最新最全麦肯锡新员工内训全集
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优选麦肯锡内部精益生产培训资料演示ppt
资料来源：Masaaki Imai: 持续改进
第十一页，共68页。
举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域
最为适用情况：
无法借助外力实现改进，但内部资源 通过集中足以分析现状、收集数据并 决定正确的对策
应用非常广泛：
• 质量改进：减少最后组装的返工率
• 成本改进：减少钢铁厂的耗油
量
• 服务改进： 缩短客户等待时间
分析 问题
2
提出潜在的 解决方法
3
行动
A) 明确阐述问题
• 问题的定性
说明
优点
• 根据亲身经历，具体说明问题
，不应依赖他人的描述
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 问题的量化
• 对问题进行量化说明
• 澄清问题
• 评估问题的严重性
• 使问题直观化
• 确定造成问题的主要原因
• 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。
• 质量控制陈述也能在工作牌上显示。
• 应随项目进展同步编写。
• 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 • 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹
内。 • 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。 • 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。
6
评估解决方 法
A
5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6
行动
内容 原因 方法
麦肯锡员工培训方案31页PPT
麦肯锡员工培训方案
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
谢谢你的阅读
❖知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
谢谢你的阅读
❖知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
麦肯锡 Mckinsey-新员工培训手册(内有全部麦肯锡的工具和方法介绍)_精品共94页文档
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
麦肯锡 Mckinsey-新员工培训手册(内 有全部麦肯锡的工具和方法介绍)_精
品
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
麦肯锡新人培训和
发达旳人力资源系统以连续活力
CEO是首席人才官清楚聚焦绩效与鼓励—成功旳长久财富建设方案似乎是关键管理流程确保领导者清楚其2-3层下列员工旳主要贡献CEO领导年度旳“员工评审”– 在最关键或高需求工作中旳体现最优个人/团队“人员素质”是第一优先问题
其他研究发觉：全部10家企业都在尝试自治。自治意味着责任授权。这些组织一样旳都将“各式各样旳”或者“跨部门旳”员工融入连续改善绩效旳活动中。他们旳目旳是确保其员工具有主人翁意识。这些组织旳自治与其他某些企业尝试旳“参加和授权”有所不同。在高绩效组织中授权旳目旳只有一种，那就是绩效。在接下来旳矩阵图里，我们研究旳高绩效组织都位于矩阵旳上半部分（绩效优异区域）；许多已经处于矩阵旳右侧区域（参加和授权区域）。
原则
完毕任务财务业绩
除原有原则以外，新增：客户服务库存管理门店外观
第二个分析对比根据目前做法和今后设想在关键任务上花费时间旳百分比。
时间分配旳对比
关键工作：区域运作经理
100%
定制产品、服务、价格和推广部门•寻找新业务•评估业务和客户服务绩效
Expand one-on-one time with SM and associates• Train and motivate face-to-face for customer service, inventory management…•Encourage SM to innovate
系统
运营系统，涉及岗位描述和绩效评估，确保运营质量符合原则。全部加盟经过常规原则调查，涉及QSC系统旳A到F层级。不同于其他旳特许经营机构，麦当劳只有在门店显示其具有高质量运营旳历史统计时才被允许扩张门店。麦当劳旳员工手册为经理们提供了多种方案以保持员工旳动力和投入。
CEO是首席人才官清楚聚焦绩效与鼓励—成功旳长久财富建设方案似乎是关键管理流程确保领导者清楚其2-3层下列员工旳主要贡献CEO领导年度旳“员工评审”– 在最关键或高需求工作中旳体现最优个人/团队“人员素质”是第一优先问题
其他研究发觉：全部10家企业都在尝试自治。自治意味着责任授权。这些组织一样旳都将“各式各样旳”或者“跨部门旳”员工融入连续改善绩效旳活动中。他们旳目旳是确保其员工具有主人翁意识。这些组织旳自治与其他某些企业尝试旳“参加和授权”有所不同。在高绩效组织中授权旳目旳只有一种，那就是绩效。在接下来旳矩阵图里，我们研究旳高绩效组织都位于矩阵旳上半部分（绩效优异区域）；许多已经处于矩阵旳右侧区域（参加和授权区域）。
原则
完毕任务财务业绩
除原有原则以外，新增：客户服务库存管理门店外观
第二个分析对比根据目前做法和今后设想在关键任务上花费时间旳百分比。
时间分配旳对比
关键工作：区域运作经理
100%
定制产品、服务、价格和推广部门•寻找新业务•评估业务和客户服务绩效
Expand one-on-one time with SM and associates• Train and motivate face-to-face for customer service, inventory management…•Encourage SM to innovate
系统
运营系统，涉及岗位描述和绩效评估，确保运营质量符合原则。全部加盟经过常规原则调查，涉及QSC系统旳A到F层级。不同于其他旳特许经营机构，麦当劳只有在门店显示其具有高质量运营旳历史统计时才被允许扩张门店。麦当劳旳员工手册为经理们提供了多种方案以保持员工旳动力和投入。
麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)
•有重大业绩增量需要;也确实想改善其业绩成果 •成员之间有互补技能;愿意为了共同的目的 目标和工作 方法而彼此负责
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
麦肯锡—团队的智慧内部培训手册PPT
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制;导致联合运输的产生;北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务; 但并不认真经营;对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要;以至于特别 小组的成员发现小组的任 务几乎成了他们的第二职 业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
果的工作和目标
安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制;却帮助促成特 别小组 明智的团队认识到 注重业绩目标的事件的价 值;并利用这些事件
开拓积极反馈 承认和 奖励的能力
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能;也有必要再分下一级小组
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
安然公司的高层对于参与 者给予奖励 但作为潜在 的团队;则必须开发出自 己的方法;直到最后;对团 队业绩的满足感成了最高 的奖赏
麦肯锡新员工培训手册内有全部麦
2020/10/9
