沃尔玛在中国遭遇什么障碍案例分析
沃尔玛中国遭遇物流之痛
沃尔玛中国遭遇物流之痛一、背景介绍“来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。
然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的态势。
究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐二、被束缚的巨人沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
沃尔玛现任公司的 CEO就来自于物流部门。
由此可见，物流和配送在公司中的重要性。
但是，沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时，更多的提到了沃尔玛在美国的成功经验。
对于几年来物流配送在中国的发展，黄小姐无奈地说：“目前我们只有 5家分店，建立物流配送中心不仅起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。
因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。
”据黄小姐介绍，沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。
供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。
因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。
沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。
据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5％左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。
那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低2.5%左右。
同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。
别人要30天配送补货，沃尔玛只要5~7天。
这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。
然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。
浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路
浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路沃尔玛依靠其近乎完美的成本控制方法成为世界第一的零售业霸主。
但在中国，其低成本策略却屡遭挫折。
本文分析了其成本控制的方法，剖析了在中国本土运用上的失败原因及其为我国零售商带来的启示。
标签：沃尔玛成本控制低成本策略沃尔玛不过是一家百货连锁零售商，但却能力压汽车、IT等高利润行业，在世界500强中名列前矛，主要就是因为具有近乎完美的成本控制方法。
但自1996年沃尔玛进入中国，历经了十年的发展，经营状况却不尽人意，至今仍处于亏损状态。
沃尔玛的中国十年，无论对于在华的外企还是中国本土的企业无疑都是一个深刻的案例。
这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，那么，沃尔玛的低成本之路在中国遇到了那些尴尬呢？一、沃尔玛成本控制方法沃尔玛能够长期保持“天天低价”和“最周到的服务”正是拜其高明的成本控制管理方法所赐，而其成本控制方法的优势主要是在采购、成本节约以及货物配送上体现出来的。
1.采购的直接性传统的零售商在采购时往往要通过很多中间商，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，减少中间环节就能将很多支出节省下来。
尔玛的经营战略与传统的零售商有很大的不同，其采购链条绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，从而能够提供更为低廉的商品价格。
2.办公成本的节约性沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
“合适的才是最好的”是沃尔玛公司的经营理念之一，在沃尔玛公司，你看不到华而不实的办公场所和设备；在销售旺季或者节假日，也不象其他公司那样增聘员工或者零时工，而是让经理们穿着西装走到第一线直接为顾客服务；就连高层管理人员外出公干也是选择最廉价的机票和住宿。
这样就使得节约成为了企业的文化之一。
3.货物配送的统一性和高科技性沃尔玛公司实行统一定货、统一分配、统一运送。
客户不忠诚也不满意的例子
客户不忠诚也不满意的例子顾客忠诚计划失败案例:沃尔玛会员制受挫中国沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以其创始人山姆·沃尔顿的名字命名的只向会员提供服务的会员制仓储式购物商店。
在美国每3个家庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。
1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。
几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、长春等地开设5家山姆会员店。
从2003年到2004年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的业态进行调整。
有消息说，如果北京石景山会员店的销售业绩仍上不去，也将"在劫难逃”。
沃尔玛山姆会员店的失利也一定意义上意味着生长于西方社会的会员制在中国的失败。
下面我们将根据案例所提供的一些相关资料作一下简要地分析，主要是指出失败的原因或因素。
对目标顾客没有把握住。
首先，其在会员制的所制定的条例中对顾客没有公平对待，像"山姆会员店可取消任何一个有损本商店利益之会员会籍"和"山姆会员商店有权拒绝任何有损其商店利益的人进入本商店”，这些条款虽然是商家的自我保护，但这种规定使商家有对条款任意性、扩张性的解释权力，这种权力的行使也与会员的基本权利存在矛盾。
其次，不了解中国特殊的消费方式和消费习惯。
会员制并不符合中国消费者的购物习惯，也将许多顾客资源流失了。
从中国人的消费方式来看，据全球领先的市场研究公司AC尼尔森调查数据显示，中国消费者具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的习惯。
并且，中国消费者对价格的敏感程度是最高的，只要价格便宜，他们可以对时间、车费等机会成本、潜在成本都置之不理，因为他们对价格的偏好及灵敏度远远大于其它。
与顾客互动的沟通机制不完善。
"山姆会员店保留对规则随时做出修改之权力，而无需事先通知，修改后的规则从张贴公布之日起生效。
"，从这样的规定可以看出，会员既然购买了会员卡，就应该享有完全的知情权，双方在一个公正透明的前提下进行交易，否则使得顾客有不平等的感受。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
沃尔玛在中国失败的三大原因分析
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：1、物流系统，难降成本本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本,其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间,其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国)正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止,沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网.通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步.另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。
