展起着至关重要的作用。
在酒店行业中，人力资源是最具活力和灵魂的部分，如何合理、高效地管理人力资源，对于提升酒店的服务质量、提高员工的工作积极性和满意度具有重要意义。
下面，我们将以某知名酒店为例，探讨其人力资源管理的相关案例。
首先，该酒店注重员工的招聘和选拔工作。
在酒店行业中，员工的素质和能力直接关系到服务质量的高低。
该酒店通过建立严格的招聘标准和程序，确保每一位员工都具备良好的职业素养和服务意识。
同时，酒店还注重对员工的面试和考察工作，通过多种方式全面评估员工的综合素质，确保招聘到的员工能够真正适应酒店的工作环境和岗位要求。
其次，该酒店重视员工的培训和发展。
酒店行业的竞争日益激烈，员工的培训和发展成为提升酒店竞争力的重要手段。
该酒店建立了完善的培训体系，针对不同岗位的员工制定了相应的培训计划和课程，包括服务技能培训、业务知识培训、管理能力培训等。
通过不断提升员工的综合素质和能力，酒店不仅提高了员工的工作效率，还增强了员工的归属感和满意度，有效减少了员工的流失率。
再次，该酒店重视员工的激励和福利。
员工的激励和福利是保持员工积极性和稳定性的重要保障。
该酒店通过建立健全的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、岗位轮岗、员工关怀等，激发员工的工作热情和创造力。
同时，酒店还注重员工的福利保障，包括员工的医疗保险、住房补贴、节假日福利等，提高了员工的生活质量和工作满意度。
最后，该酒店注重员工的管理和关怀。
在酒店行业中，员工的管理和关怀是至关重要的。
该酒店建立了人性化的管理制度，注重员工的工作环境和氛围，关心员工的生活和工作，倡导平等、公正、公开的管理理念，增强了员工的归属感和凝聚力。
综上所述，该酒店在人力资源管理方面取得了显著的成绩，其成功的人力资源管理案例值得其他酒店业借鉴和学习。
在今后的发展中，酒店行业需要不断加强人力资源管理工作，提高员工的工作积极性和满意度，为酒店的可持续发展提供有力支持。
单元二案例二酒店人力资源管理
单元二案例二酒店人力资源管理酒店人力资源管理案例背景介绍：酒店是一家高星级酒店，位于市中心地段，拥有豪华的客房、会议室、餐厅和健身中心等配套设施。
该酒店一直致力于提供高品质的服务和舒适的入住体验。
然而，在过去的一段时间里，酒店的员工流失率较高，并且一些员工在工作中缺乏积极性和责任心。
为了解决这些问题，酒店决定加强人力资源管理工作。
问题分析：经过对酒店的现状进行分析，我们发现主要存在以下问题：1.缺乏有效的员工招聘策略：酒店在过去的招聘中主要通过广告寻找员工，但效果并不理想，往往招聘到的员工不符合酒店的要求。
2.员工流失率高：酒店员工流失率较高，这给酒店的正常运营带来了困扰，同时也增加了成本。
3.员工工作积极性不高：一些员工在工作中缺乏积极性和责任心，导致服务质量下降，客户体验差。
解决方案：1.招聘策略优化：酒店应该通过多个渠道进行招聘，比如招聘网站、人才市场和高等院校等。
同时，可与相关专业学院合作，开展实习生计划，以培养并吸引优秀人才。
2.加强员工关系管理：酒店应该重视员工的福利待遇，并建立完善的员工激励机制。
例如，通过提供培训机会、职业晋升通道、员工活动和奖励制度等方式，增加员工的归属感和荣誉感。
3.强化绩效管理：酒店应建立科学合理的绩效管理体系，通过制定明确的工作目标和绩效考核指标，激励员工的工作积极性和主动性。
同时，定期进行绩效评估，及时发现并解决员工工作中的问题。
4.加强培训和发展：酒店应该注重员工的岗位培训和职业发展，通过定期的培训和专业知识分享会，提高员工的专业水平和服务质量，使员工能够胜任更高层次的工作。
5.建立良好的团队文化：酒店应该注重建立良好的团队文化，在团队成员之间建立信任，增强合作意识和团队精神。
同时，建立有效的沟通渠道，及时了解员工的需求和问题。
实施效果评估：在实施以上措施后，酒店能够有效解决人力资源管理中遇到的问题，取得以下成效：1.招聘效果明显改善：通过引入多个渠道，酒店招聘到了更多符合要求的员工，提升了员工素质和服务水平。
维也纳酒店案例分析
年份
直营店
加盟店
合计
2010
28
15
43
2011
35
27
62
2012
38
109
147
目前，维也纳酒店集团拥有超过20000间客房、综合开房率超过100%、拥有近800万注册会员、并创下20年零安全事故的纪录。已开和拟开的分店网络遍布全国各大中城市。作为中国精品商务连锁酒店领袖品牌，维也纳正用前瞩性的行动引领着中国精品酒店市场走向成熟和完善。
表2 维也纳的竞争对手情况表
第一类
第二类
第三类
第四类
中档连锁酒店品牌
外资中档酒店品牌
经济型酒店推出的中档连锁品牌
三四星级的中高档单体酒店
携程推出“星程联盟”，36个城市120家酒店
雅高诺富特，12家店；洲际智选假日，30家店
如家和颐；汉庭全季，19家店；锦江白玉兰，4家
西安美伦酒店（三星级）等
（三）发展趋势
人力资源管理有六大模块：人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。这六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响，形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，员工的招聘旨在“选人”，员工培训旨在“育人”，通过绩效管理实现“用人”，最终在薪酬管理和劳动关系管理的基础上实现“留人”的目标。在这六大模块的相互作用下，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。这六大模块的关系如下图1所示：
分店数量的迅速扩张，需要相应人员的配备，维也纳人力资源管理方面的配合，使得分店的扩张顺利进行。同时有效的人力资源管理也为维也纳降低员工流失率起到了重要的作用。
三、理论基础
本案例分析的理论基础是人力资源管理的相关理论。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
酒店人力资源管理案例
酒店人力资源管理案例酒店作为服务行业的代表之一，其人力资源管理一直备受关注。
在酒店行业中，人力资源是最宝贵的资产，对于酒店的经营和服务质量起着至关重要的作用。
因此，酒店人力资源管理的有效性直接关系到酒店的经营状况和服务质量。
下面，我们就以某知名酒店的人力资源管理为例，来探讨酒店人力资源管理的相关情况和经验。
首先，该酒店在人力资源招聘方面十分注重员工的素质和能力。
在招聘过程中，酒店会通过多种方式广泛地进行人才招聘，包括线上招聘平台、校园招聘、猎头服务等。
同时，酒店还会通过多轮面试和能力测试来筛选出最适合岗位的员工。
