解决问题九大步骤
解决问题九大步骤课件
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
解决问题九大步骤
三.九大步驟解析---STEP4 分析資料
3
4
9
三. 九大步驟解析---STEP4 分析資料
4.2.3 工具使用之管制圖
管制圖是用於過程分析和控制過程質量的一種方法. 縱軸代表產品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統計量); 橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號;
直方圖
旋轉90°
1.2 問題的類別:
三. 九大步驟解析---STEP1 發掘問題
（1）人員 (Man) （4）機器 (Machine) （2）物料 (Material) （5）方法 (Method) （3）環境 (Environment)
1.3 問題的特性:
定義問題
分析問題
解決問題
1.1 問題的來源(P-Q-C-D-S-M):
（1）效 率 (Productivity) 生產效率有沒有提高的余地? 流程時間能否縮短? （2）品 質 (Quality) 能否保証品質穩定? 不良率能否降低? 能否降低消費者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否減少材料的浪費? 能否提高機器運轉率? 能否減少間接人員數量? 能否提升人員稼動率?
管制圖
+3r
-3r
u
UCL
CL
LCL
中心線
上控制界限
下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
5.2 工具使用
系統圖 ECRS 時間/方法研究 DOE 仿真分析
3.2 可以使用之工具 特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
3.1 步驟說明 針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發生的原因。
解决问题的九大步骤
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
全员提出处理问题旳方法
建立选择最佳方案旳原则
拟定可能处理问题旳方法
结论:根据小组能力及财力范围来拟定出最佳 处理方案旳原则,当是本环节旳要旨,而原则旳
设置是提出方法旳必要条件
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
提出方法所使用旳工具 脑力激荡法 鱼骨分析法 意见一致法 其他措施
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表旳含义 如下：
1、 P（Plan）--计划，拟定方针和目旳，拟定活动计 划；
2、 D（Do）--执行，实现计划中旳内容；
3、 C（Check）--检验，总结执行计划旳成果，注意 效果，找出
问题；
4、 A（Action）--行动，对总结检验旳成果进行处理， 成功旳经验加以肯定并合适推广、原则化；失败旳教 训加以总结，以免重现，未处理旳问题放到下一种 PDCA循环。
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
一.怎样掌握选择对策旳方向 1.采全员以为最能发挥旳方式进行. 2.朝“预防再发对策”旳方向去选择. 3.注意对策有无副作用,对其他单位有无不 良旳影响. 4.可预做效果评估.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
二.何谓“预防再发对策”和“应急对策” 1.所谓“应急对策” 是指对于发生旳现象 所采用旳对策,不必追究原因即可找出答案. 2.“预防再发对策” 则为消除发生不良旳 真正原因,使不致因同一原因再度发生一样 旳现象.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
三.怎样选择对策 1.决定评估项目, 2.分析选择方案 3.排定优先级 4.决定是否向主管提出演示文稿.
解决问题的九大步骤
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
*
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
首先定义问题，再将问题分成不同的部分
先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
*
相關改善手法：
解決問題的九大步驟與改善手法
STEP 01
STEP 02
標 准 化
標准化﹑系統化、模式化、品質履歷、改善成果通報
*
*
溝通與访谈
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
访谈目的
*
*
访谈的三步曲
开始
最佳做法
访谈准备
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
*
பைடு நூலகம்
制定详细的工作计划
定义 如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法
关键步骤
《解决问题九大步骤》精品课件
问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。 应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。 应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何谓问题