但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。
后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前,而且宣称“没有EDI（数据交换接口)，就别来找我"。
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题1）.存在的经营问题1、盲目扩张。
目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。
由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。
至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。
偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？4、商品构架不合理。
由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。
比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。
（不含当地采购的生鲜等）5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。
例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。
但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。
那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。
今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。
与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。
近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。
一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。
被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。
与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。
各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。
于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。
沃尔玛在中国物流困境分析
沃尔玛在中国物流困境分析沃尔玛在中国物流方面面临的困境可以从以下几个方面进行分析：首先，中国是一个地域广阔、人口众多的国家，这给沃尔玛的物流运营带来了巨大的挑战。
中国的交通条件相对较差，尤其是农村地区的道路状况较差，给物流运输带来了一定的困难。
此外，中国人口分布不均匀，城市与农村的差距较大，给沃尔玛的货物分配和配送带来了一定的复杂性。
其次，中国的市场竞争激烈，沃尔玛需要将商品快速送达客户手中才能在市场上立足。
然而，中国的物流行业发展相对滞后，物流服务质量不高，导致沃尔玛的货物配送速度慢，无法满足客户的需求。
同时，物流配送成本也较高，给沃尔玛的成本控制带来了一定的困难。
此外，沃尔玛还面临着中国物流体系不完善的问题。
中国物流运作中存在许多环节，包括供应链建设、信息系统规划、仓储配送等，这些环节都需要沃尔玛进行有效管理和协调。
然而，中国的物流系统相对来说还比较分散和碎片化，存在着信息不对称、协调不畅等问题，给沃尔玛物流运营带来了一定的困难。
同时，沃尔玛在中国物流方面还存在一些管理问题。
由于中国在物流管理方面的标准和规范相对较低，沃尔玛在中国的物流员工的专业素养和技能可能相对较低。
另外，沃尔玛在中国的门店分布广泛，需要进行大规模的物流配送，对物流车辆的需求较高。
然而，中国的物流车辆和设备水平相对较低，这给沃尔玛的物流运营带来了一定的挑战。
为了解决这些物流困境，沃尔玛可以从以下几个方面进行改进：首先，沃尔玛可以加强对中国物流市场的研究和了解，与当地合作伙伴进行合作，共同制定物流解决方案。
同时，沃尔玛可以加强对物流员工的培训，提高其专业素养和技能水平，提高物流运营效率。
其次，沃尔玛可以积极借助科技手段来提升物流运营效率。
例如，利用大数据和物联网技术，优化物流网络规划和配送路线，提高配送效率。
另外，沃尔玛可以建立完善的物流信息系统，提高物流运营的可视化和协同管理水平。
此外，沃尔玛还可以通过与物流公司合作，共享物流资源和信息，提高物流服务质量和降低成本。
沃尔玛的中国焦虑
沃尔玛的中国焦虑沃尔玛是全球最大的零售企业之一，也是中国市场上的领先零售商之一。
自1996年进入中国市场以来，沃尔玛已经在全国开设了超过400家门店，并在中国创造了100多亿美元的销售额。
然而，尽管在中国市场上取得了成功，沃尔玛也面临着一些挑战和压力。
一、劳资纷争沃尔玛一直被指责在中国市场上存在治理问题。
在中国，沃尔玛的员工流动率较高，而公司的员工待遇和福利政策也引起了一些争议。
有报道称，沃尔玛在中国雇佣的员工通常工资低于行业平均水平，而且员工工资不会随着工作年限的增加而增加，这使得许多员工愤慨并试图组织罢工以进行抗议。
沃尔玛的工资和福利政策也引起了中国政府的监管关注。
在2015年，中国劳动监管机构开始对沃尔玛在中国的运营进行调查，检查是否违反了中国的劳动法律和规定。
沃尔玛随后承认，他们在中国的一些门店工资和劳动合同方面存在问题，并表示将与当地政府和监管机构合作解决这些问题。
二、商业模式逐步过时随着电商逐渐崛起，沃尔玛的商业模式也逐渐过时。
在中国市场，像京东和天猫等电商平台已经成为许多消费者的首选，因为他们可以在家里购物，不必去实体店繁琐，而且还有更多的选择和更多的特价。
这使得沃尔玛在中国市场上的竞争力受到了很大的挑战。
沃尔玛的商业模式还存在着另一个问题，即门店分布分散，导致公司的员工和物流成本较高。
很多消费者会优先选择离家或办公室较近的便利店或超市进行购物，因此沃尔玛需要考虑如何优化自己的门店网络。
三、行业竞争激烈在中国市场，沃尔玛面临着众多竞争对手。
不仅有一些国际品牌如家乐福和麦德龙，还有很多本地品牌如苏宁易购、国美电器和五星电器。
这些品牌经营着全国性的连锁店，往往也拥有更大的资源和更强的影响力。
此外，随着中国经济发展和市场竞争加剧，消费者的消费习惯也发生了很大的变化。
现在，消费者更加注重价格和服务，而且更倾向于购买本地产品。
这些因素都对沃尔玛的业务造成了挑战。
四、品牌效应受挫沃尔玛在中国市场上的品牌效应也受到了一定的挫伤。
浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策
浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策摘要：沃尔玛于1996年进入中国，开始了在中国的发展历程。
但相对于其他竞争对手而言，沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢，而且销售业绩也比较落后。
沃尔玛要想在中国取得长足进展，必须深入研究中国国情、消费习惯、消费心理。
本文以沃尔玛为例，具体研究它在中国市场出现的问题，并提出相关的市场竞争策略。