这些严格的招聘流程保证了酒店员工的素质和能力，为酒店的服务质量提供了有力保障。
其次，酒店在员工培训方面也下了很大的功夫。
酒店每年都会安排专业的培训师为员工提供各类培训课程，包括服务礼仪、沟通技巧、危机处理等方面的培训。
此外，酒店还会根据员工的不同岗位和发展需求，定期组织各种专业技能的培训和考核。
这些培训课程不仅提高了员工的专业素养，也增强了员工的团队协作意识和服务意识，为酒店的服务质量奠定了坚实的基础。
再者，酒店在员工激励和福利方面也做了很多工作。
酒店设立了完善的员工激励机制，包括绩效考核、岗位晋升、薪酬福利等方面的激励措施。
此外，酒店还注重员工的身心健康，为员工提供良好的工作环境和健康的工作生活平衡。
这些激励和福利措施有效地提高了员工的工作积极性和满意度，为酒店的稳定发展提供了有力支持。
最后，酒店在员工关系管理方面也做得十分出色。
酒店建立了健全的员工关系管理制度，包括员工沟通渠道、员工投诉处理机制、员工活动组织等方面的管理。
通过这些措施，酒店保持了良好的员工关系，增强了员工的归属感和凝聚力，为酒店的稳定发展提供了坚实的内部支持。
综上所述，该酒店在人力资源管理方面的做法值得我们借鉴和学习。
通过严格的招聘流程、全面的员工培训、完善的员工激励和福利、健全的员工关系管理，该酒店有效地提高了员工的素质和能力，增强了员工的工作积极性和满意度，为酒店的经营和服务质量提供了有力支持。
酒店人力资源管理案例
05 结论与建议
对酒店人力资源管理的总结评价
员工培训
酒店员工培训体系相对完善，能够满 足不同岗位的需求，但在新员工入职 培训方面仍需加强。
薪酬福利
酒店薪酬福利体系较为合理，能够吸 引和留住人才，但仍需关注员工福利 的持续优化。
绩效管理
酒店绩效管理体系基本健全，能够激 励员工提高工作效率，但在考核指标 的设定和执行上仍需改进。
酒店组织结构
前台部
负责接待入住客人、咨 询解答、客房预订等工
作。
客房部
负责客房清洁、设施维 护、布草更换销售等工作。
营销部
负责酒店市场推广、品 牌宣传、客户维护等工
作。
酒店人力资源状况
员工数量
酒店共有员工200余人。
员工结构
以年轻员工为主，其中女性员 工占比较高。
福利体系
提供完善的福利体系，包括五险一金、带薪年假、节日福利等，提高员工满意度 和忠诚度。
员工关系管理与企业文化建设
员工关系
建立良好的员工关系，加强与员工的沟通与交流，及时解决 员工问题和纠纷。
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力，促 进酒店的可持续发展。
04 酒店人力资源管理挑战与 对策
员工培训
酒店定期组织员工培训，提升 员工服务技能和职业素养。
员工福利
提供完善的福利制度，包括五 险一金、带薪年假、节日福利
等。
02 酒店人力资源管理体系
招聘与选拔
01
02
03
招聘渠道
通过多种渠道吸引优秀人 才，如招聘网站、社交媒 体、招聘会等。
选拔标准
制定明确的选拔标准，包 括学历、工作经验、语言 能力等，确保选拔出的人 才符合酒店需求。
巴黎酒店案例分析
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]第三章管理者在战略性人力资源管理中的角色1.战略地图只有好的员工胜任素质和行为，加上要求实现的组织成果才能构成优质的人力资源管理实践。
2.衡量指标1)有愿意持续为酒店提供优质服务，任劳任怨的员工；2)员工士气明显得到提高；3)客户入住率相比去年得到提高；4)酒店盈利相比上一季度、上一年得到增加；5)酒店投诉现象减少；6)酒店设备设施总体得到第四章职位分析1.员工行为：1)在每一位顾客进门五分钟之内上前为之提供服务。
顾客进门后越能快速的为之服务越能让顾客印象深刻并得到好评；2)即使没有顾客员工也不可以扎堆聊天娱乐。
员工扎堆聊天会给顾客不好的印象，即使没有顾客员工也应该规范自己的行为，在自己的岗位上做自己的事；3)员工不可以讲粗话，不可以对顾客、同事等无理和不尊重。
作为酒店的服务人员，都应该规范自己的行为，对同事对顾客都应该彬彬有礼；4)即使员工手头有其他工作也应该对顾客表现出应有的耐心和帮助。
顾客至上是服务业的宗旨，所以每一个服务人员都应该以顾客为重；5)员工上班应穿好制服，佩戴好胸章，着装整齐。
服务业人员首先应该给顾客以好印象，而着装是最直接影响第一印象的。
2.职位描述：第五章人员规划与招募1.招募来源：1)地区性的职位公告板。
原因：酒店服务员应在当地范围内招聘，开展应聘选择，语言沟通等都较为方便。
2)内部员工推荐项目。
原因：内部员工认识的与他们共同职业的人也更多，更了解，能为招聘节省时间，并能为企业带来较为可信的员工。
3)临时性员工转为固定员工。
原因：临时性员工已经在酒店上任一定时间了，对酒店的运营和工作的内容都较为熟悉，对酒店的忠诚度也更高，将临时性员工转为固定员工不仅能快速地解决招聘问题，而且不需要进行职业培训。
4)即时招募服务机构。
原因：这样的机构会在一定的时间内找出合格的候选人名单，能省时省力，方便快捷的找到需要的员工。
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酒店管理人力资源案例分析
——旅游酒店营销管理论文
案例：
据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。
这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。
其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。
总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。
除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。
其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。
现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。
据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了%。
餐厅员工的流失率为％；厨房员工流失率为％。
其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为％和％。
为什么会造成如此多的员工流失率呢
我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公
司流动。
这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。