只要有问题，就证明：
1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即：
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
（2）品 质 (Quality)
能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
20
0
0
不良現象
空焊 立碑 翹腳 偏位 錫橋 少錫 少件 錫渣 Other
Count
344
272
148
142
94
78
54
29
52
Percent
28.4 22.4 12.2 11.7
7.7
6.4
4.5
2.4
4.3
Cum %
28.4 50.8 63.0 74.7 82.4 88.9 93.3 95.7 100.0
解决问题的九大步骤
解决问题的九大步骤1.发掘问题→2.选定题目→3.原因分析→4.分析资料→5.提出办法→6.选定对策→7.草拟行动→8.成果比较→9.标准化PMC=生管（生产物料控制）Product material control 机台需做SPC来验证六个必须形成文件的程序：1、文件控制、2、质量记录、3、内容核实、4、不合格品的控制、5、纠正措施、6、预防措施ISO是国际标准化组织。
ISO900:2000版中有135个要求，21个记录。
ISO9001:2000版中的八大核心原则：1.以顾客为关注焦点；2.领导作用；3.全员参与；4.过程方法；5.管理的系统方法；6.持续改进；7.基于事实的决策方法；8.与供方的互利关系。
PDCA主要体现于ISO9001.（计划、执行、检验、改进）PDCA=Plan+do+chedc+actionQS9000:1.20个要素：2.a.QSR是质量体系要求；b.QSA是质量体系评审c.MSA是测量系统分析；d.SPC:统计系统控制；ePPAP是生产件批准：f.APQP是先期产品质量策划；g.FMEA是潜在失效模式及后果分析。
QS9000的目的：1.建立基本质量体系；2.宗旨在持续不断的改进；3.加强预防缺陷；4.减少在供应链中的变差浪费。
QS9000是由美国三大车厂（福特、通用、克莱斯勒）对供货商要求的标准。
5S起源于日本、它始于素养、终于素养5S的内容：整理、整顿、清洁、清扫、素养整理：要与不要的东西分类进行区分，加以处置（基础）整顿：将要的东西分类别存放，定点定位定量清洁：是将整理，整顿，清扫维持的效果（状态）清扫：将看得见看不见的东西清扫干净素养：是一种修养及教养（与家庭、生活、工作、文化都有着相互的关联）（关键）5S反映了既定的良好生活习惯，主动积极向上的精神，团队精神。
一、为什么要推行5S活动？答：1.它是现代企业追求采用的简单科学管理方法之一；2.它对员工来讲，可提高工作效率，对身心健康有所改善，工作环境具有好处；3.对经营者来讲，可降低成本，提高效率，提升产能及品质，经营利润；4.高品质的环境可塑造高品质的人；5.5S的目的是建立一个清醒爽朗，一目了然，整洁干净的工作环境场所，降低成本，提高效率，提升产品品质。
《解决问题九大步骤》
明确问题和目标
1 问题分析
深入了解问题的背景和原因，明确需要解决的核心问题。
2 设定目标
制定明确、可测量的目标，以便知道何时问题得到解决。
3 关注点识别
确定关键的关注点和利益相关者，以便在解决问题时考虑到所有关键方面。
收集并分析信息
1
数据收集
使用各种方法和工具，如调查、访谈和数据分析，收集与问题相关的信息。
制定行动计划
步骤一
详细规划行动计划，包括具体任务、责任人和时间表。
步骤二
确保行动计划与目标一致，并能够跟踪和测量进展。
执行行动计划
在团队的协作下，有目标地推进行动计划，确保计划按时和高效地实施。
评估结果
1 数据收集
使用各种指标和工具，从 实际结果中收集和分析数 据。
2 结果对比
将实际结果与预期目标进 行对比，评估解决方案的 有效性。
3 反馈和学习
通过反思和总结，从经验 中学习并提出改进建议。
持续改进
持续识别和解决新问题，不断改进工作流程和解决方案。
总结和展望
总结整个问题解决过程，展望未来的挑战和机会。
《解决问题九大步骤》
通过这个演示，我们将探讨如何有效地解决问题并带来持续改进。提供适用 于任何领域的绝佳步骤和实用建议。
问题解决的重要性
了解为什么学习问题解决是如此关键，它如何帮助我们在工作和生活中取得成功。
九大步骤概述
探索九大步骤的整体概述，从明确问题和目标到总结和展望，一步步实现问 题的解决和持续改进。
2
信息验证
确认收集到的信息的准确性和可靠性，以确保我们做出基于真实情况的决策。
3
数据分析
使用统计和非统计方法对收集的数据进行分析，找出关键模式和趋势。
解决问题九大步骤教材
解决问题九大步骤一、发掘问题（一）范围：问题的范围包括：品质、成本、交期、安全、工作士气等等。
（二）使用的工具：脑力激荡法、检查表（调查表）（三）问题的发掘：1、工作场所是问题所在2、打破习惯3、不时要有问题意识（1）树立处理问题的基本想法（2）提高问题意识4、发现问题并层别问题二、选定题目（一）工具：评估法/优选法（二）确定选定题目的对象（三）确定题目选定基准（四）注重选题须注意的事项（五）确定选题的方法1、收集数据（基础情报收集）2、语言情报（六）选定的理由是什么？（七）拟定活动计划表（甘特图、进度图）例：活动计划预定表实际完成线——预定计划线……二、追查原因（一）使用的工具：脑力激荡法、特性要因图、检查表（二）方法：1、决定资料的可能来源2、分工负责收集资料3、找出可能的原因Brain Storming实例作法：题目：老张30岁了，高中毕业，身高168mm（中等身材）。