作为全球企业500强之首的沃尔玛百货公司，于1996年正式进入中国大陆，在深圳成立沃尔玛中国集团总部，又于次年在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，开始了开拓中国市场的历程。
经过十多年的发展，截止2010年8月5日，沃尔玛已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。
然而，沃尔玛发展至今，它在中国的经营并没有沃尔玛美国集团总部预想的那样乐观。
回想1996年沃尔玛刚刚进入中国时，曾雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹。
14年的经营事实证明，沃尔玛美国式的营销经验其实并不适合中国人的消费心理和消费习惯。
2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，仅位居中国百强连锁百货企业第11位，在盈利排名之中被狠狠抛出前10强。
在全球市场上，早在2002年前后，沃尔玛的销售额是它的劲敌——欧洲最大零售商家乐福的三倍；而在中国市场，情况却发生戏剧性的颠倒。
同年家乐福就已经做到盈利，而沃尔玛至今仍然处于“战略性亏损”的尴尬状态。
两者较劲，沃尔玛在中国市场明显处于下风。
沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符，它在中国市场的发展面临着文化差异、物流与供应链挑战等一系列难题，完成这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
面对强大的中国消费文化，沃尔玛的美国式经验必须做出适当调整。
沃尔玛(中国)营运中存在的问题及对策
采购与库存管理课程考核2013.5考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。
字数6000字左右。
论文排版：封面样版如样张所示。
内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。
正文A4纸双面打印，左侧装订。
提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。
采购与库存管理课程论文沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策学院管理学院专业物流工程年级班别2012级学号学生姓名曾珎指导教师李松庆2013年5月沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策曾珎摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。
文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。
随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。
最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。
关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。
如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。
而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。
记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。
沃尔玛公司（Wal-mart stores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
沃尔玛在华十年成败启示录
沃尔玛⾃1996年进⼊中国，本来“⼗年磨⼀剑”应该能够利剑出鞘，然⽽历经⼏多艰⾟曲折，却不尽⼈意，如今仍处于亏损状态。
沃尔玛成败如何？这⽆论对于在华的外企还是本⼟的企业⽆疑都是⼀个深刻的案例。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第⼀家购物⼴场开业时，这家巨⽆霸公司曾经雄⼼勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，劲的超级对⼿来了。
然⽽，近⼗年来，在美国式的沃尔玛经验和强⼤的中国消费⽂化博弈中，实现这个新兴市场的⽬标正变得异常艰难。
尤其是这两年，本来新兴中产阶级⽇益崛起的中国市场容量有增⽆减，然⽽，这家被国内同⾏视为巨⽆霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景⽓的迹象正越来越明显。
中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元⼈民币的销售额位列第20位，与2003年相⽐下滑3位，⽼对⼿家乐福销售额却⾼达162.4亿元⼈民币。
与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年度营收2881.89亿美元，蝉联榜⾸。
很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
即便如此，我们也应该看到,由于各种原因在此前第⼀轮的竞争中沃尔玛并没有完全放开⼿脚，⽽是在进⾏⼀个⼀个摸索和磨合的过程，同时在耐⼼地等待中国政策的松动。
最为典型的是沃尔玛在中国的扩张，⼀直保持着少有的谨慎。
⼀⽅⾯它耐⼼等待中国政策的松动，另⼀⽅⾯，它不愿贸然开拓陌⽣市场的风险，中国毕竟是⼀个陌⽣的国家，它要做的是：在深圳先⾏试验，然后再将触⾓伸⾄辽阔的腹地。
但反观近年来进⼊我国市场的外资零售企业，经过⼀段时间的本⼟化建设后，⼤都由磨合期进⼊⼤规模扩张阶段，沃尔玛是否也太保守了⼀点，或许说是什么阻⽌了它的脚步？沃尔玛成败⼏何？ 成功之道⼀：天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风⾏世界，其⾸推⽆疑是“天天平价”的，这决⾮⼀句⼝号或⼀番空谈，⽽是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营⽅式，硬是始终如⼀地做到了。
沃尔玛：都是集中采购惹的祸案例分析
沃尔玛：都是集中采购惹的祸案例分析一．背景分析上海沃尔玛购物广场刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的最高纪录，但好景不长。
几天以后，上海沃尔玛开始出现缺货现象。
与此同时，有上海零售商也表明自己无意于进入沃尔玛。
他们的理由很简单，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多。
如此，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场，因此缺货问题一直都得不到解决。
沃尔玛尝试本地采购后。
却遇到假冒伪劣产品。
这对日营业额多达百万的沃尔玛来说，丢失的不仅是销售额，更是顾客对其的信任和忠诚度。
二．沃尔玛在上海的具体问题分析1.缺货问题，产品供应不及时。
就前面分析的情景，沃尔玛出现了连一个小杂货店都不会出现的畅销商品缺货的情况，并且缺货情况不能及时得到解决，产品供应不及时。
2.上海本地的零售商无意进入沃尔玛，甚至选择退出沃尔玛超市，这也是沃尔玛出现缺货的原因之一。
3.在上海本土没有配送中心。
上海购物广场的商品时统一由深圳配送中心进行采购和配送，这增加了上海的配送成本，而且送货时间得不到保证。
4．本地采购遇困境，本地采购流程不够完善本地采购的策略时，差点儿酿成大错。
上海沃尔玛在上海本地采购了一批光明奶粉，却发现是假冒伪劣产品，随后紧急撤柜。
三、沃尔玛在中国市场产生问题的具体原因分析出现上面所出现的问题和困境，这与沃尔玛的采购模式和策略以及中国物流业发展不成熟是分不开的。
沃尔玛在全球实施的是统一采购，其之所以能成为世界第一超市，做到天天低价，究其原因是其出色的物流配送（存活补充)能力，沃尔玛通过与供应商签订协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本，从而使消费者受益。
