宝钢现代化管理教材
管理变革与创新
二 管理变革阻力的克服
观念创新； 领导风格的创新； 实事求是的分析实际情况； 变革计划的交流
1 设计—改善—信息化的复合型 管理创新模式
信息化与信息系统
引导 创新
企业
IE
规划 设备 计划 设计 物料 控制
产品
改善 创新 人力资源
机制创新
高效率 经营 运行 低成本
管理创新
企业 目标
2 可进行的具体管理创新方面
经营的外部环境发生了一系列重大 的变化
四 现代管理变革的内容
管理理念方面 ：从物本主义向人 本主义转变；在科学理性管理中加 入非理性因素；从内部管理为主向 内部管理域外部管理相结合;而且以 外部管理管理为主的方向发展；知 识成为重要的资源 ；学习型组织
组织制度方面：
1组织结构 组织扁平化 ;网络化;边界 模糊化
文化方面 ：崇尚知识和创新尊 重个人价值;追求民主和平等;重 视团队精神
第三节 中国管理创新
一 中国面临的挑战
经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战
二 中国管理变革的阻力
观念转变的阻力； 领导风格的阻力； 目标过高的阻力； 目光短浅的阻力； 过度分析论证的阻力； 内部的阻力
世界级具有一流的经营管理水平 世界级注意人才的引进与培养 世界级具有先进的文化
世界级必须是管理创新的典范
世界级不仅对顾客销售产品或服务; 更重要的是树立在顾客和公众心目 中的形象
世界级不仅是商业组织 同时也是全 球的模范公民
二 世界级的管理创新模式
以美国为代表的西方的技术— 设计型管理创新模式
以日本为代表的东方的技术— 改善型管理创新模式
宝钢现代化管理PPT课件
标准化作 业的8各方 面的内容
三方 确认
25
理解：
➢ 4 —— 指标准化作业应按P（计划）、D（实施）、 C（检查）、A（总结）4个阶段来运行，不断提高标 准化作业水平；
➢ 7 —— 指推进标准化作业的7种基本方法； ➢ 2 —— 指标准化作业应认真实施的两类标准，即技
制定
制定
改善
颁布
改善
颁布 监督 实施
监督 实施
标准二
标准一
22
3、标准化作业
定义： 为达到企业目标预期效果，员工严格按规定的操作手册、
基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的
程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。
特点： 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性
23
4、宝钢标准化作业的主要内容
16
（7）作业长队伍管理
适应公司改革发展和管理创新的需要； 适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下
移的需要； 适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、
提升管理水平的需要； 适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高
效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。 17
11
（2）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导
员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性 来决定管理者之间的工作关系。 ➢上工序为下工序服务，并服从于下工序； ➢一般工序为核心工序服务，并服从核心工序； ➢辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。
12
（3）专业搭接
在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责 任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环 境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用 职务明细表的方式进行分工，把所涉及到的工作逐项列出， 并把每一项工作参加的人员也一一列出，在确定每一项工 作中，对每个具体工作人员的职责分为决定、确认、参与 和协助。它是解决专业分工的一条原则。
现代物流案例案例分析
3.在中国的发展动向
马士基集团1984年在广州设立在中国的第一个办事
处；而后设立马士基（中国）航运公司；设立 Mercantile（中国）物流服务公司；设立上海铁阳多联 式运输公司；成立马士基集装箱工业青岛公司；投资建 设上海集装箱码头； 2003年设立大中华地区 ,总部设在
