香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记
第一篇总论
第一章：利丰集团介绍
利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

（详见下图）
利丰集团三大核心业务组织
利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。

1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。

2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。

利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。

利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。

1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。

2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。

2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。

至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。

利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。

冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。

冯国纶博士任利丰集团总经理。

第二章供应链管理：理论和概念
现代供应链管理的国际背景：
一、全球化对企业的挑战：全球竞争
二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格
三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行
四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元”
在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。

但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步，因此，只有从其他环节，例如：产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，入手。

供应链的定义至今没有统一，但是我们总结出三方面：
1、供应链是由客户（消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间经过运输和仓储），把产品送到最终用户手里的各项业务活动。

2、供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链的这些单位之间互动和关联，是企业之间以及企业内部的合作。

3、供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。

供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。

上图：供应链的四个流程与经过的不同阶段
供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本完成从采购到最终满足顾客的所有流程，要求上述工作流程、实物流程、资金流程、信息流程均有效率的进行。

上图为供应链管理的七个重要概念
实施供应链管理的流程与方法：
一、由管理到员工都要转变思路，真正落实“以顾客为中心”、“以核心业务和竞争力定位”和“与其他企业紧密合作”的原则
二、内部组建：重新设计流程，并建立相适应的机构和信息系统
三、选择合作伙伴，建立长期的合作关系和有效率的业务流程
四、定期进行绩效评估并进行改进
第三章：利丰集团的供应链管理：从实践到理论
利丰集团的供应链如下图所示：
下游工作
上
游
工
作中游工作
供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产
供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理
供应链的工作流程（三）下游段落：零售
供应链的实物流程：运输与储存管理
1．实物流程优化的目标
2．增值服务
3．信息系统
4．第四方物流
供应链的资金流程：企业财务管理
1．财务的严格管理
2．商誉无价
3．利丰的角色
供应链的信息流程
1．信息及沟通
2．商业模式决定信息系统
3．利丰的信息管理
第二篇采购出口——利丰贸易
第四章：利丰贸易采购出口的业务模式
哈佛案例分析：利丰贸易运用独特的业务模式为客户选择合适的供应商。

利丰贸易的运作模式利丰贸易会主动接触美国及欧盟的各大百货公司或者其他的客户，向他们提供生产及供应计划，以争取订单。

利丰贸易会紧贴市场，
以适应客户需求。

而后根据客户的需求，将整个生产过程拆分成供应链的每一个环节，并悬着最合适的方法进行实施。

利丰贸易的企业组织架构为了有效的响应客户的需求，利丰贸易采用了一个强有力的体制架构，可以简单归纳为以下六个方面：
1．协调的全球网络
2．灵活而以客户为中心的组织
3．.有效地中央管理和支持体系
4．灵活的员工薪金制度
5．有效地上下沟通制度
6．建立知识体系
为客户选择合适的供应商为不同的客户选择不同的供应商体现了利丰贸易在其庞大的采购网络中为特定客户匹配供应商所考虑的因素。

这些因素包括：劳动成本；供应商持有的纺织品出口配额；供应商是否有与该客户合作的经验；事业部能否对供应商的生产进行有效的监督等等。

利丰贸易客户的得益借助利丰贸易的服务，客户的得益主要体现在缩短订单时间，降低成本和增强灵活性等各方面。

利丰贸易通过定制客户供应链中的采购和生产流程，能将订单的出厂时间从三个月缩短到五个星期。

更快的周期降低了客户的库存成本，并使其能更快的为市场供应符合潮流的产品由于拥有全球供货网络及规模经济，利丰贸易可以比竞争对手以更加低廉的成本更加灵活的供货。

利丰贸易的业务角色在哈佛案例中重点阐述了利丰作为代理商的业务。

虽然利丰贸易只是扮演中介人的角色，但是很多供应商觉得他们是直接为利丰贸易完成订单的。

利丰贸易良好的声誉是的供应商特别重视他下的订单。

从客户角度而言，利丰贸易是他们信心的保证，利丰贸易庞大的供应商网络以及对产品的专业知识与技能是客户信心的源泉。

利丰贸易的业务发展阶段：
1．采购代理
2．采购公司
3．无边界生产
4．虚拟生产模式
5．整体供应链管理
虚拟生产模式有以下几点特征：
1．狭窄的产品范围
2．为数不多的几家工厂（即生产伙伴）
3．生产能力的承诺
4．技术知识
5．整体的供应链管理
在代理商的业务模式中，利丰贸易作为中介代理人的身份为客户提供一系列的增值服务，而在虚拟生产模式中，利丰贸易作为供应商的角色为客户直接提供所需产品。