与统一配送的运营原则相匹配，沃尔玛始终坚持在先建好物流配送中心后，再在其周围进行门店的扩张，从而进行统一配送，形成规模优势。
同时沃尔玛在美国的配送中心具有高度现代化的机械设施，其高效率的机动运输车队可以在全美范围内快速地输送货物，保证正常销售。
隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案例
隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍;然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒;自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福;业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”;随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段;在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发;请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”;布局策略家乐福强势突破,沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别;1995年,家乐福首先进入上海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福;★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强;★据悉,当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳;上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破长江走廊,两翼齐飞南下北上商业战略要地;★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度;因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度;★与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的;深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告,他在接受记者采访时表示,这主要是由于以下两方面的原因造成的;一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍；二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎,因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空子多开店;★事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标;据顾教授介绍,家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法,这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间;到今天为止,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年,这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间;业态选择家乐福以“大卖场”打压,沃尔玛积极本地化★家乐福进入中国后,在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场;这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的;可以说,大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店,又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市,这不能不说是家乐福的成功之处;★这一业态在全球来讲,其实也是沃尔玛的一大杀手锏,然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态;顾国建教授评价认为,这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市,消费者收入高,观念新,且深圳百货商店不发达,超级市场多为中小型超市,沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势,但是这种优势却被深圳万佳抑制住了;以至于后来,沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式,而改为向竞争对手家乐福学习,仅就从购物广场到大卖场的转变,不能不说是沃尔玛又落在了后面;★事实上,在业态选择上,沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整,以不断适应中国的市场;富基旋风市场总监穆健伟认为,沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化,调整的范围不仅包括产品结构,还涉及到经营方式,如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜,而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等,目前的沃尔玛实行多业态共同并举,基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局;据悉,沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油;相反,它开始卖1美元左左的烤鸡,举办吃西瓜大赛,还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena一种现代舞,这些举动都得到了顾客的积极反应,这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效;物流系统家乐福借用别人的物流促店速,沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制★沃尔玛在全球的成功,主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色,但在中国却由于受到政策的限制,这一成功模式一直无法复制进来;刘鲁鱼认为,沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题,其主要原因就是由于店面较少,所以物流优势无法发挥出来;★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点,但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心,主要是因为店面少,而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营;★在目前的情况下,沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式,即配送中心的建设在前,店铺发展在后;顾国建教授认为,这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本,同时会制约跨区域的店铺发展速度;从中国连锁企业前期成功的经验来看,保