北京；建设深圳盐田、大连、青岛、厦门集装箱码头；
建设和运营。
●马士基集装箱工业公司。业务主要是生产冷藏集装箱及 其他各种集装箱。
●Safmarine。主要业务是经营南北航线及非洲航线。
2.业务构成及分布
马士基集团其它业务领域还有：石油开采、石油运输 和石油勘探及其它业务与服务,具体包括： ●马士基石油天然气公司。 ●马士基油轮公司。拥有并运营着180多艘油轮,其中 超大型油轮（VLCC）7艘。 ●马士基石油勘探公司。拥有 30 个钻井平台 , 在世界 各地进行石油勘探。 ●马士基海洋服务公司。拥有60艘各种型号的海洋服 务船只。
的一个重要特点,宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。宝
钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制,统一采购,
统一仓储,统一配送,统一物资的现场管理,统一回收。 为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制 ,宝钢推出一 系列改革措施,其主要包括：①坚持送料到现场。②供应站制订 计划。③一级仓储体制。④取消机旁备料。
动。作为集团的集装箱海运分支,是全球最大的集装箱承运人,
服务网络遍及六大洲。马士基集团是丹麦目前最大的公司。
马士基集团公司下属的与物流相关的公司有：
●马士基航运公司。世界上最大的集装箱航运公司，目前 占世界集装箱航运市场的17％。
●马士基物流公司。可以为客户提供供应链管理及设计方
案。 ●马士基集装箱码头公司。业务为集装箱码头设计、规划、
宝钢培训教材-点检制与点检
4.3、维修技术标准的格式
设备名称
装置和部件名称
设备编号
。
编 号： 修改号：
部位简图
检修标准 件名 材料
图面尺寸 允许值
点检或检修
更换周期 备 注
方法 周期
注１：需要点检的部位和易损零部件应在上标出 注２：一般可在情况下，允许值的下限为劣化极限，特殊情况备注内注明。
五、检修作业标准的编制
检修作业标准是点检员确定检修作业流程、 工艺、工时和费用的基础，是单位进行检修作 业的依据。
三、给油脂标准的编制
3.1、编制依据
(1)设备的使用说明书。 (2)同类设备的实绩资料。 (3)有关技术资料或上级有关技术部门推荐 的设备润滑及油脂使用技术管理值
3.2、设备润滑标准的编写内容和表式参见下表
设备润滑标准
设备 序号
名称
装置 名称
给油脂 润滑 场所 方式
润滑 牌号
润滑 点数
（1） （2） （3） （4）
3.5、补给计划表示例如下
日期和安排
序号 设备名称 补油部位 油种和数量 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
及编码
填计划日期 填实际日期
编制： 编制日期：
审核：
四、设备检修技术标准的编制
4.1、维修技术标准的定义
a)检修技术标准是设备检修标准类的基础。 b)检修技术标准规定了设备各部位的运行技术管理值和 检修技术管理值，如温度、压力、流量、电流、电压、 尺寸公差等允许值和检查方法。 c)检修技术标准的主要内容包括：设备、装置或部件名 称、部位简图、件名、材料、检修标准（包括尺寸、间 隙、劣化倾向许容量）、点检或检测方法、点检或检修 周期、更换或修理周期和检修方面的特点事项等。
宝钢五制一配套的管理模式
标准化作业
准绳
作业长制
中心
设备点检定修制
重点
自主管理
- 12 -
基础
图 2-1
作业长制在五制配套管理中的定位
2．作业长在作业区管理中的权限和责任 ⑴作业长权限 作业长有以下五大权限： ① 对所辖作业区有生产作业指挥权。 ② 按“工序服从”原则，负责主工序、主体业务的作业长对跨工序、 跨部门的协作作业有管理权。 ③ 根据目标管理和分层管理的原则，作业长有权根据公司经营管理 目标的分解， 制定本作业区员工业绩标准并组织实施， 对本作业区员工的 奖金分配有决定权。 ④ 根据公司《岗位聘用管理办法》 ，对本作业区员工(含班组长)有岗 位组聘权。 ⑤ 本作业区内符合作业长选拔条件的员工参加作业长岗位资格培训 的推荐权。 ⑵ 作业长的主要职责 作业长主要有以下 5 方面的职责： ① 业务管理。按作业区管理要求，总体负责本作业区的安环、作业、 技术、 质量、 设备、 成本等业务管理工作， 完成作业区工作目标和任务(具 体按公司标准化作业示范作业区管理要求执行)。 ② 队伍管理。认真执行公司各项人力资源管理制度和规定，对作业 区人员实施绩效考核、并与作业区员工奖金分配、激励、岗位管理、培训
- 8 -
