万科物业管理服务之新战略与睿服务
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1 靠人的问题
2 人盯人、人管人的问题
3 项目分散
4 灰色地带
5 物业管理的价值认同 6 价格管制
11/30
- 基层员工的增长已到瓶颈，管理越来越困难 - 用工成本越来越高 - 加班费带来的个人利益与企业利益的冲突 - 触点增多，基层员工带来更大的品牌与品质风险
- 用更贵的人去盯住基层员工，效率低 - 科层组织影响真实客户信息的传递
过去
现在
万科物业 的定位
地产的 辅助业务
一项事业
5/30
第一章：新战略
1.1 北美最大的物业公司(万科物业定位)
First Service是北美最大物业公司，占据美国物业管理市场5%的份额，管理面 积3亿米2
3亿米2
管理面积
5%
在美国的 市场份额
27亿$
2.43亿$
6/30
年营收
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ年利润
*本页数据为FS2014财年数据，P/E数据截止2016年3月3日
98.5%
住宅价格高于周边
不可比 高于周边 低于周边
类别
不可比
面积(万平米)
18.2
高于周边 1446.2
低于周边
3.8
双方持平
0
10年以上商用住宅 1468.2
占比
1.2%
98.5%
0.3% 0.0% 100.0%
溢价空间
－
19.9%
-1.2% 0.0%
－
14/30
数据来源：搜房网 调查方法：同类型同时间物业对比
Colliers International 商业物业
FS brands 专业服务
FS Financial 金融服务
FS Energy 能源解决
7/30
FS从1989年成立，即开始从物业服务领域向专业服务领域 渗透
• 1989年收购College Pro painters学生兼职涂装服务 • 1997年收购PD Restoration清洁及维修服务公司 • 收购California Closets家装定制服务 • ……
16/30
第二章：睿服务
2.3 从ISO到睿服务的推演逻辑
岗位配置
作业流程
项目评价
简合删创 化并除造
管理流程
+
+
+
客户，员工，公司
17/30
第二章：睿服务
2.4 睿服务体系FIT模型
让工作简单有趣
服务中心
• 服务中心不再是组 织架构里的一个层 级，而是一个产 品。
- 房地产相对资金充裕，拿地时地域分布较广，这 带来了物业管理后期的职能管理成本高居不下
- 项目管理的不透明，让物业公司和业主利益受损
- 业主对物业管理的价值的统一认识，导致物业费 高低没有统一衡量的标准
- 物业费价格政府严格管控
第二章：睿服务
2.2 价值主张
物业管理的本质是对建筑物的打理 以资产的价格衡量物业工作的价值 用数据与信息化技术整合社区资源 劳动密集行业的关键是盘活生产力
12/30
第二章：睿服务
2.2 价值主张
主张① 物业管理的本质是对建筑物的打理
23%
楼栋
35,543栋
77%
22%
房屋
1,143,407间
78%
18%
车位
554,027个
82%
12%
设施设备
2,320,996个
88%
13/30
非万科开发项目
万科开发项目
第二章：睿服务
2.2 价值主张
主张② 以资产的价格衡量物业工作的价值
8/30
1.54%
5.79%
• 中国TOP50的物业管理企业，占据整 个市场份额的5.79%
• 中国市场综合实力排名第一的万科 物业市场份额约1.54%
第一章：新战略
1.2 8亿平米的价值
如果万科物业在中国市场占有率达到5%，即8亿平米的管理面积
1500万
5000个
真实的、优质的客户 主流城市的小区
2.5万
员工数
200万
在管户数
65.6
P/E
第一章：新战略
1.1 万科物业定位-标杆企业的启示
• 在战略选择上，通过投资进入物业服务的专业服务领域，形成品牌联盟； • 持续在住宅物业服务领域的深耕，形成领先地位；后通过并购五大行之一的高力国际，
进入商业物业服务领域。
FS Residential 住宅物业
2016年度系统负责人集训营
新战略与睿服务
NEW STRATEGY OF VANKE SERVICE
点此输入姓名
安心·参与·信任·共生
课程目标
1 物业行业现状
认识环境
3 睿服务的价值
了解体系