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度,使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中,才可能使企业在赢利之中不断地成长;★相比较而言,在配送系统和信息系统的建设方面,家乐福则更为滞后;据悉,家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划,且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年;在这样的情况下,家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法,即充分依托供应商的物流系统,这样便可以大大地降低自己的营运成本,又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送,从而赢得了在中国内地市场的发展速度;★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣,顾国建教授认为,零售企业的发展竞争是店铺数的竞争,因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源,谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机,从这个意义上讲,家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度,而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略;供货商关系家乐福把风险转给供货商,而沃尔玛则让利于供货商★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件,足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽;事实上,家乐福与供应商的紧张关系由来已久了,而双方存在明显争议的地方也很多,比如家乐福过多地将物流成本的节约依于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率,这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了,但供应商的物流成本增加了;★据悉,有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数,转嫁给供应商来承担,也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的,因为家乐福是最大的,供应商也无可奈何；另外据悉,家乐福近期采取的分区采购政策,也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多,这样无疑加大了供货商的运营成本,从而导致他们抱怨多多;★与家乐福不同,沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系如与宝洁的关系,以降低供应商的运营成本;据穆健伟介绍,2002年,沃尔玛向中国供应商宣布,不收取供应商的“进场费”,此举立即赢得中国供应商的喝彩,也使中国的同行们大跌眼镜;刘鲁鱼在接受记者采访时认为,沃尔玛与供货商的关系一直是不错的,这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的,所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系;政府关系家乐福横冲直撞,沃尔玛体面文雅★在零售业界,家乐福由于违规开店而受到政府的警告,这是众所周知的;早在1999年,国家经贸委就联合有关部门共同发文,勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司;之后,这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式;据熟悉家乐福的人士透露：“实际上,家乐福是以27家分店的35%股权为筹码,和中国政府部门进行了艰苦谈判,才最终获得了在中国的生存权;”★事实上,家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的;顾国建认为,这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划,而不顾中国政府的法律政策限制,在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”;这一做法激怒了中央政府,最后将其列入整改之列;他这样提醒家乐福：在中国经营企业,搞好公关是经营本土化的重要内容;★相比较而言,沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功,甚至有人认为,与家乐福不守规矩的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺的羊;刘鲁鱼则认为,沃尔玛与中国政府的关系,处理得很好,其实是给中国政府出了一张极富策略的牌,这张牌就是跨行业采购;与家乐福“横冲直撞”式的做法相比,这张牌更像一柄高明的杀手锏;因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大,仅1996年时就达到了20亿美元,这一巨大的出口额,对于中国政府来说,显然是一件好事,而作为回报,沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证,而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告;短兵相接狼固然可怕,羊也并不温顺★不管采取的竞争手段如何,无可置疑的是,家乐福已然成为了中国零售业的老大,这可以说是其“凶猛”的市场战果,而在相当一部分人看来,全球老大在中国没有显示出王者的风范,但这也仅是阶段性的战况;专家提醒,狼并不可怕,羊也并不温顺;★在经过多年的波折之后,沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京;据悉,不久,沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心,从目前的态势看,沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领;据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露,沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家,实际在9个城市已开设了22家分店;而国家经贸委贸易市场局局长黄海更认为,目前,沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场,在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场,而随着西安、北京、上海等地的相继布点,沃尔玛在中国形成了一个三角形格局,并将以东部为基础、开始快速的战略扩张;★家乐福也不可能按兵不动;在前几年完成了对中国内地市场基本的战略布局之后,其主要动向之一就是与国内的房地产商合作,借势进一步扩张;据悉,家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴,按照双方的约定,家乐福将采取“夫唱妇随”和提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目,即中坤集团房产项目开发到哪里,家乐福店就将在同一地方出现;而与此同期,大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户,据悉,这种新业态倡导一站式购物的消费观念,