业长 450 人。 ④ 初步确立了作业长的工作职责，通过权力委让、工序服从，充分 发挥作业长的现场管理中的作用。 ⑤ 1986 年 10 月宝钢成立“作业长制推进领导小组” ，加强对此项工 作的领导，其后又相继成立了作业长研修会，建立了联络员制度等，为推 进作业长制提供了组织保证。 ⑶ 巩固提高阶段（1989～1994 年） 。 这个阶段的工作重点是进行作业长制的规范化。 这一阶段的主要成果 有： ① 先后修订了《生产作业长职责条例》 、 《点检作业长职责条例》 、 《宝钢总厂作业长管理暂行条例》 、 《宝山钢铁(集团)公司作业长管理条 例》 、 《宝钢作业长任职资格培训制度》 等一系列规章制度， 规范作业长的 工作。 ② 在工序服从的基础上，加强厂际作业长间的横向联系，解决生产 接口问题。 ③ 将竞争机制引入作业长制。许多厂、部采取作业长竞争、考评上 岗、择优录用的方式，优化作业长的队伍结构。 ④ 实行作业长职务与资格双轨制，加强对作业长制的培训工作。不 断提高作业长的素质。 ⑶ 改进完善阶段（1994－1999 年） 这个阶段主要是对现有的制度、条例进行修改和完善。主要完善了以
宝钢现代化管理
（1）标准化作业推进的七种方法
重点突破推进法
标准化作业具体涉及到企业的每个员工、每项工作，渗透到企业 的上下左右，方方面面。在一定时期内，应结合本单位、本部门的当前 实际工作情况及薄弱环节，以点带面，有重点、有步骤地推进标准化作 业。
人员分类推进法
企业员工的工作岗位性质不同，年龄层次不同，学历经历不同，技 术水平不同，对不同人员在标准化作业推进过程中的要求和方式也要因 人而异，不能“一刀切”。
13
（4）职务资格双轨制
• 现任职务：按岗位要求,在岗位上的作业长 • 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有 作业长能力的人作为后备作业长 • 形成竞争激励机制和良性的循环
14
（5）横向协作
• 横向联系主要指本区域与其他区域尤其是上下工序或对 口作业区的沟通联系。 • 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物 流信息等问题本区域管理者需要主动与相关区域管理者 一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解
17
作业长队伍管理
作业长队 伍优化 激励、 退出机制
作业长 岗位设置
岗位规范 上岗标准 任职资 格培训 作业长配置 与竞争上岗
18
最具竞争力 的作业长队伍
绩效管理
日常管理 在职研修
宝钢基层管理
一、宝钢基层管理主要内容 二、宝钢作业长制 三、宝钢标准化作业
19
1、现场为何要推进标准化作业
它是企业长期发展后形成的知识沉淀，代表企业现行的
PDCA
5W1H
5F1Z
4
7
七种基本 推进方法
2
8
标准化作 业的8各方 面的内容
5
1
3
三方 确认
《设备现代化管理》课程教学大纲(本科)
设备现代化管理Equipment Modernization Management课程代码：08410225学分：1学时：16 （其中：课堂教学学时：16实验学时：上机学时：课程实践学时：）先修课程：机械原理与设计、故障诊断技术、质量管理与控制、工程经济适用专业：机械设计制造及其自动化教材：《设备管理与维修》，赵艳萍、姚冠新、陈骏编，化学化工出版社，2009年12月第2 版。
一、课程性质与课程目标（一）课程性质（需说明课程对人才培养方面的贡献）《设备现代化管理》课程是一门面向机械设计制造及其自动化专业本科学生专业素质教育、介绍设备现代化管理的基础理论方法和基本技术的专业选修课。
本课程涉及到工程技术、投资经济、管理科学等多门学科的知识，研究设备运动的全过程内容。
本课程旨在使学生从设备创新管理的观点出发，探索设备管理的基本原理和方法，对提升企业设备管理水平，增强企业竞争能力，提高企业经济效益具有重要的意义。
通过本课程的学习，使学生认识设备管理在工业企业系统中的地位，初步了解设备的安装和验收，使用与维护，故障和诊断，可靠性管理等各方面的知识，同时初步掌握从经济学的角度设备的经济规划与投资预测，技术方案的规划和评价的能力。
（二）课程目标（根据课程特点和对毕业要求的贡献，确定课程目标。
应包括知识目标和能力目标。
）课程目标1:知识方面1.1掌握设备管理的基本知识，设备前期管理的工作程序，设备资产评估方法，设备的使用、维护与润滑管理；1.2掌握设备检查与状态监测方法，备件管理的目标与任务、备件管理的内容，设备改造的原则、目标、主要方向和程序。
课程目标2：能力方面2.1 了解行业规范，有创新意识和能力，能独立进行设备管理的相关工作;2. 2增强学生的实践经验及综合素养，培养学生理论联系实际和创新精神。