案例小结：
利丰贸易作为外国零售商上游段落供应链的协调和组织者，统筹管理由原材料采购至到达客户手中的整个过程。

利丰贸易运用全球供应链的概念来组织其贸易业务，即，适应客户需求和产品的特性，放眼全球，在供应和生产的环节上从世界各地选择最有竞争力的合作伙伴。

在业务组织架构上，利丰贸易最大的特点就是采用以客户为中心的组织制度。

第五章 提升竞争力的主要策略：并购与扩展业务
1995年利丰集团收购了一家英资贸易公司—英之杰采购公司/天祥洋行。

在此之前，利丰的供应商大多数集中在东南亚，而客户大多集中在美国。

通过收购天祥洋行，利丰的雇员人数增加了一倍，同时以引进了一批新的欧洲客户并扩大了在亚洲地区和全球的采购网络。

利丰贸易收购天祥洋行可以说是横向收购拓展的典范。

利丰没有收购天祥洋行的决定，是基于合并后公司能从两个方面带来更加的效益。

其一是利用和吸收天祥洋行的客户和海外办事处，扩大市场和增加采购网点，令利丰的贸易供应链管理网络覆盖面范围迅速的扩大，增强了其核心竞争能力。

天祥洋行带来了一批来自欧洲的客户，使得利丰贸易的客户基础更加的全
利丰创造的附加值
1906年
现在
面。

天祥洋行填补了利丰贸易南亚、欧洲、地中海和拉丁美洲的一些空间。

其二就是天祥洋行业务的利润空间。

1994年，天祥洋行的利润率仅有0.8%，利丰贸易的管理层深信他们有能力将天祥洋行的利润率提高到和利丰贸易一样的3%。

同时，天祥洋行亦从原本以地区划分的组织架构转为利丰贸易的一客户为中心的组织架构。

在一线业务之外，两家公司的后勤部门的合并也同样带来了巨大的经济效益。

利丰贸易收购天祥洋行的另一个收获为人才。

贸易人才需要具备企业家精神，与客户沟通和发现客户需要的能力，熟悉产品和品质的细节，了解生产商等，这些特质并不是在学校通过老师的授课而得来的，而是是通过长时间的工作经验积累而来的。

最后，天祥洋行经理本身自己的产品（那些利丰没有的产品）经验增加了利丰贸易经营的产品门类，为公司发展带来了新的动力。

1999年12月，利丰贸易收购太古集团旗下的太古贸易有限公司及金巴莉有限公司。

其中金巴莉是虚拟生产的翘楚。

2000年收购Colby。

Colby是在香港仅次于利丰贸易的一家著名公司，在百货商店客户中商誉甚高。

2001年10月利丰贸易与日本著名贸易公司日绵就建立战略联盟达成初步意向，两家企业将联手开拓日本的纺织品和家居用品市场。

第七章利丰贸易对供应商网络的管理
利丰贸易对供应商的管理策略主要有四方面：
1）控制订单，使订单量占供应商产能的30%～70%。

2）协助供应商升级。

因为利丰贸易的客户群广泛，供应商与利丰贸易合作，有机会从制造低档产品升级到制造高档产品。

3）提供金融及技术支持。

利丰贸易愿意与供应商分担责任，协助供应商解决其采购和生产的问题，必要时利丰贸易还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。