实行错位经营,互为补充,是“中心主力店＋室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表;刘鲁鱼认为,这种零售巨头与地产商合作形成的推进力量,不可低估;★伴随着两大零售巨头在中国竞争形势的加剧,中国本土的零售业也在经受前所未有的挑战,包括其他更多的外资零售企业;据统计：到2003年7月底,美国沃尔玛在我国已开设了27家店,5年内该集团计划在中国开店50家,每年在中国采购100亿美元以上的商品；而家乐福则达到39家店,并计划从今年起每年在中国开10家门店,并已在武汉建立了全球采购基地,每年在中国采购约100亿美元；德国麦德龙在中国开设了17家店,今年计划开店6家,5年内在中国开店40家；法国欧尚2004年前拟在中国开店21家；日本7-11未来5年内计划在北京开店500家;所有这些,都对本土企业产生了巨大的竞争压力,上海百联的“超级”组建便被业界认为是本土企业的应对措施之一;★然而,激烈的竞争导致的中国零售市场的整体利润率的下降是不可回避的;虽然,在中国已经拥有39家大型超市的家乐福宣称：去年在中国实现的净销售额已经达到12亿美元,但是,据美林的报告显示,几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态;如果这样的不景气形势持续下去,无论是“猛狼”还是“羔羊”,无疑谁能撑到最后,谁才能成为胜利者;点评“羊”变“虎”只是时间问题张辉世界零售业老大沃尔玛其实早在1992年就拿到了进入中国零售市场的许可证,但到1996年才在深圳开了第一家店;与家乐福疯狂跑马圈地的扩张方式相比,沃尔玛似乎失去了市场先机,但从另外一个角度看,我们又不得不佩服沃尔玛的“隐忍”精神;首先沃尔玛表现出了“遵守游戏规则”的老大风范,无论多么好的城市地段,只要政府的批准文件不够,他们就不去开店,这与被政府强令让股的家乐福形成鲜明对照；其次是其长远的发展战略,他们认为目前整合各地供应商要比迅速圈地开店重要,因为无论有再多的店,没有好的商品支撑物流配送支持,最终也会从地基上塌陷;为此,沃尔玛将建立采购系统和建立物流系统放在了迅速开店之前;虽然目前采购系统和物流系统的优势还没有完全体现出来,但其战略布局是对的;目前中国领先的家乐福可能已经早已意识到沃尔玛这只佯装“羊”的“虎”之利害,所以就将“快”和“狠”作为其防御武器,“快”体现在开店的速度上,“狠”表现在其赚钱的欲望上;但是“快”和“狠”是有副作用的;目前家乐福的经销商在其店中盈利微薄,但又敢怒不敢言,是非常容易“出逃”和“叛变”的,随着沃尔玛开店速度的逐渐加快,这些经销商会极快易主;沃尔玛的利害在后头,“羊”变“虎”只是时间问题;。
中国零售业研究—沃尔玛案例分析
中国零售业研究—沃尔玛案例分析沃尔玛是中国零售业的重要参与者，自2007年进入中国市场以来，其发展迅速，逐渐成为中国零售业的领军企业之一。
本文旨在通过分析沃尔玛在中国零售业中的案例，探讨其成功的原因、失败的原因，并从中得出中国零售业的发展趋势与挑战。
中国零售业近年来发展迅速，市场规模不断扩大。
随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，中国零售企业面临着巨大的挑战。
沃尔玛作为全球零售巨头，在中国市场的发展过程中也遇到了许多机遇和挑战。
沃尔玛以“低价、高效”的经营理念赢得了消费者的青睐。
其通过采取直接采购、集中配送、降低成本等方式，实现了低价销售、高效运营的目标。
沃尔玛注重品牌建设，不断提升品牌知名度和美誉度。
沃尔玛在物流和供应链管理方面也具备强大的实力，这使得其在商品配送、库存管理等方面具备较高的效率。
尽管沃尔玛在中国市场取得了一定的成功，但也面临着一些失败的原因。
其在本土化方面存在一定的不足。
尽管沃尔玛在中国市场开展了一系列本土化措施，但仍然存在一定的文化差异和经营理念上的差异。
这使得沃尔玛在某些方面难以真正融入中国市场。
沃尔玛在某些领域的竞争力不足。
例如，在中国电商领域，阿里巴巴、京东等本土企业占据了较大的市场份额，沃尔玛在这个领域的竞争力相对较弱。
中国零售业的发展趋势包括线上线下融合、数字化转型、智能化升级等。
同时，中国零售业也面临着诸多挑战，如市场竞争激烈、消费者需求多变等。
优秀企业家精神是中国零售业发展的重要驱动力。
企业家需要具备创新、冒险、团队协作等精神，以引领企业适应市场变化和应对挑战。
例如，阿里巴巴创始人马云就具备强烈的创新意识和冒险精神，其通过推出淘宝、支付宝等创新产品，帮助阿里巴巴快速崛起成为中国电商领域的龙头企业。
适应市场变化也是中国零售业发展的关键。
随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，零售企业需要不断进行市场调研，了解消费者需求和市场趋势，以调整自身经营策略和产品策略。
(完整版)沃尔玛的物流系统及其在面临的问题分析
沃尔玛的物流系统及其在中国面临的问题分析[内容摘要]美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,通过其快速高效的现代物流运作模式,使整个供应链实现了顺畅链接,提高了运作效率,并最终控制物流成本,堪称世界零售业物流运作的典范。
与此同时,零售业是中国目前业态变革最剧烈,同时也是物流变革需求最迫切的行业。
在我国零售业快速发展的同时,其物流管理却暴露出物流成本高、运作效率低、现代化水平低以及物流运作模式落后等缺陷,这在一定程度上就制约了沃尔玛在我国的发展。
学习和借鉴沃尔玛先进的物流运作模式是我国零售业物流管理水平与国际接轨的必然要求。
但是我国现阶段的落后是无法改变的事实。
本文通过沃尔玛在中国物流运作上的失败对其在中国遇到的问题进行分析，并提出解决方案。
[关键词]沃尔玛；物流系统；配送中心[Abstract]American wal-mart, the world's largest commercial retail ent erprise, through its highly efficient modern logistics operation mode, mak e whole supply chain realized smoothly, improve operation efficiency lin ks and, ultimately, control the logistics cost, the retail sales model of logis tics operation. Mean while, China's retail business, at the same time, the c hange of the most pressing needs reform logistics industry. In the rapid de velopment of China's retail industry, the logistics has exposed the logistic s cost, high operating efficiency is low, the low level of modern logistics mode and backward, the defects in a certain extent will restrict the wal-m art in the development of our country. Learn from wal-mart advanced logi stics operation mode is China's retail logistics management level and inter national standards. But the present behind is the fact that can't change. Ba sed on the logistics operation in China wal-mart failed to its problems in China were analyzed, and put forward solutions.[Keywords]wal-mart;logistics system;Distribution center一、沃尔玛的物流系统（一）先进完善的信息系统1.强大的数据仓库沃尔玛开发了包括顾客、供应商和产品品种在内的信息数据库，能把来自订单处理系统和顾客系统的数据都存储在数据仓库中。
