精益生产之现场改善防错

X
X
用制图的方法，如SPC（统计过程控制）来 实现控制。
6
中等
控制可能能探 测出
X
控制基于零件离开工位后的计量测量，或者 零件离开工位后100%的上/通测量
5
控制有较多机
中上 会
XX
可探测出
在后续工位上的误差探测，或在作业准备时 进行测量和首件检查（仅适用于作业准备的 4 原因）
控制有较多机 高 会 可探测 X X
7.3.3.1 产品设计输出应包括：——适当时，产品防错；
7.3.3.2 制造过程设计输出应包括：——适当时，防错活动的结果；
8.5.2.2 组织应在纠正措施的过程中采用防错方法。
附录 控制计划的要素：方法中包含——防错。 A.2
探测度
探测性
准则
几乎 绝对肯定不 不可能 可能探测
很微小 微小 很小
是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效； 5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用： 1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等， 但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
质量业绩水平：
1. 平均缺陷率：≈ 300 ppm
2. 废品率：≈1.5%
3. 返工率：≈1.7%
4. 过程能力指数Cpk：> 1.67
第四级：完美级
管理特征：
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入 高层管理者的议事日程；
1
质量绩效水平分级
世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业 进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响 （参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社 出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其 对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等 级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别。
防错的发展历程
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管 理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生 （Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质 量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念， 并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检 验的工具
ISO/TS16949:2002标准中8次出现“防错”
条款
描述内容
3.1.3 防错是为防止不合格品的制造而进行的产品和制造过程的设计和开发。
7.1 产品质量先期策划包含着防错和持续改进的概念。
7.3 7.3的要求包括对产品和制造过程的设计和开发，且关注于防错，而 不是找出错误。
7.3.2.2 制造过程设计包括采用防错方法，其程度与问题的重要性和所存在风 险的程度相适应。
第二级：质量保证级
管理特征： 1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设
计方面较弱； 2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入； 3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高； 4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不
2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问 题在源头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：
1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、 DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
控制方法可 能探测不出 来
控制有很少 的机会能探 测出
控制有很少 的机会能探 测出
检查类别 A BC
探测方法的推荐范围
X 不能探测或没有检查
探测 度
10
X
只能通过间接或随机检查来实 现控制
9
X 只通过目测检查来实现控制
8
X
只通过双重目测检查来实现控 制
7
A:防错 B:量具 C:人工检查
控测度
小
控制可能能探 测出
质量业绩水平： 1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm 3. 返工率：≈2.7%
2. 废品率：≈3.1% 4. 过程能力指数Cpk： < 1.33
第三级：预防级
管理特征：
1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物 力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头” 得到根本解决；
出
很高
源自文库
控制几乎肯定 能探测出
X
X
在工位上的误差探测，或利用多层验收在后 续工序上进行误差探测：供应、选择、安装、 3 确认。不能接受有差异零件。
在工位上的误差探测（自动测量并自动停 机）。不能通过有差异的零件。
2
很高 肯定能探测出 X
由于有关项目已通过过程/产品设计采用了 防错措施，有差异的零件不可能产出。
2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即 可达到“零缺陷”质量；
3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工 作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要 性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
第一级：检验级
管理特征： 1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。 质量与可靠性技术的应用： 1. 主要应用检验技术； 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。 质量业绩水平： 1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率） 2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数Cpk： 没有测定