4）进行日常监控。

利丰贸易的质检员经常直接进出工厂，检查供应商是否严格按照利丰贸易客户的标准进行生产。

简言之，利丰贸易为网络中的成员提供知识和技术指导，激励网络中所有供应商和制造商与利丰贸易共同合作。

利丰贸易在整个网络中处理信息交流，以及与顾客和供应商的关系，达到缩短生产时间、减少费用和降低风险的目标，与合作伙伴共同创建符合各类顾客需求的供应链。

利丰贸易设立了一套供应商守则，其遍布全球的认可供应商均须遵守。

该守则是根据相关国家的法律法规及国际劳工组织的主要公约而制定的一套标准。

这些标准包括以下14个方面:
1.童工
2.强迫性劳工
3.纪律措施
4.非歧视
5.健康与安全
6.环境保护
7.薪酬和福利
8.工作时间
9.工会自由
10.让工人认识供应商守则
11.法律规定
12.承包商和供应商
13.服从监视
14.惩治行为
供应商及工厂的评估
社会责任评估（SocialComplianceEvaluation）
产品来源地评估（LegalTransShipment（C/O）ComplianceEvaluation）
反恐安全管理评估（CTPATComplianceEvaluation）
第八章承担企业社会责任
企业社会责任是指企业在商业运作中对利益相关者应负的责任。

企业社会责任是21世纪的新竞争力，利丰贸易在社会责任方面做了许多贡献。

在环保方面，利丰贸易努力推进绿色供应链，同时优化办公环境，保证安全及健康。

在消费品采购行业方面：
建立行业标准
制定培训人才的计划并努力实施
第九章利丰贸易的经验总结
采用三年计划不断改善企业：
由零开始
定下三年之期
描绘三年后的景象
立下具有挑战性的目标
检视现状与目标的差距
制定具体可信的策略
组织实施
利丰贸易的其他经验
一．多元化增长战略
二．扮演供应链管理者的角色，从供应链的“软三元”中寻找价值和利润的来
源
三．网络遍布全球，无远弗届
四．供应商网络管理良好，共荣共存
五．灵活的组织架构
1．以客户为中心的组织架构
2．像大公司一样思考，像小公司一样行动
六．轻资产运营模式
七．重视发展，培养和挽留人才
八．先进的信息技术
九．企业全员目标一致
第三篇经销批发：利和经销
第十章在经销行业谷底诞生的利和经销
利丰经销业务从组后，于2004年成立利和经销。

利和经销决定开发一种非传统的综合分销业务模式，不再集中力量在传统的“买卖”竞争中，而将重点放在服务增值和降低风险上，并将之称之为价值链物流。

价值链物流提供了一个创新的服务平台，以物流为作为基础，把各项服务领域联系起来，成为端对端的价值链，物流成为供应链内部提升效率和优化价值的核心要素，从而克服了分销行业存在多年的挑战。

传统发行——供应主导模式，即由供应带动需求。

这种以供应为主导的经济模式限制了消费者的选择，只要供应比需求少，该模式是完全可以顺利的进行运作的。

现代消费至上主义——需求主导模式。

由于生产力的发展和科技的进步，市场逐渐变得供过于求，几乎每种商品都有许多品牌进行选择，市场变成了消费者占主导。

第十一章价值链物流
价值链物流：现代综合分销经营战略
利和经销认为价值链物流是一种独特的业务模式。

这种模式是以物流作为桥梁，联系各项核心业务，使之成为一条完整的价值链条。

物流链接和驱动经销过程的每一个部分，并且通过科技和高效率的运作为其提供高附加值从而达到高利润。

利和经销的业务属于“先进供应链管理”的范畴，就是指为客户指挥和协调其供应链，通过物流操作为其供应链增值，即，创建它的“价值链物流”。

利和经销可以提供一系列“虚拟物流”服务及信息技术支持，是客户供应链管理的核心。

虚拟物流是一个新概念买他一信息网络技术来进行物流运作与管理，实现企业间物流资源的共享和优化配置。

虚拟物流主要有以下几个优点：
（1）固定固定资产，降低了运营成本；
（2）可以根据客户的需求进行资源调配，选取最合适的运输和仓储供应商，
进行合理的流程安排。

（3）结婚供应商网络和信息系统增加物流的灵活性和反馈性。

（4）其方式极具灵活性，较容易合并货量，可以达到规模经济最大化的效果。

（5）
（6）具有中立性，避免了与物流供应商发生直接冲突。

第四方物流公司必须具备以下几个先决条件：
1．拥有业务流程管理和外包实施方面的经验
2．能够同时管理多个不同性质的供应商，有良好的关系管理及组织能力3．具有全球星火区域性的覆盖能力和技术支持
4．有专业的综合供应链和流程改造技术
5．拥有不同专业知识的员工，特别是在组织革新和商业运作两方面有深刻的理解
供应链管理的出现赋予了物流管理新的内容意义和作用，即从运输/仓库的角色转变为仙子阿德有效管理供应链的物流过程。