该如何解决这类问题呢
目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。
作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。
我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。
服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。
如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。
酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。
目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。
人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。
尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。
尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。
因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。
民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。
一个是下层操作服务型员工流动过于
频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。
一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。
另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。
主要有以下几点做法：
（一）员工招聘小组：
美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘
员工开始。
成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥
兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种
新方法。
这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较
低的流动可能性。
1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教
育程度、工作经历和争聘目的有所了解。
同时，人事部还
要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以
及应该对他的具体要求。
这样可使人事部负责招聘工作的
人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作
心中有数。
2.人事部面试。
面试的主要目的是了解待聘人的受教育程
度，其个人所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的
责任，以及调动工作的目的。
这里，招聘人员应挑选那些
过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。
3.招聘小组面试。
经过上面两次筛选后，招聘小组开始对
为数不多的候选人进行正式面试。
招聘小组一般由以下几
方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工
作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门
经理。
面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。
小组
成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考
查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推
销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。
(二)员工培训
员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。
这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。
1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应
该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。
2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。
(三)放权
放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。
放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。
通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。
(四) 创造企业文化，和考核提升机制
一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可
以减少人员流失。
据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去
的主要缘由。
想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然
会选择流动来寻找一个得到提升的机会。
建立一个合理的考
核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争
意识。
既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。
(五)离职员工面谈
离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答
案）。
便于酒店的改善。
总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。