2/30
2 万科物业定位
学习知识
4 业务发展模式
面向未来
目录页
START
1 新战略
PART 1
2 睿服务 PART 2
8万亿
房屋资产
And more
全新的生意机会……
9/30
过渡页
START
1 新战略
PART 1
2 睿服务 PART 2
需要面对的行业挑战 价值主张 从ISO到睿服务的推演逻辑的改变 睿服务体系FIT模型解析 睿服务含义辨析
3 业务发展 PART 3
END
10/30
第二章：睿服务
2.1 需要面对的行业挑战
第一章：新战略
1.1 万科物业定位-行业现状
相对于美国物业行业的集中度，中国物业管理市场较为分散，未来将趋于集中， 存在出现较大体量企业的机会。
美国住宅物业管理市场规模
中国住宅物业管理市场规模
5%
30%
• 美国TOP50的物业管理企业，占据 整个市场份额的30%
• 美国市场最大的物业企业First Service市场份额约5%
3 业务发展 PART 3
3/30
END
过渡页
START
1 新战略
PART 1
2 睿服务 PART 2
3 业务发展 PART 3
4/30
END
万科物业的定位 万科物业的战略
第一章：新战略
1.1 万科物业的定位
•过去，作为地产辅助业务的物业，万科物业只需要关注满意度 •现在，作为万科集团的一项事业，万科物业需要寻找新的标杆
2004年收购高力国际前，FS已成为北美最大住宅物业管理 公司
• 2004财年营收2.5亿美元，税前利润1800万美元 • 业务遍布美国14个州，在管45万套住宅
• 2014财年税前利润3,263万美元，同比增长13%
• 11个独立品牌，1,900个加盟商和9家自营商
• 全年服务50万客户，产生14亿美元交易额
第二章：睿服务
2.2 价值主张
主张③ 用数据与信息化技术整合社区资源
15/30
2,652,166
183,439
周期性巡检
临时性工单
FM系统：2016年1月1日0:00至8月17日05：00的实时数据
第二章：睿服务
2.2 价值主张
主张④ 劳动密集行业的关键是盘活生产力
财富值：
释放维修工程师的生产活力， 不再考勤打卡，而是按件和业主评价计酬； 让员工更加专注于工作本身， 真正实现维修工程师的Uberization。
2 人盯人、人管人的问题
3 项目分散
4 灰色地带
5 物业管理的价值认同 6 价格管制
11/30
- 基层员工的增长已到瓶颈，管理越来越困难 - 用工成本越来越高 - 加班费带来的个人利益与企业利益的冲突 - 触点增多，基层员工带来更大的品牌与品质风险
- 用更贵的人去盯住基层员工，效率低 - 科层组织影响真实客户信息的传递
过去
现在
万科物业 的定位
地产的 辅助业务
一项事业
5/30
第一章：新战略
1.1 北美最大的物业公司(万科物业定位)
First Service是北美最大物业公司，占据美国物业管理市场5%的份额，管理面 积3亿米2
3亿米2
管理面积
5%
在美国的 市场份额
27亿$
2.43亿$
6/30
年营收
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ年利润
*本页数据为FS2014财年数据，P/E数据截止2016年3月3日
98.5%
住宅价格高于周边
不可比 高于周边 低于周边
类别
不可比
面积(万平米)
18.2
高于周边 1446.2
低于周边
3.8
双方持平
0
10年以上商用住宅 1468.2
占比
1.2%
98.5%
0.3% 0.0% 100.0%
溢价空间
－
19.9%
-1.2% 0.0%
－
14/30
数据来源：搜房网 调查方法：同类型同时间物业对比
Colliers International 商业物业
FS brands 专业服务
FS Financial 金融服务
FS Energy 能源解决
7/30
FS从1989年成立，即开始从物业服务领域向专业服务领域 渗透
• 1989年收购College Pro painters学生兼职涂装服务 • 1997年收购PD Restoration清洁及维修服务公司 • 收购California Closets家装定制服务 • ……
16/30
第二章：睿服务
2.3 从ISO到睿服务的推演逻辑
岗位配置
作业流程
项目评价
简合删创 化并除造
管理流程
+
+
+
客户，员工，公司