配送中心对供应链整合有很大的作用，除了具有仓储、李彤加工、拣货、运输配送及运用信息技术支持销售的作用以外，更有综合货物处理、扩展联合运输和提高物流水平的作用。

（1）综合货物处理：将不同国家的货物集合在一个地方，作出综合的货品分析，进行装箱等活动。

（2）扩展多式联运：配送中心位于陆路、海港、机场、和铁路的中心交汇点，使货物能够方便的发送到四周的国家，有效地支持多式联运。

（3）提高物流水平：配送中心能缩短上下游产业的流程，提高物流的速度和准确度，减少多次搬运、装卸和存储等环节，减少货物的损失和降低物流的成本。

没有配送中心
没有配送中心：
供应商数目（3）* 配送次数（4）=12
有配送中心：
供应商数目（3）+ 配送次数（4）=7
配送中心的效益
第十二章利和经销运用价值链物流为客户增值的案例
Timberland使用区域配送中心的做法是跨国供应链管理的一种常见方式。

国际物流跨越不同国家和地区，运输路程长，需要合理地选择运输路线及运送方式，尽量缩短运输时间，减少占用货柜的数量，加速货物的周转并降低成本。

在跨国经营中，采购、生产、流通和营销四个环节存在着紧密的关系，由于各国社会制度、营销环境和企业管理方法的不同，因此组织国际物流活动是一项复杂的工作。

Timberland作为一家跨国集团，销售网络遍布全球各地，若要管理全球不同国家和地区的物流作业，则需要动用庞大的人力和物力。

利和经销为Timberland 管理亚洲地区的物流作业，为其设计和管理区域物流配送中心，并为每一个亚洲市场提供可靠的补货系统，一方面减少了Timberland的人手及资源投入，另一方面提高了它的供应链的效率。

同时，利和经销以其在亚洲地区的丰富经验与物流网络，降低了Timberland自行管理物流活动的风险，例如因亚洲各国和地区的流通系统、法律环境和商业状况的差异而产生的风险等。

这种以核心业务为中心的跨国式企业协作，正是发展国际物流的一个好例子。

利和经销为Diageo设计的价值链物流的精髓在于采用了一种延后策略。

“延后”是电子工业品和快速流转消费品常用的供应链过程，然而这是第一次用于饮料酒精业。

Diageo将存货留待运到新加坡的物流中心才去完成最后的粘贴具体市场标签的工作，并在最后一刻确定每种产品所需数目后才在高速、半自动化的生产线上包装。

这种做法的好处是令Diageo更接近市场，可开展弹性较大的推广活动，如在季节性的高峰需求时，可促进“一单一市场”的便利，而且每项订单的工作可以迅速展开，并且以高效率达标。

在这个案例中，成立一个位于新加坡的物流中枢是整条价值链的关键所在。

物流中心选址在新加坡，一个原因是它有良好的基础设施、熟练且成本比欧洲便
宜的劳工以及位于亚洲核心的地理位置。

在亚洲设立物流中心有两大好处: （1）重整订单以符合经济效益———以往，亚太区国家直接向欧洲Diageo 订货，但每张订单的订货数量往往较少，不能在制造及运输过程中享受规模经济的效益。

自从用了新加坡的物流中枢，它可以将亚洲的订单拼合运输，令货柜的空间可以较充分地利用，而货物亦可及时地送到市场，运输成本节省达20%。

（2）减少库存———因采取延后策略，订货时间缩短，地区的库存量可相对降低。

物流中心也起着一种中央缓冲的作用，它的储备可与所有东南亚市场共享。

如果任何国家缺货，紧急补给由以往欧洲出货改由亚洲物流中心出货，所需时间由一个月缩短至约五天，大大减少了因缺货而导致的销售损失。

另外，通过物流中心的调配，剩余的存货可以灵活地转到另一个市场，进一步减少地方的存货。

此外，减少地方的库存还有另一个得益，就是减少不必要的关税。

因为产品一旦进入市场便需要缴纳有关税款，但现在大多数缓冲储备存放在市场以外的物流中心里，不需实时缴税。

为了使价值链最优化，利和经销采用先进的软件及技术，提高了货物操作的透明度并能跟踪发货。

增加货物的可见性，可以准确预计订货交货的时间，而且每个阶段的存货量亦可根据销售环境调整。

利和经销的价值链物流为Diageo提供了全球性最优化的供应链方案，提高了Diageo的供应链效率，使其在集中于核心业务的同时，仍能通过高度可见的供应链流程，较好地控制产品的流通。