从跨文化沟通角度分析沃尔玛在中国碰壁的原因
从跨文化沟通角度分析沃尔玛在中国碰壁的原因关键词：跨文化；沃尔玛；原因；解决方案沃尔玛公司，作为世界五百强企业，美国最大的零售商。
这家庞大的公司曾满怀雄心壮志的期望能够在中国创造1000亿美元的销售奇迹然而，近十几年来，这种能够在美国同行的沃尔玛式经验在中国的市场中，却屡屡碰壁，逐渐丢失了这个原始的梦想。
这其中存在很多问题，例如沃尔玛与政府、与供货商、与员工、与消费者之间的问题等等。
本文将从跨文化沟通的角度，分析沃尔玛在中国碰壁的原因。
一、沃尔玛公司与中国政府从2003年起，沃尔玛公司就曾经计划在浦东新区林乡西林村开店。
西林村位于上海的城乡结合部，市场资源充分。
然而在沃尔玛公司在工商部门完成了登记注册之后，商场的开辟却遭到了政府的拒绝。
它被拒绝的理由，是因为在上海市外环线以内都不再批准建立大卖场。
在此之前，沃尔玛公司曾经在杨浦、宝山等地区寻找店址，但是都因为同样的原因而未能成行。
但是，就在沃尔玛想要建造的店址附近，上海联华超市连锁大卖场“世纪联华”已经开始破土动工了。
为什么会出现这样的情况呢？首先，在沟通交流中，存在强语境文化与弱语境文化两种方式。
强语境文化是指人们根据交际语境、交际对象的表情等非语言信息理解对方所表达的含义。
弱语境文化则是人们通过交际对象的直接的语言表达理解其语言信息。
中国属于强语境文化的范畴，而沃尔玛的美国式公关则属于弱语境文化的范畴。
在中国，这样大批量的政府公关工作以及文化融合工作，对于沃尔玛来说，显得有些难以从容应付。
但是中国人语言中的“只可意会不可言传”却是沃尔玛所不能理解的。
美国式的沟通方式，明确无误，而中国的沟通方式对他们来说就非常隐晦难懂了。
其次，中国人讲究集体主义（Collectivism），这就意味着人与人之间存在着责任性质的互惠（Obligatory Reciprocity），也就是所谓的人情。
沃尔玛的美国式文化则注重个人主义（Individualism），人与人之间的关系是自愿式的互惠（Voluntary Reciprocity），他们之间并不存在“人情”以及“关系”这样的说法。
战略管理作业—沃尔玛公司案例分析
沃尔玛在中国的问题与出路一、沃尔玛在中国营销管理中的问题及原因分析1、沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
在中国市场，没有大规模的配送中心，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，这无疑导致了沃尔玛的物流优势无法充分发挥出来，此局面势必会大大增加全国的配送成本。
2、对供应商太过苛刻，他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。
不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。
显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的。
3、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
国沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润。
二、改善沃尔玛营销管理中问题的对策1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长，本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。
2、用科技创新改善供应链，优化物流管理。
在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂。
同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。
3、供应中，要达成与供应商双赢局面。
对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。
沃尔玛为什么在中国失败？
沃尔玛为什么在中国失败？学金融好难噢 12-05 12:31305赞踩首先需要明白，沃尔玛在美国为什么会成功？原因有很多，而我重点说以下几点，是沃尔玛的闪光点。
1.选址。
沃尔玛与传统在中心城市开设卖场的思维方式不同，它选择在小城镇独占市场，采取农村包围城市的战略思维，占领了美国广阔的市郊及农村、小城镇的市场。
美国家庭有这样的采购习惯：星期天，老小出动，开着车去市郊或者周边的小城镇去大采购。
不知这两者哪个是因哪个是果，但确实形成了这样的现状。
而事实上，把市场放在农村和小城镇，为它们的租金费用省了很多钱呀。
2.投资。
传统的超市或者说卖场，都把关注点放在店面，而沃尔玛最大的不同则是关注点在自己的物流系统和射频系统。
沃尔玛的供货流程是这样的：每件商品都有跟踪标签，供货商可以看到自己所供货品还有多少在架或沃尔玛还有多少库存，一旦不足，供货商会立刻补货。
这一系统让整个供货流程变得非常非常的有效率。
3.广告。
可以说沃尔玛几乎是不打广告的，广告的投入非常之少。
它们靠着“天天平价”的口号，赢得了太多的顾客。
不打广告为沃尔玛实在是节省了一大笔钱。
总之，沃尔玛在美国整体运营情况能强于其他超市卖场，走的是成本领导战略，当然带来了非常好的效果。
所以我们来看，沃尔玛在中国为什么失败？1.选址。
中国没有这样的消费习惯，而农村和小城镇几乎就是落后的代名词。
我们只是一味地追求城市化进程，只把大城市发展得越来越现代化，而人们也越来越脱离农村。
这一系列的现象、因果，都导致了沃尔玛无法在中国的农村占领市场。
租金也很贵，导致它们成本领先的战略行不通。
2.供货。
首先中国本身有本土的卖场，人们也习惯了这些卖场粗放的管理以及各种。
沃尔玛在中国并没有很大的优势能让供货商等蜂拥给沃尔玛供货。
供应商参差不齐，没有像美国的沃尔玛那样有专门的供应商。
中国的公路如此之挤，高速公路还要收过路费，供货速度上不去不说，成本还增加了一大截。
在源头上，沃尔玛在中国就没法跟美国的模式类似甚至一样了。
沃尔玛本土经营的几点失误
沃尔玛本土经营的几点失误作为零售行业的老大，沃尔玛最近可谓是麻烦连连。
这边，因卖方群”黑豆腐”被告上法庭;那边，因售地下熟食，东莞分店曝光。
而纵观沃尔玛进军中国的发展历程来看，也可谓一波三折，跌宕起伏。
从进驻上海以失败告终，到选择深圳落户安家。
五年期间，沃尔玛在中国仅有8家店开张。
而差不多同时进入中国的家乐福，已在15个城市开了23家店。
沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度，与他零售行业巨头的身份是不相符的。
努力适应中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的“暗礁”，一方面固然是目前营销环境吃水很深，变数太多，洋巨头应对不力，不服水土;另一方面也是激烈无序的竞争态势，导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道，日积月累企业的本质必然被扭曲。
沃尔玛本土化的经营存在着不少误区，值得我们去反思。
误区一：放弃迅速扩张，谨慎选择沃尔玛为了尽快适应中国的国情，采取极其低调和谨慎的态度，5年期间只开了8店，同时在很大程度上改变了自己的经营特色。
沃尔玛的经营特色在于其高科技的卫星传输中心，高速运转的物流配送中心和独特的经营理念。
而前两年在华难以实现，至于后者，讲求实惠的国内居民并未给予过多的重视。
这样一个失去特色的沃尔玛是受到同类行业的体谅和欢迎的。
但失去神秘感的沃尔玛，在容易被竞争对手复制的情况下，也失去了自己固定的消费群体。
相对于谨慎低调的沃尔玛，家乐福可谓市壮士断臂，一路杀进中国。