注：工程类专业通识课程的课程目标应覆盖相应的工程教育认证毕业要求通用标准。
（三）课程目标与专业毕业要求指标点的对应关系（认证专业专业必修课程填写）注：课程目标与毕业要求指标点对接的单元格中可输入也可标注“H、M、L”。
五制配套的基层管理模式
五制配套的基层管理篇目录综述…………………………………………………………………第一章作业长制第一节概述………………………………………………………………第二节作业长制在公司的定位…………………………………………第三节作业长制推进组织体系…………………………………………第四节作业长制推进……………………………………………………第五节作业区内部管理…………………………………………………第六节作业长制与“五制配套”中其他管理业务关系………………第七节作业长研修会……………………………………………………第二章计划值管理第一节概述………………………………………………………………第二节计划值与计划值管理……………………………………………第三节计划值管理的运行体系…………………………………………第四节计划值管理信息平台……………………………………………第三章设备点检定修制第一节简述………………………………………………………………第二节设备点检制………………………………………………………第三节设备定修制………………………………………………………第四节检修工程管理……………………………………………………第四章标准化作业第一节概述………………………………………………………………第二节宝钢标准化作业内容……………………………………………第三节基本推进方式……………………………………………………第四节标准化作业推进要点……………………………………………第五节现场标准化作业推进的认识与实践……………………………第五章自主管理第一节自主管理概述……………………………………………………第二节自主管理的推进…………………………………………………第三节自主管理活动程序及要点………………………………………第四节自主管理活动常用工具…………………………………………综述宝钢的基层管理是宝钢现代化管理体系的重要组成部分。
宝钢基层管理模式是“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式。
JK讲义蓝本讲义040906自用好一直加
良好的基础。
宝钢股份自主管理
2、自主管理活动的原则 “小”：提倡小课题、小项目，避免片面追求力不能 及的“大而全”课题； “实”：活动目标明确，措施具体，QC方法运用适
当，活动扎实，效果明显；
“活”：活动形式灵活多样，对小组成员有吸引力；
“新”：思想观念、活动形式、成果总结、发表等要
不断创新，不墨守成规。
宝钢股份自主管理
4．实现这两个目标，就要进行自主管理活动。职工在 自主管理活动中，一方面愿意竭力地表现自己，即 ：能畅所欲言，发挥个人能力和自主性，人格受到 尊重，感受到工作的乐趣；另一方面提供一个愉快 的工作场所，使安全、环境、生产、质量、成本达 到理想状态。 5．通过自主管理活动的完成，使企业和员工生机勃勃 ，一方面激发人生的欢乐，使人感到充实，生活幸 福；另一方面促使企业成长，达到企业兴旺和对社 会的贡献。
宝钢股份自主管理
3、宝钢将常用的自主管理方法，概括为一组 标准化的说法，即4728515。 计划
四个阶段
plan do check
实施 检查
处理
action
宝钢股份自主管理
1、排列图 7种工具 2、因果图 3、检查表 4、散布图 用数据说话 5、分层法 6、直方图 7、控制图
1、系统图 2、关联图 3、亲和图 4、矩阵图 5、矢线图 6、PDPC法 7、矩阵数 据分析法 思考性 管理
宝钢股份自主管理
（4）自主管理活动是一个舞台
自主管理活动在课题结题后进行成果
总结，发布可以为劳动者提供一个介绍自
己及所在部门工作、展示工作实绩、并与
他人交流学习的舞台，使员工的工作成绩
在此得到肯定。
宝钢股份自主管理
（5）自主管理是企业文化的体现
钢铁企业基层管理模式培训课程教材课件
指上级将自己的部分权力委让给下级，使下级能更好 地开展工作，理顺上下级的关系。在基层管理中，作业长 接受分厂厂长的权力委让，从纵向上适应基层管理重心下 移的要求。通过赋予作业长在某一方面更多的权力，以利 于基层快速解决现场的各类问题。
钢铁企业基层管理模式培训课程教材
三、X钢基层管理运营体系概况
“ 权力委让”必须遵循的原则：
委权不委责，权责不对称； 权力委让不能给一个人； 委让的权力不能再委让； 委让的权力要考虑下级的承受力； 委让权力后不能不管。
钢铁企业基层管理模式培训课程教材