至今未成家，挑来挑去，他心中理想的太太是怎样的呢？细心的朋友们帮他作如下参谋：（1）美（外在美，像花瓶）（2）丑（无后顾之忧）（3）中国文化（三从四德）√（4）会煮饭（料理）（1）有主见（会争吵）（2）会生孩子（3）撒娇（4）双眼皮√（9）有依赖性（10）健美√（11）有共同语言（12）说话声音悦耳√（13）内在美（气质）（14）温柔（15）有钱（汽车、洋房）（16）学历要差一级或相同（高中）（17）标准身材（身高与体重）150-165mm中等身材（18）皮肤白√（19）清秀、笑容（20）懂得体贴（21）出外像贵妇，在家像主妇（22）有背景，某公司董事长的千金（23）年龄恰当（22-28岁）四、分析资料（一）工具：检查表、柏拉图、直方图、散布图（二）展示资料并做分析（三）让全体都能达成共识，如表决。
（四）设定活动的目标。
续上例：1、以上有“√”为老张在与朋友们相互评价后之项目。
2、择偶期望（根据上例资料）。
朋友们集中来对“目标人物：小美、小冬、小乔”进行“行动可行性”的评估。
解决问题九大步骤
解决问题九大步骤在日常生产中,经常会为这样,那样的问题所困扰,给我们的工作带来许多不便,为此,特向大家介绍解决问题的九大步骤, 希望对大家有所帮助.一、发掘问题对产品品质,制程运作,顾客的满意程度等进行调查,将调查的结果与组织目标或标准,及顾客和社会的要求、期望对比找出差距与不足,确定需作改善的方面,即发掘问题.二、选定题目将发掘的问题列入正式课题,并选定适当题目,确定具体改进的目标,制定改进日程表等.三、追查原因通过数据的收集,确认和分析找出导致问题点产生的所有原因,然后对各种原因进行调查,确认,列出,对它们进行比较找出其中重要的原因.(对原因的确认,分析必须以事实为依据)四、分析资料通过追查而确认的原因只是可能的原因,还不能肯定它们都是导致品质问题的真正原因,所以,必须通过对数据进行分析,从而确定这些可能的原因与问题之间是否存在着因果关系,是怎样的因果关系,对所确定的似乎与数据保持高度一致性的因果关系,需加以验证和确认.验证后被证明的正确的即为真实因果关系.验证方法有:统计验证、过程(工艺)验证、试验验证等.五、提出办法确定因果关系后应针对相应的原因制订预防或纠正措施的方案.改进措施可分两大类:一类是独立的改进措施,局限於其个体的过程或活动范围内,如几个设备的改进,几个测量仪器的变更;另一类是综合的改进措施,涉及到多个阶段,多种过程或活动.如:产品的设计改进,采用新的原材料等.六、选择对策提出的方案可能有多种,应对各方案作出全面的评价.如:对达到改进目标的程序,技术上的可行性,经济上的合理性等进行综合评价,并进行比较,从中选择出综合效果最好的方案.七、草拟行动将所选定的方案付诸实施,有组织,有步骤地进行.在实施过程中为取得全体有关人员的合作,应强化对品质改善活动有意义的意识,动员吸收有关人员参与改进措施方案的制订,尊重并听取有关人员的合理意见,耐心作好培训和指导工作等.八、成果比较收集适当的数据并加以分析,确认改进取得的结果,为确保结果正确性,需强调在实施改善同时,要保持其他因素或条件与比前调查和确定因果关系时完全一样,改善后的结果与预期结果相比,好的要予以确认,保持,不好的要予以分析.采取相应的补充措施.如严重不利结果又无法予以消除或减少的,需将对实施前后多种结果进行综合分析,评价以决定是否继续实施其方案.九、标准化改善方案经确认后,应对改善进程的经验,教训进行总结,把改善成果纳入标准,规范和程序之中,并对过去的规范或作业或管理程序及方法进行相应更改,以保持改善结果.。
解决问题九大步骤
2.作业态度
11.责任感
3.组员士气
12.国际精神
4.人际关系
13.管理水平
5.上司满意度
14.分工合作度
6.专业知识
15.作业安全性
7.表达能力
16现场整理整顿
8.改善提案
17.活动进行方法
9.资料收集
18.QC手法的应用
2019/9/9
第八步骤 成果比较—评价要领
1.配合活动计划的活动目标来评价 2.评价应具体,数字化 3.明确评价的基准及评价的方法 4.自我评价+主管评价
2019/9/9
第一步骤 发掘问题—问题存在哪里?
安全 成本
效率
交期 士气
问题无处不在,无时不有 如果没有是因为你不具有发现问题的眼光.
2019/9/9
第一步骤 发掘问题—怎样发掘问题? 脑力激荡
脑力激荡
问 题 问题无大小
2发掘问题—四个原则
不要批评他人的构想和意见; 意见愈多愈好; 欢迎自由奔放的构想; 顺着他人的创意或意见发现自已的创意
*明确任务与责任，依期限达成目标, *立即实施行动,检讨效果,再修正,再实施 *行动实施与实际有差异时,除应妥为视查外,
并须分析现状重新检讨所采取的行动 *绘制行动推移图,以便掌握进度,以及变化情形
2019/9/9
第七步骤 草拟行动—工具
脑力激荡法 PDCA循环 工作分配表 行动推移图 其它方法
结论
2019/9/9
第六步骤 选择对策—如何选
1.解决评估项目,分析选择方案. 2.估算所需时间,花费和资源,进行评估 3.排定优先顺序 4.决定是否向主管提出简报
2019/9/9
第六步骤 选择对策—方法
解决问题的九大步骤
二.解决问题九大步骤
三.九大步骤解析—发掘问题
阶段一：发掘问题
问题的来源(P-Q-C-D-S-M)
问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
问题
现况
1.所谓问题是对具有“问题意识” 的人才成为问题﹔
识问题
1、问题意识之定义 指在问题未明朗化之前 预先感觉到问题存在的一种能力
一.认识问题
2.问题意识之冰山图解
一.认识问题
解决问题的常用方法
1.QCC(Quality control circle)-品管圈 2.QQCC(Quick Quality control circle)-快速品管圈
具体并可以细化
三.九大步骤解析—选择对策
阶段六：选择对策
危机期
-属于现象，需紧急处置
成熟期
-属于潜在，需治标对策
蕴酿期