17/30
第二章：睿服务
2.4 睿服务体系FIT模型
让工作简单有趣
服务中心
• 服务中心不再是组 织架构里的一个层 级，而是一个产 品。
- 房地产相对资金充裕，拿地时地域分布较广，这 带来了物业管理后期的职能管理成本高居不下
- 项目管理的不透明，让物业公司和业主利益受损
- 业主对物业管理的价值的统一认识，导致物业费 高低没有统一衡量的标准
- 物业费价格政府严格管控
第二章：睿服务
2.2 价值主张
物业管理的本质是对建筑物的打理 以资产的价格衡量物业工作的价值 用数据与信息化技术整合社区资源 劳动密集行业的关键是盘活生产力
12/30
第二章：睿服务
2.2 价值主张
主张① 物业管理的本质是对建筑物的打理
23%
楼栋
35,543栋
77%
22%
房屋
1,143,407间
78%
18%
车位
554,027个
82%
12%
设施设备
2,320,996个
88%
13/30
非万科开发项目
万科开发项目
第二章：睿服务
2.2 价值主张
主张② 以资产的价格衡量物业工作的价值
8/30
1.54%
5.79%
• 中国TOP50的物业管理企业，占据整 个市场份额的5.79%
• 中国市场综合实力排名第一的万科 物业市场份额约1.54%
第一章：新战略
1.2 8亿平米的价值
如果万科物业在中国市场占有率达到5%，即8亿平米的管理面积
1500万
5000个
真实的、优质的客户 主流城市的小区
2.5万
员工数
200万
在管户数
65.6
P/E
第一章：新战略
1.1 万科物业定位-标杆企业的启示
• 在战略选择上，通过投资进入物业服务的专业服务领域，形成品牌联盟； • 持续在住宅物业服务领域的深耕，形成领先地位；后通过并购五大行之一的高力国际，
进入商业物业服务领域。
FS Residential 住宅物业
2016年度系统负责人集训营
新战略与睿服务
NEW STRATEGY OF VANKE SERVICE
点此输入姓名
安心·参与·信任·共生
课程目标
1 物业行业现状
认识环境
3 睿服务的价值
了解体系
2/30
2 万科物业定位
学习知识
4 业务发展模式
面向未来
目录页
START
1 新战略
PART 1
2 睿服务 PART 2
8万亿
房屋资产
And more
全新的生意机会……
9/30
过渡页
START
1 新战略
PART 1
2 睿服务 PART 2
需要面对的行业挑战 价值主张 从ISO到睿服务的推演逻辑的改变 睿服务体系FIT模型解析 睿服务含义辨析
3 业务发展 PART 3
END
10/30
第二章：睿服务
2.1 需要面对的行业挑战
第一章：新战略
1.1 万科物业定位-行业现状
相对于美国物业行业的集中度，中国物业管理市场较为分散，未来将趋于集中， 存在出现较大体量企业的机会。
美国住宅物业管理市场规模
中国住宅物业管理市场规模
5%
30%
• 美国TOP50的物业管理企业，占据 整个市场份额的30%
• 美国市场最大的物业企业First Service市场份额约5%
3 业务发展 PART 3
3/30
END
过渡页
START
1 新战略
PART 1
2 睿服务 PART 2
3 业务发展 PART 3
4/30
END
万科物业的定位 万科物业的战略
第一章：新战略
1.1 万科物业的定位
•过去，作为地产辅助业务的物业，万科物业只需要关注满意度 •现在，作为万科集团的一项事业，万科物业需要寻找新的标杆
2004年收购高力国际前，FS已成为北美最大住宅物业管理 公司
• 2004财年营收2.5亿美元，税前利润1800万美元 • 业务遍布美国14个州，在管45万套住宅
• 2014财年税前利润3,263万美元，同比增长13%
• 11个独立品牌，1,900个加盟商和9家自营商
• 全年服务50万客户，产生14亿美元交易额
第二章：睿服务
2.2 价值主张
主张③ 用数据与信息化技术整合社区资源
15/30
2,652,166
183,439
周期性巡检
临时性工单
FM系统：2016年1月1日0:00至8月17日05：00的实时数据
第二章：睿服务
2.2 价值主张
主张④ 劳动密集行业的关键是盘活生产力
财富值：
释放维修工程师的生产活力， 不再考勤打卡，而是按件和业主评价计酬； 让员工更加专注于工作本身， 真正实现维修工程师的Uberization。