几年来，在中华大地东西南北各个方面全面设点布阵，铺开战线。
这样大手笔的扩张，换来了和资零售业第一的销售额。
沃尔玛应坚持迅速扩张的原则，而非如此低调的选择方式。
只有迅速的铺开店面，才有可能恢复物流配送中心，实现低成本的运作。
误区二：调研的不全面沃尔玛向来很为自己到位的市场调研而自豪，但没想到在中国第一站----上海，就栽了个跟头。
他选择上海落脚，却未能全面的进行政策调研，导致中国一个最大的城市市场的丧失。
那么，对于全国的调研，沃尔玛又有何建树呢?在上海的失利之后，为什么沃尔玛没有选择具有巨大商机的西安来进入呢?西安普遍超市物价高，缺少平价市场。
案例沃尔玛对中国市场适应性分析
案例沃尔玛对中国市场适应性分析1. 概述沃尔玛是世界著名的零售巨头，自1962年创立以来，在全球范围内运营着超过11,000家门店。
随着全球化的趋势，沃尔玛也将目光投向了中国市场。
然而，中国市场与西方市场存在着诸多差异，对于沃尔玛来说，如何在中国市场顺利运营，成为了一个巨大的挑战。
本文将就沃尔玛在中国市场的适应性进行分析。
2. 文化适应中国是一个拥有深厚文化传统的国家，文化差异对于沃尔玛在中国的业务运营起着至关重要的作用。
沃尔玛意识到了这一点，积极采取了一系列措施来适应中国文化。
首先，沃尔玛开设了学习班，让员工了解中国文化，学习中文。
其次，沃尔玛在商品选择上注重满足中国消费者的需求，包括与中国特色的商品合作、提供适合中国人口味的食品等。
通过这些举措，沃尔玛成功地将自身与中国文化相融合，赢得了中国消费者的认可和喜爱。
3. 管理模式适应沃尔玛在中国市场采用的管理模式与其在西方市场的运营方式有所不同，主要原因是中国和西方在经济体制和法律法规方面存在差异。
沃尔玛在中国聘请了本地管理人才，了解市场的需求和政策法规。
此外，沃尔玛还注重与中国政府的合作，积极参与社区建设等公益活动，提升其在中国市场的形象和地位。
通过与当地政府、员工和消费者的合作，沃尔玛成功地实现了在中国市场的良性发展。
4. 供应链适应供应链在零售业中起着关键作用，对于沃尔玛来说，如何适应中国市场的供应链需求是一个重要问题。
沃尔玛在中国建立了自己的供应链系统，通过与本地供应商的合作，在保证商品质量和供应稳定的同时，降低了运输和库存成本。
沃尔玛还加强了与供应商之间的紧密合作，促进了信息和资源的共享，提高了供应链的效率和灵活性。
通过这些措施，沃尔玛在中国市场建立了强大的供应链网络，确保了商品的畅销。
5. 市场营销适应沃尔玛在中国市场的市场营销策略也有不同于西方市场的调整。
中国市场对于价格的敏感度较高，沃尔玛采取了一系列降价策略来吸引消费者。
此外，沃尔玛还通过与中国本土品牌合作、在社交媒体上进行推广等方式，增强了品牌的知名度和影响力。
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沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析
——《管理经济学》案例分析
CPIC—MBA班11组：
任玉华、龙浩、曾庆文、罗成云、刘信峰、谢远隆
案例内容：管理经济学案例3-4《沃尔玛在中国市场遭遇了什么障碍》
1.背景介绍
大家知道：沃尔玛（wal-mart）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
连锁店遍布全球（见图片）。
然而，从2001年起就排名世界500强第一的沃尔玛公司在中国发展却并不顺利。
追溯沃尔玛进军中国市场，从1996年在深圳开第一家“购物广场”以来，在中国市场发展并不顺利。
在中国2004年百强连锁经营中，沃尔玛仅排名20，沃尔玛在中国市场的业绩与世界第一的身份极不相符。
沃尔玛在中国“发展不顺”已成不争事的实。
2.沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析
联系《管理经济学》知识，企业经营目标是：利润最大化与企业价值。
企业要实现经营目标，就必须通过市场交换，把成本转化为收益。
根据利润函数π（Q）=R(Q)—C(Q)
可以得到，利润最大化的必要条件是：边际收益等于边际成本。
除了内部环境管控以外，企业还受外部环境制约。
在波特五力模型的基础上，《管理经济学》另外增加了２大影响因素：政府规制、产业成长性。
具体见下图：
下面我们从上面7个因素分析。
2.1产业竞争强度
产业竞争强度居于7种因素的核心位置。
沃尔玛以连锁零售业为主，产业竞争强度非常激烈。
在同一产业中，不同企业盈利能力有相当大的差异，这既取决于单个企业的竞争策略是否得当，也取决于企业能否获得强有力的市场地位，
沃尔玛在美国采取：购物广场、会员店、社区店的模式获得成功。
但在中国，消费者最认同的是在人口密集地开大型购物广场。
同一区域往往是几个乃至上十的零售业共舞局面。
我们重庆主城区就有重百、新世纪、易初莲花、永辉、中百等大超市与其竞争。
这就需要企业抓准市场定位，抛出吸引消费者眼球的东西。
沃尔玛在美国喊“天天低价”很有效，但中国超市个个都喊“天天低价”。
所以沃尔玛的口号并没有新颖性。
同时，本地连锁企业（重庆的如“重客隆”）、路边“杂货店”、社区小超市也对沃尔玛构成冲击。
产业竞争强度特别大。
2.2替代品分析
零售业本身替代性很强，消费者选择日常消费品，可选面也很宽。
同一物品，可以替代其作用的有太多的选择。
沃尔玛要有所为，必须要提供差异化的东西。
2.3潜在进入者分析
实际上，在中国“潜在进入者”比较特殊。
比如：和平药房卖百货，这是公开的秘密。
和平药房的百货比一般超市要贵5~10%，为什么还有消费群体呢？一方面，消费者图方便，买药顺便买点日用品；另一方面，中国有几亿“持医保卡”的消费群体，卡上的钱不能套现，
也没升值指望，于是买百货成了最好选择。
另外，加油站的“便利店”也算潜在进入者，他们与沃尔玛的“社区店”进行市场竞争，而“便利店”成本更有优势。
还有一个进入者“网店”对沃尔玛的威胁需引起足够重视。
2.4供应商讨价还价能力
作为大企业，沃尔玛与供应商的议价能力是占优势。
2.5购买者讨价还价能力
前面有所描述，消费者对沃尔玛的“天天低价”并不新鲜，中国消费者也不大习惯“会员制”模式，更不习惯于大包装的仓储式购物环境。
他们将逛沃尔玛当成一种休闲方式，一次性购物较少，对商品生鲜度要求高。
同时，中国地域大，消费者口味千差万别，这同沃尔玛的统一采购也相矛盾。
考虑上面因素，购买者的议价能力还是挺强的，沃尔玛优势不明显。
2.6产业成长性
沃尔玛零售业的成长性是有前景的。
也得利用好这一优势。
2.7政府规制
政府规制就是我们平常讲的“法律法规”的符合性。
中国经济具有转型经济的特征，尚未建立完善的市场体系和市场机制，在很多情况，政府政策具有行政干预特性。
沃尔玛在上海“西林村”开店，前期投入很多，却不能注册造成损失，就是不充分了解中国法律法规造成。
其实一个国家的政策的连续与稳定性，消费者的偏好对零售业的影响至关重要。
沃尔玛必须用好这个规则。
3.原因总结
沃尔玛在中国市场“发展不顺”，没实现当初目标，可以归纳一下几点：
a.行业竞争强度大，沃尔玛缺乏差异化的促销手段。
b.需求估计中的“陷阱”研究不充分。
中国消费市场“刚性”需求大，但是中国地域大，人口众多，消费者的偏好、需求与风俗差别很大，固定的销售模式不可能有效复制。
c.对政府行为、法律法规研究不充分。
d.物流配送优势没发挥出来，沃尔玛店面不多，物流成本反而变高。
4.沃尔玛未来展望
就目前零售业来将，沃尔玛在重庆乃至中国并没有优势，企业基本上走“购物广场”模
式，同质化企业特别多，“红海”战略本身竞争激烈。
就“低价”来看，还没有“永辉”口碑效应好；服务方面，“易初莲花”也相当不错。
所以沃尔玛要在中国获得足够成功，就必须充分研究市场信息，将市场细分，提出差异化的东西。
另一方面，沃尔玛要消除“北城天街价格欺诈”、“九龙坡过期食品”等负面影响，在消费者心中重塑“诚信”形象，内部管理本身要加强，利润的获得是需要正常、正当的手段获取。
最后，中国市场需求旺盛，市场容量大，沃尔玛要争取更大的市场份额，外部环境是能够提供支撑的。
当然，作为2010世界排名第一的沃尔玛，我们相信他能够走出暂时的阴霾，将来在中国市场会有所作为。
谢远隆
2011-04-20。