-属于隐忧，需永久对策
三.九大步骤解析—草拟行动
阶段七：草拟行动
1.依据选出的对策分派工作 2.考虑到公平性与活动效果，将工作分派给有能力胜任工
作的圈员 3.制定详细的实施计划
三.九大步骤解析—发掘问题
常用的工具
脑力激荡
1.不批评别人的意见 2.欢迎自由奔放的意
见 3.意见愈多愈好(追求
量多) 4.从别人的意见中寻找
灵感(搭便车)
查检表
1.记录用查检表 2.点检用查检表
三.九大步骤解析—选定题目
阶段二：选定题目
提 升 效 率
人 员 效 率
解决问题九大步骤
解决问题的九大步骤一. 基本概述:1-1.问题处理,并不再复发的流程;1-2.解决问题遵循的思略:1-3.P →D →C →A 是一个工作思略,要产生效用必须做有效的可操作步骤展开,从而起到预期的改善功能.常见的展开步骤如公司〈群力小组研讨〉提到的九大步骤.NOTE:凡依据PDCA 展开,又能环环相扣,未必是九个步骤,亦可起到改善之功效!!(活用)二. 基本步骤(总述)分析解决问题依循改善原则PLAN(计划)DO(做)CHECK(确认检讨)ACTION(处切实了解上流程图关系,依以上步骤运做,使能环环相扣,有系统的进行改善,收到事半功倍之效果,如果缺失其中部份环节,极可能造成分析,分析过程不够完整,影响活动效果.2〉基本活动的程序(分述):〈结合团队改善活动〉1.发掘问题1-1.在选定主题之前,必须先发掘问题,参与者要充分利用脑力激荡法,以强烈的问题意识去发掘,然后再深入了解,对问题本质不良,不顺利的情况,加以汇总,使真正必要的解决的问题显露,确定主题,发掘问题建议依以下基准来激发掘问题的出现.1-1-1.依公司目标管理方向1-1-2.主管的方针,上司的指示及指引1-1-3.关系到成本.浪费的问题1-1-4.提高效率.质量,降低成本方面1-1-5.和工作有关且有一定影响2.选定题目(在确定参与者要行动的主题的过程中,宜以下列原则进行)2-1.配合公司政策2-2.较易见效果且时间段不宜过长(4-10周为宜)2-3.自行可解决的问题2-4.与本职工作极其相关,且改善后极易见成效2-5.不会花费大额成本.人力等才有望完成者依上列基准,可再利用评价法,图表法等确定主题,如:注:评分方式极合乎要求:○=5分可以: ◎=3分差: △=1分3.目标设定3-1.任何的主题选定后,必须研订活动的目标,目标值与改善项目的多寡及活动的效益有密切关系,则选定目标的方法有:3-1-1.根据公司或部门的方针及计划,再考虑目前的水准,由全体圈员自主设立目标值3-1-2.检讨目标达成的可能性,是否能力所及,是否有共同的方向?是否在预定期能完成?以作定案3-1-3.目标尽可能数据化,具体明确化,考虑活动结束后能够评价,能够被肯定3-1-4.尽量能活用的统计方法来确定目标,如柏拉图、推移图、查检表、直方图等,以使目标具有挑战性.3-1-5.若不能收集数据,可以以文字来表达欲达成目标3-2.计划拟定活动计划在目标设定后要随之制定要拟定的要点有:3-2-1.依活动步骤拟定管制项目3-2-2.决定活动期限(尽量以周等定期为单位)3-2-3.依活动步骤(虚线)表示预定进度,以实线表示实际进度,必须将实际进度表示在计划表上,活动进行时,应尽可能依进度进行,若进行与进度有差异,宜设法赶上进度或加以说明,4.分析资料:根据活动主题目前所存在的问题,以现有的实际情形,在工作场所收集有关数据,从这些数据中去了解其差距,变化情形,彻底寻找出不对的地方,以便作明确分析,比较使数据的分类更明了,这样才能抓住主题的方位,要点要客观的掌握状态,不能只赁经验与感觉,要亲临现场,看到现物,掌握现况,将事实的基本资料加以客观性分析,以确定问题的重点所在.对于所收集到的数据,尽量以5W2H(When.Where,Who.Why.What.How to do.How Much)方式汇整,对收集到的数据,可利QC手法绘成图表加以分析5.追查原因:鱼骨图(特性要因图)与脑力激荡法是分析问题起因的有效工具,其解析方式可从两方面入手5-1.列出可能的要因(例图)5-1-1.清理出会影响结果的所有要因.5-1-2.用5W反复深入分析,直到能找到源头5-1-3.以各个要因为主,利用三现(现场+现物+现况)=原则,加以整理,以图形层别5-2.从要因中寻主要原因(例图)5-2-1.辨清影响度高的要因5-2-2.能实验的尽可能过实验来确认要因影响度5-2-3.不能或难以实验的,由此后活动的结果确认5-2-4.仔细调查并验证因果关系,找出主要原因找出主原因,全体圈员才可针对这些要因去观察,分析.思考,以求解决对策制品变异来源6.拟定对策:6-1.拟定对策要有步骤:6-1-1.说明思考解决的问题6-1-2.决定思考完成的时间6-1-3提出改善的构想a.想到时立即记录b.构思愈多愈好c-1.从各角度,各观战共识c-2.用5W2H的方法c-3.应用脑力激荡法c-4.落实检讨4M〔material(材料)machine(机器)method(方法)man(人)〕6-1-4.整理,过滤,汇总,建立共识以决定最后方案6-1-5.最后方案执行落实到人及排定进度6-1-6.既定对策,呈报主管核准后实施6-2.提出对策应注意6-2-1.要全员共同参与,共同思考6-2-2.对策要考虑,具体,可行,避免抽象笼统6-2-3.要考虑成本的允许度6-2-4.要以圈员能力解决的为范围6-2-5.要考虑到执行都能否接受及时效性7.对策实施及检讨每项对策的实施完美都是一个P-D-C-A的过程,效果不佳时,则要修正再执行,整个实施过程大致可依下列方式展开:7-1.掌握改善动态(最好有数据图监控)7-2.对策要及时检讨7-3.对策实施可与提案改善制度结合在一起,以收相辅相成之效果7-4.注意事项7-4-1.改善结果用数据表示出来,若效果不佳,可再对策实施,或修正对策,务必求其效果产为止7-4-2.