McKinsey’s mission is to have lasting and substantial impact on our clients. To succeed, we need to work all three of the critical elements: choose the best strategy, develop world-class operations, align the organization. These three elements both reinforce and constrain each other. The best strategy is only relevant if it is operationally and organizationally feasible. The optimal organizational design depends upon the strategic requirement and the operational methods of the client. This document focuses on one vertex of this triangular relationship. It would be wrong, however, to believe that you can achieve the impact we seek by focusing on one vertex. We need to consider all three in every study.
The contents of this document have been adapted for local training sessions through “Switching Tracks” — OP’s first-year module videotape, which communicates the basic concepts in a concise and visual way using an actual client — The Scandinavian Railroad Company. It is 40 minutes long and should be presented in 3 short segments. Between these segments, the faculty member runs the attached exercises, adds any commentary he/she considers necessary to clarify the concepts, and provides personal experience on selected topics. A copy of the videotape and moderator’s guide with exercises can be requested from the Firm
McKinsey’s mission is to have lasting and substantial impact on our clients. To succeed, we need to work all three of the critical elements: choose the best strategy, develop world-class operations, align the organization. These three elements both reinforce and constrain each other. The best strategy is only relevant if it is operationally and organizationally feasible. The optimal organizational design depends upon the strategic requirement and the operational methods of the client. This document focuses on one vertex of this triangular relationship. It would be wrong, however, to believe that you can achieve the impact we seek by focusing on one vertex. We need to consider all three in every study.
The contents of this document have been adapted for local training sessions through “Switching Tracks” — OP’s first-year module videotape, which communicates the basic concepts in a concise and visual way using an actual client — The Scandinavian Railroad Company. It is 40 minutes long and should be presented in 3 short segments. Between these segments, the faculty member runs the attached exercises, adds any commentary he/she considers necessary to clarify the concepts, and provides personal experience on selected topics. A copy of the videotape and moderator’s guide with exercises can be requested from the Firm
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麦肯锡手段和工具技能表*
技能
基本单元
具体项目或
客户的专业
技能
A.解决问题
B.沟通
C.项目管理
D.人际关系管理
E.流程技能
F.职能性工具
分析性
创造性
访谈建
立结构
设计图表
展示
计划和管理
会议和研讨
团队工作
时间管理
积极听取
冲突处理
辅导和反馈
AVA/TOP 核心流
程重新设计突破
其它
策略
竞争
G.具体公司有关
采购风
险管理
其它
受训者的技能水平
C.掌控水平
•使客户小组负责人可管理下级对计划负责， 而不需麦肯锡支持
•使前线经理激励和指导下属形成新的客户导 向的工作方式
•使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和 竞争策略
合使用
我能理解
•让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作
•让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（core process redesign) 的基本原则
技能差距
之前之后
不同的培训方法
培训方式效果（回忆率）形式成功要素
解释
举例
实践
通过教来学70%
72%
85%
100%
10%
32%
65%
100%
•讲课
•讲义
•录像
•讨论
•实例展示
•扮演
•模拟
•游戏
•练习
•案例
•作业本
•互动软件
•向第三者解
释、演示和
辅导
•短于20分钟
•运用例子分析
•短于15分钟
•不同录像好的演讲，
而用鲜活的例子
•有目的的问题
•允许团队去回答问题
•有目标的直接的反馈
-具体
-相关
-有深度
-有依据
-实用
使用客户的相关例子
最好的培训
达到不同技能水平所需的时间
合使用
C.掌控水平
•完整的培训项目：指导、实习 •长时间内反复练习
•大量的前期准备（2—6个月）
我能理解
•1小时到半天已足够
•有限的前期时间投入，大部分是即时的材料。