利和经销与最初及后来的漱口水品牌拥有者均成为关系密切的伙伴，主要原因有:
（1）利和经销没有自己的品牌，亦不生产属于自己的产品，客户可以完全信任利和经销会用所有的资源和知识致力于提高客户的利益。

利和经销亦承诺对客户的产品数据（如配方、销售量、包装设计及推广策略等）保密，令顾客十分放心委托利和经销进行合约生产。

（2）生产线上的所有操作均有先进的信息技术系统支持，制造过程的每个步骤完全可视，使客户易于监控产品的质量，而且利和经销的坦诚开放及在生产上愿意投资与承担的态度，使顾客对它更有信心。

（3）利和经销具备近40年为跨国的家庭和个人护理用品品牌大量生产和包装的经验，制造水平还达到全球最高标准，包括ISO和GMP标准。

（4）自从新客户选用了利和经销作为亚太区唯一的生产基地后，由于生产集中，成本节省显著。

（5）利和经销提供全面的综合分销服务，为每位顾客提供切合实际需要的服务，同时提供增值服务，包括产品开发、加工生产、与供应商协调及品种开发等。

简言之，利和经销是针对每位顾客需要的方案精确地工作。

（6）双方的战略伙伴关系容许利和经销专注于合约生产及供应链服务，客户则可集中在产品研发及品牌管理方面。

外来的品牌产品进入一个新的市场，不仅要有进入该市场的有效途径和能够满足该市场需求的分销网络，而且需要一个能够维持与优化产品在新市场销售业务的现代化市场管理系统。

利和经销利用其在中国内地的广泛的分销网络和丰富的产品知识，为客户提供了快捷进入新市场的途径，并能够在很短的时间内把产
品带入一个广泛的分销范围内。

利和经销还将扩展雅培奶粉的分销网络以满足不断增长的市场需求，并通过对经销商、物流环节和重点客户的管理来维持与优化雅培奶粉在内地的分销业务，以改进雅培奶粉的销售渠道、销售流程和销售方式。

利和经销为雅培提供的一项主要服务是设计和构建分销网络，在能够充分满足市场需求的条件下，使分销系统以最小的总成本覆盖最广的市场范围。

利和经销对中国内地的市场进行分区，在各区建立网点并设立地区性的中央仓库，配合当地分销商以辐射的形式为该区供应雅培奶粉。

这一分销系统能够配合雅培公司不同时期在不同地区开展的建立品牌形象的活动，快捷、准确、反应灵敏地把货品运送到当地，包括大城市和中小城市。

此外，利和经销在产品分销过程中提供的各种增值服务，如以上提到的对物流环节进行管理和协助主要零售商进行品类管理等服务，可以使分销网络起到更理想的销售效果。

第十三章利和经销的运营和管理
利和经销集团是亚洲一家综合分销服务的供应商，主要是为有意进军亚洲市场的客户提供产品的加工制造、物流以致营销的整个过程所需要的综合分销业务。

其业务范围包括：
1．物流业务——运输、储存、交付
2．分销——推广、销售、票据、收款
3．制造——生产、加工、测试、包装
4．利和国际。

利和国际是利和经销集团旗下的国际物流公司，为客户以及不同行业的企业提供服务，优化企业间的业务流程，提高高增值的价值链物流方案。

利和经销业务的发展战略：
1．收购——增强实力及拓展出口业务
2．不断转变业务模式来适应市场
3．应用信息技术
4．人才培训
利和经销的业务展望
一、重整业务架构
1．重新为增值服务定位
2．客户服务模式
3．更改组织结构
二、扎根亚洲，发展中国内地，拓展全球
利和经销的经验总结
一、拆分服务，以客为专
利和经销改变了以往亚洲在传统的经销作业模式。

他在供应链流程中拆分出许多定义清晰，而且富有附加价值的实质性服务。

他最重要的服务拆分就是把物流从后勤部门转化为一线服务，后来更以物流作为基础贯穿营销和制造等服务，创造了价值链物流。

二、降低风险，节约成本。