掌握实施变化(对策→实施→确认→对策→实施→确认)7-4-3.让主管都或辅导员了解对策实施情形7-4-4.若遭遇无法在短期内解决的难题,则需考虑修正改善案及实际完成日期,对策必须考虑是否长久有效,并且可以持续效果.7-5.对策实施完成后,其实施过程等相关项目应包含以下项目:7-5-1.要有改善案名称7-5-2.现况问题点及作法7-5-3.具体改善方法说明7-5-4.效果显示8.成果比较:对策行动实施的效果有两种,即有形与无形效果,表示如下:8-1.有形效果(可直量化,有图表示的成果)以推移图表示以柏拉图表示8-1-1.改善前后比较方法以管制图表示以雷达图表示要柱状图表示等8-2.无形效果以文字叙述改善后产生的效果,如士气,学习志愿,人际关系,工作态度,手法技术的变化以及管理绩效等,产生无形成果,对策如下:8-2-1.加强不同组织层次人员的内外沟通,增加人际关系8-2-2.加强向心力的互动,使团队减少冲突与磨擦8-2-3.建立更合乎人性而有朝气的工作环境8-2-4.对知识日增的人力作更佳的运用8-2-5.减少员工流动,缺席与怠情8-2-6.要让员工们对工作更有安全感8-2-7.对企业组织之目标与产品有更大的认同8-3.改善效果要管理8-3-1.改善效果之维持至少要观察三个月以上8-3-2.决定以何种数据来观察改善效果之变化趋势8-3-3.尽量以图表作业做房善效果之管理工具,以便于衡量比较9.标准化其要点是将改善对策实施后,制定各项作业基准,使以后相关作业予以固定化并拟定防止再发之方法,同时达到时技术累积及扩大成效之作用,将技术标准化,规范基本标准基本管理(A) (B)9-1.拟订标准作业方法应注意事项:9-1-1.内容一定要可达成目标9-1-2.要针对消除问题之对策9-1-3.具体化表达,不可抽象,不可有适当,加强,注意,随时,大约等模糊字眼来表达9-1-4.2具体的要领:d-1.以数据表示d-2.用限度样品表示d-3.用图面,图表方式表示9-1-5.作业方法一定以实施之对策为主题9-1-6.不要以文章形式,尽可能以条文形式书写9-1-7.必须是有效益的改善方法,才可列入标准化9-2.标准化书写方式:9-2-1.若过去没有标准时,则要有a.目的b.适用范围c.作业程序:作业流程图作业要项说明d.附由:年.月日制定9-2-2.若过去有标准时,则可依下者项目制定(例)9-2-3-1:有标准→实施9-2-3-4:不遵守→指正.再教育9-2-3-2:无标准→制定9-2-3-5:不熟悉→训练三.9-2-3-3:标准不合理→修订（完）。
解决问题九大步骤 讲义
九大步骤讲义发掘问题选定题目追查原因分析资料提出办法选择对策草拟行动成果比较标准化“九大步骤”讲义第一步骤发掘问题1.基本原则全员参加------脑力激荡------工作环境异常现象------共同问题取得共识------问题不论大小------不放弃不遗漏2.问题发掘方向2-1某产线产量高,5S却一直无法做好。
此问题小易发挥;不花钱可自行解决;有预期之效果;可达演练和实用之目的。
2-2产线作业员工作份量重,可薪资不高。
此问题属于主观问题不易突破;需配合的条件太多;预期成果不明显;最后可能演变成吐吐心声而已。
3.问题提示3-1纸张用量太多3-2线与线之间,人员调动频繁;个别资深员工学习效果较差;整体士气低落3-3交接班时,经常发生争吵,主管有时也加入,到底哪里出错呢?4. 提高问题意识(由低到高)4-1从公司赋予的问题(低)4-2在现场工作上遭遇的问题(中)4-3自主性地发掘出来的问题(高)5. 何为问题5-1 时常为此而困扰5-2 工作费力,很难操作5-3 安全方面不安5-4 感觉浪费5-5 时常引起事故5-6 很费时间5-7 这是谁要做的？5-8 想要做这个,有兴趣5-9 这件事有必要做5-10前后工程的希望或抗议6.发掘问题原则6-1主席利用归类法或大家讨论,将相同性质问题浓缩而后采取表决方式决定之6-2票数相同时----a, 原提案人陈述再表决b. 主席决定活动顺序,可先完成一个提案后,再完成另一提案第二步骤选定题目1.基本原则1-1不花钱1-2短时间可以做到的1-3不要别人支援的1-4是每一位成员的共识2.考虑方向2-1 时间 2-2 费用 2-3 限制 2-4 生产日程 2-5 控制 2-6 预算2-7 组织之责任 2-8 目的 2-9 可行性3.选择过程3-1 投票 3-2 将票数写于图表上 3-3 将得票数较多的图选出来4.选题方向4-1 团队合作 4-2 提高生产力 4-3 提高质量 4-4 降低成本5.选定题目之标准5-1组织之责任限制5-2预算(费用概估)5-3时间5-4现有参与人员5-5现有设备,技术5-6安全顾虑5-7期望结果5-8公司政策之配合第三步骤追查原因1.基本方法脑力激荡-----找出可能发生的原因----鱼骨分析----共同决定值得追查之原因----判断资料可能的来源----决定个人负责资料收集与时效(3W:WHAT WHO WHEN)第四步骤收集资料1.方法1-1先选出合适的数据及报告格式----展示出数据以便于做分析----全员对数据做分析----达成全体都能接受的数据诠释1-2常用工具: 查检表管制图直方图特性要因图柏拉图层别法散布图2.基本原则2-1要有正确的方向2-2原因可以细追,如有原先未明了的细节,要加以记录2-3数据愈详尽愈正确愈能够支持最终做出正确判断2-4个人所负责收集之资料可依能力、意愿、兴趣，各司其职并订下时限3.常见阻力3-1无时间收集数据----向主管反映，寻找在线配合作业3-2无法决定追查项目----讨论或投票决定3-3原因太多人手不足----重点追查或决定追查项目之次序3-4原因非小组作业范围----反映给上级寻求沟通管道做有效支持第五步骤提出办法1.基本方法1-1成员提出解决办法1-2建立选择最佳方案的标准1-3确定可能解决的办法2.常见阻力2-1未经尝试就轻言放弃----调整心态，鼓励组员之信心及意愿2-2需借助外力协助----向辅导员反映，寻求协助，直到有答复为止．若仍然无法达成，考虑换一种方法2-3提出之办法无法达成一致----组长进行归纳，再征求组员一致意见．若仍不行，向辅导员或主管资询3.要旨根据小组能力及财力来拟定出最佳解决方案的标准第六步骤选择对策1, 方向1-1全员认为最能发挥的方式1-2考虑时间、成本、人力1-3防止再发对策1-4无副作用，对其他单位无不良影响1-5可预估效果好2.作简报的注意事项2-1资料准备清楚，易懂2-2时间控制2-3事先向上级约好时间、地点2-4分配人员准备资料2-5主讲人如小组长演练说词3.为何要向管理局作简报3-1以现有数据说服管理层，让他们了解3-2解说我们的解决方法，供他们选择且付诸实施3-3寻求相关帮助第七步骤草拟行动1.基本方法----PDCA2.基本原则----3W原则，即何事、何人、何时3.如何采取行动3-1每位组员均需体认自己的任务与责任，依期限完成目标3-2PDCA 一定要有切实行动3-3绘制行动推移图，以便掌握进度，以及变化情形3-4定期召开小组会议，报告实施事项，进行情形的确认4.如何草拟行动4-1先把每一样工作细节列下来4-2每位组员参与讨论，取得协议4-3分配任务----每人平均分到工作尽量皆与本身职位相关考虑组员的性向分配4-4开始行动5.如何设定评估方法和工具5-1参与所拟定行动表确认进度5-2利用QC七大手法，追踪显现成果5-3定期和上级主管检讨，以确认成果第八步骤成果比较1.成果比较期间的划分1-1改善前----活动开始至下对策前1-2改善中----下对策时至对策加以效果确认之阶段1-3改善后----对策确认且成效稳定后，即效果维持至标准化阶段2.比较之特性基准的决定2-1比较之特性基准与活动主题相符合2-2比较基蜼需一致2-3尽量换算成金额来比较3.成果比较时，要多方面比较，勿以单一角度比较常以----质量成本产量效率作业方法安全无形效果等方面来比较4.比较的统计资料须与工厂管理当局之资料相符合，如:4-1品管单位之质量信息4-2生管单位之产量、效率数据4-3会计单位之成本数据5.成果比较之统计方法5-1柏拉图之比较----改善前后两柏拉图虚线所夹之面积即为改善效果5-2推移图之比较5-3管制图之比较5-4直方图之比较6.无形效果的比较6-1无形成果之评价项目，如: 改善能力作业强度圈员士气现场整理整顿团队精神作业安全感自信心 QC手法运用分工合作态度责任感人际关系上司满意度活动进行方法圈会出席率圈会进行情形表述能力数据收集管理专业知识改善提案6-2无形成果如何评价----应具体、数字化。
解决问题的九大步骤
打工的最高境界就是：干到不要让随随便便的人或单位能请得起你！一个人四十岁前应强迫自己做应该做的事，四十后才能做自己喜欢做的事，在学习、工作、实践当中要敢于犯错误，但不要犯同样的错误。
人与人之间的区别不在于上班，而是看他下班后干什么。
看一个人的品格，你就观察他身边的朋友是什么样的人。
竞争中，我们不是比谁读书读得多，而是比谁的知识应用多，效果好。
——知识不是力量，知识只有被使用才有力量。
读得多，用得少这是愚蠢；读得少用得多才是智慧。
世上有独特魅力的领导人不是他有钱，也不是他有势，是他能带给人希望。
拥有飞机大炮的国民党军队的惨败原因是，每一个上司对他的部下嚎叫：“弟兄们，给我顶住！”。
据研究，全世界的人士，他们的成功经验是一辈子至少要有250个朋友。
大家翻翻自己的记录本，够不够250个朋友。
没有，说明你的知识、社会阅历还很局限，你离成功还有距离。
如果我们真的不喜欢自己的上司主管，应该这样想，他这个人我不喜欢，但是他的经验一定是我喜欢的，我不能讨厌他的成功经验吧。
要知道成功的人就是解决困难最多的人。
解决问题的九大步骤步骤一、界定问题首先要找出真正的问题及原因。
在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在。
问题的原因何在，不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。
步骤二、分析问题并搜集有关资料掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善的分析，整理数据。
步骤三、列举可作选择的解决方法在了解问题的原因及搜集足够的资料后，列举所有可以供选择的解决办法。
一种有效的寻找解决办法的方法-脑力激荡法。
简而言之，就是和你的同事以会议的形式，就某个问题，讨论解决办法。
所有参与者都可以畅所欲言，从而达到集思广益、取长补短的目的。
脑力激荡法的原则：与会者应有意识注意的是需求大量的观点，而不要太苛求其质量。
不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现。
自由发言，主意越怪、新越好，因为它们可以推导出好的观点。
不要过度强调个人的成绩，以整体利益危重，注意和理解其他成员的贡献，在民主的环境里激发出更多好的注意。
推荐-解决问题的九大步骤 精品
5W1H
发掘问题 选定题目
解 决
追查原因
问 分析资料
题
九
大 提出办法
步 骤
选择对策
草拟行动
成果比较
标准化
5W1H提问法
Q:“为什么机器停了?” A:“因为超负荷﹐保险丝断了。” Q:“为什么超负荷运转?” A:“因为轴承部分的润滑不够。” Q:“为什么润滑不够?” A:“因为润滑泵吸不上油来。” Q:“为什么吸不上油来?” A:“因为油泵磨损﹐松动了。” Q:“为什么磨损了?” A:“因为没有安装过滤器﹐混进了铁屑。”
评分表
发掘问题 选定题目
解 决
追查原因
问 分析资料
题
九
大 提出办法
步 骤
选择对策
追查原因
(3)环境 (Environment)
问 分析资料 问题的特性:
题
(1)问题的大小
九
大 提出办法
(2)问题的严重性
步 骤
选择对策
(3)发生频率
草拟行动
(4)侦 测 性
成果比较 标准化
(5)重 复 性 (6)地域性或系统性
Step2 选定题目
发掘问题 一.步骤说明
选定题目
从发掘出来的问题中选择一个最重要的作 为题目,制定目标进行改善。
－爱因斯坦《物理学的进步 》
标准化
IE的基本意识
发掘问题 选定题目
解 决
追查原因
问 分析资料
题
九
大 提出办法
步 骤
选择对策
草拟行动
➢ 成本和效率意识 ➢ 问题和改善意识 ➢ 工作简化和标准化意识 ➢ 全局和整体化意识 ➢ 以人为中心的意识
成果比较
处理问题的九大步骤
结
论
“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤，问题
的思考应著重于建议性，积极性，无论问题大小通通提出 来。
第二步骤 选定题目
一、从发掘出来的问题中选择一个最重要者当讨论或活动的 主题。
二、选择主题所要考虑的方向： 1、时间 2、费用 3、限制 4、生产日程 5、控制 6、预算 7、目的 8、组织的责任 9、可行性 10、预期的结果
a、每人皆平均分到工作； b、尽量皆一本身职位相关； c、考虑每位组员性向分配。 任务分配完成，小组讨论各工作完成时间； 开始行动。
如何采取行动
每一成员体认自己的任务与责任，依期限完成目标； 根据计划，立即实施所订行动，如无效果，须再检
讨修正后，再实施； 情况有变化者，除应妥为视查外，并须分析现状重
第三步骤 追查原因
依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素
脑力激荡
找出可能 发生的原因
决定个人负责 资料收集与时效
追查原因要往 正确的方向著手 追得愈细愈好
鱼骨分析
判断资料 可能的来源
共同决定值得 追查的原因
第三步骤 追查原因
追查原因所使用的工具
脑力激荡法 鱼骨分析法 抽样检查法 资料收集工作分配表 其它方法
目录
第一步骤:发掘问题 第二步骤:选定题目 第三步骤:追查原因 第四步骤分析资料 第五步骤提出办法
第六步骤:选择对象
第七步骤:草拟行动 第八步骤:成果比较 第九步骤:标准化
第一步骤 发掘问题
• 凡工作环境所遭遇的异常现象,它使你烦恼,不满意;别 疏忽了它的存在,难道就让它一直困扰我们吗?我们何 不来……
品质
成本
安全
交期
公司 政策
第二步骤 选定题目
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成果比较
1.产量效率方面 a.产量增加,工作效率提高 b.工作简化 c.工时减少 d.交期缩短 e.作业错误,事务错误减少
各部门针对自己的重点工作,定期规划/检讨/追踪,使得 各项工作得以依计划按时执行, 达成各部门分目标,并 达成公司总年度经营目标.
2.CIIP 项目与九大步骤的关系:
1 发掘问题
2 选定题目
3 追查原因 4 分析资料 5 提出办法
确定CIIP 项目
现况分析&对策提出
6 选择对策
7 草拟行动
执行&检讨
(效果指标). ˉ Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标. ˉ Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的. - Time Table:目标的达成,衡量是有时程的. (效率指标)
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第三步骤 追查原因&资料收集
依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素
其它方法
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问题的相关资料
历史资料&相似问题资料
样品资料/试验资料
问题相 关的资料
发生时段的资料
现场观察结果/资料
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第四步骤 分析资料&真因获得
应用七大手法,找出产生问题的重点,加以分析,分类, 排列和编辑
如何行动
选出合适的资料 及报告格式
展示资料
收集和分析的
目录
一.解决问题九大步骤简介 二.案例分析 三. CIIP 项目与九大步骤的关系
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讲师:
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解决问题九大步骤简介
第一步骤: 发掘问题 第二步骤: 选定题目/设定目标 第三步骤: 追查原因/资料收集 第四步骤: 分析资料/真因获得 第五步骤: 提出办法
第六步骤: 选择对策 第七步骤: 草拟行动/执行 第八步骤: 成果比较 第九步骤: 标准化
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选题评估工具 四.选择题目所用的工具
归类问题
选择标准
脑力激荡
客观陈述
投票表决
期望结果
提 选定题目在于“选”,所以要有标准来“选”. 示 只要选定了题目,全体小组也有此共识和
兴趣,就应下手,而不论其是否可行.
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设定目标
订定目标要掌握管理的SMART原则: ˉ Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确. ˉ Measurable:目标要可衡量的,就是要以数据作目标
何事,何人,何时是行动三要件,草拟行动时,要决 定共有几种步骤,由谁来负责,何时完成,也就是目标 预定完成日.
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如何采取行动
先把每一样工作细节列下来 每位成员参与讨论,达成共识 开始分配任务,此时尽量:
a.每人皆平均分到工作 b.尽量皆与本身职位相关 c.考虑每位组员性向分配 任务分配完成,小组讨论各工作完成时间 开始行动
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提出办法工具
脑力激荡法 鱼骨分析法 客观陈述法 5W1H法(原则) 其它方法
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第六步骤 选择对策
一.如何选择对策 1.采全员认为最能发挥的方式进行(可行性). 2.注意对策有无副作用,对其它单位有无不良
的影响. 3.估算所需时间
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2 有困难的事.
7 被其它单位批评的事.
3 不顺利的事.
8 危险的事.
4 不理解的事.
9 有差异的事.
5 主管提醒注意的事. 10 比其它单位效率差的事.
问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已
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脑力激荡四原则
1.严禁批评他人的构想和意见; 2.意见愈多愈好; 3.欢迎自由奔放的构想; 4.顺着他人的创意或意见发展自已的创意
主题太大. 主题偏差. 把主题对策化,如迟到扣钱……. 只重视主题的形式,如取消加班……. 主题太抽象,如沟通问题……
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第二步骤 选定题目&设定目标
一.从发掘出来的问题中选择一个最重要者当作讨论或活 动的主题. 二.选择主题所要考虑的方向
有利于:
质量
成本 安全
交期
公司 政策
其他
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8 成果比较
9 标准化
标准化
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九大步骤 CIIP
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The End Thank You!
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1.具体----不用太抽象,模稜两可的字眼
a.数字 b.图示 c.限度样本 d.色码
2.简单
a.逐条列举
b.逐项填入表格
c.应用愚巧法,把大同小[异]的差异提示出来
3.按作业程序书写,并适合实际情形
提示:标准化内容要使得基层标准执行人员能够清楚理解及执行.
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残留问题
一.活动的反省 1.计划与实施的差距 2.解决问题活动使用的方法/工具/步骤检讨
提示
“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤 1.问题应着重于建设性,积极性,无论问题大小通通提出来. 2.将问题具体化的5W1H 3.主导人应注意在讨论问题时, 避免讨论离题误入歧途
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找不到问题的三个原因
原因一: 只考虑发生型问题,未考虑到发现型及发掘型问题.
原因二: 缺乏正确的问题意识. 原因三: 设定的主题方式错误.
案例分析
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第一步骤 发掘问题
发掘那些问题:
有关于: 质量 (Q) 运输 (D) 信息 (I) 工作士气(M)
成本 (C)
效率(E)
服务 (S)
安全 (S)
新产品开发(N)
环境保护(E) …... 的问题
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赶快行动
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发掘问题
问问自己有没有:
1 有困扰的事.
6 被人抱怨或挨骂的事.
3.成本方面 a.单位人工成本的降低 b.修理费用的降低 c.消耗品及各种经费的调整 d.管理费用的减少 e.少量设备成本的增加,大量 利益的发生
2.质量方面 a.质量稳定 b.变异缩小 c.不良率降低,缺点减少 d.良品增加,不良品减少 e.客户抱怨减少
4.安全方面 5.士气方面 6.新产品开发方面 7.服务方面 8.环境方面
5.团队精神
6.作业安全性
8. 责任感
9.QC手法的应用
11.人际关系
12 上司满意度
14.活动进行方法 15.资料收集
17.改善提案18.管来自水平2021/3/326
第九步骤 标准化
何谓标准化? 将对策表中经实施验証有效的对策纳入标准；再到现
场确认新标准执行情况﹔作好巩固期数据收集和活动效 果记录
二.今后的计划 1.如何把活动的检讨沿用于今后的活动 2.明确的处理剩下的问题 3.把获得的效果往水平方面扩展
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二.案例分析:
1.QCC案例:
2.CIIP案例: 2.8D案例:
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三.CIIP 项目与九大步骤的关系
1.CIIP 定 义(Control Item Improvement Plan )
脑力激荡
找出可能 发生的原因
决定个人负责 资料收集与时效
追查原因要往 正确的方向着手,
追得愈细愈好
鱼骨分析
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判断资料 可能的来源
共同决定值得 追查的原因
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追查原因&资料收集的方法工具
脑力激荡法
鱼骨分析法
抽样检查法
试验设计
资料收集工作分配表
三直三现(( Dirty your hands!!)
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草拟行动工具
脑力激荡法
提示
PDCA循环
工作分配表 行动推移图
细心拟定行动,任务分配 须依照组员职务, 责任人须遵守
期限确实执行,来发挥全体 成员最大资源,达到一致目标.
其它方法 否则会“九山一仞,功亏一溃”
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第八步骤 成果比较
一.成果比较期间的划分 活动期间大致可分为三个阶段,将各阶段的结果加以比较: 1. 改善前----活动开始到下对策前 2.改善中----下对策时到对策加以效果确认的阶段 3.改善后----对策确认且成效稳定后,即效果维持到标准化阶段
资料愈详尽愈正确愈能
达成全体都能 作出正确的判断
接受的资料诠释 (原因共识)
全员对资料 做分析
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资料分析工具
分析资料所使用的工具
查检表
柏拉图
直方图
散布图
试验设计分析/回归分析
其它方法
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第五步骤 提出办法
依照资料分析得到的问题原因,提出解决办法: 提出办法时应注意: 1.群策群力 2.经验请教(专家咨询) 3.相似问题借鉴 4.现场人员咨询&参与
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成果比较工具
1.推移图的比较 2.雷达图的比较 3.柏拉图的比较 4.管制图的比较 5.直方图的比较 6.统计检验
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有形成果 无形成果
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无形成果
1.改善能力 4.现场整理整顿 7.自信心 10.分工合作度 13.表达能力 16.专业知识