三、X钢基层管理运营体系概况
3、横向协作：（手段） 是运营组织解决问题的主要方式，在工序服从的
原则下，通过加强横向联系，做到自我了结。作业 长的横向联系活动，是作业长在生产作业过程中， 解决生产接口问题和改善工序间各类问题的一种自 发行为。横向联系活动的主要方法是通过双方签定 协议，自我约束，在作业长研修会的监督和帮助下， 完成协议中规定的所有内容。（处理好边际关系， 杜绝“黑色三角区”）
1、实行直线－职能制，在公司内部充分实行管理 的专业化分工。
生产同经营管理的专业分工，基层生产部门专门 从事生产，职能部门专门从事各项经营管理。
经营管理又按照职能分工的原则实行专业分工。
钢铁企业基层管理模式培训课程教材
一、X钢管理概况
2、纵向结构实行集中管理
主要管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中 领导、统一经营。
分发挥效能，就必须实施现代化管理的体制和制度，提高管理
人员的管理理念、管理思想和管理水平。（X钢取得的骄人的
成绩得益于此） 管 管管 理 理理 思 目方 想 标针
管理组织 管理制度 管理方法
宝钢的生产管理系统介绍(完整版)
宝钢的质量管理与质量保证体系于 1994 年通过了由 BSI－QA（英国标准协 会质量保证部）进行的 ISO 9001－1994 认证，成为中国领先获得 ISO 9000 系 列标准认证的大型钢铁联合企业之一。1999 年又通过了美国三大汽车公司（通 用、福特、克莱斯勒）的 QS 9000 标准认证，进一步提升了宝钢的质量保证体 系层次。
电镀锌机组从奥地利引进，采用鲁斯纳重力法，钝化采用辊涂，这样锌层 及钝化层更均勾。机组电镀槽后采用全封闭保证了电镀锌卷表面的清洁，可生 产适于作汽车零件的厚镀层电镀锌及锌镍合金化产品，卷宽可达 1830mm。
热镀锌机组从德国西马克引进，可生产无铅零锌花及锌铁合金化产品，先 进的镀层厚度闭环自动控制系统保证了镀锌层重量均匀，入口段设置高级强化
2030 冷轧主体设备分别从德国、日本和美国成套引进，包括酸洗机组、 2030mm 五机架全连续冷轧机组、罩式退火炉、单机架四辊式平整机组、六段立 式连续退火机组(CAPL)、横切、纵切及重卷机组、连续热镀锌机组、连续电镀 锌机组、彩色涂层机组等。
先进的生产技术有：采用了盐酸浅槽酸洗，可有效地清除热轧来料表面氧 化铁皮；生产过程采用计算机控制；装有厚度自动控制 AGC 系统，确保轧后厚 度精度；轧机装有最新的板型检测调节装置和 CVC 轧辊凸度连续可变的调节技 术，保证了板型平直；计算机控制的罩式退火炉可按不同钢种及堆垛方式分别 采用不同的退火曲线；CAPL 连续退火机组可一次完成脱脂、再结晶退火和平整 工艺，使冷轧板(卷)获得良好的力学性能。
宝钢基础管理模式
宝钢基础管理模式
1、宝钢现代化管理体系的特点：对主生产线实行集中一贯管理，广泛进行社会化专业协作，
建立了有效的基层管理模式（它是前两项的基础，发挥支撑和平台作用）
2、宝钢集中一贯管理的基本内容：实行直线——职能制管理在公司内部实行管理的专业化
分工，纵向结构实行集中管理，横向结构实行一贯管理，实行专业化分工、社会化协作。
3、宝钢基础管理理念：竞争在市场，竞争力在现场
4、宝钢基础管理指导原则：效率和效益相统一的原则，科学管理的原则，规范化管理的原
则，服务原则。
5、宝钢基础管理管理目标：建立平稳有序、状态受控、反应迅捷的现场控制基础。
6、权力委让应遵循的原则：委权不委责，权责不对称。
权力委让不能给一个人。
委让的权
力不能再委让。
委让权力时要考虑下属的承受力。
权力委让后不能不管。
7、五制配套基层管理模式：以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制
为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。
8、宝钢基础管理运行模式：工序服从（原则），权力委让（保障）、横向协作（手段）。
宝钢现场管理的支柱是“作业长制”
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
宝钢现场管理的支柱是“作业长制”
宝钢从建成至今能够取得如此巨大的成就很大一部分原因来自其世界一流的现代化管理，典型的就是集中一贯管理模式，现场推行五制与之配套，即以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础，作业长制是宝钢现场管理的支柱!
作业长制原产于日本，与我国钢铁企业实行的工段长制有较大差异。
1985
年8 月，宝钢在焦化厂煤焦处理车间和炼铁厂烧结车间试行作业长制，取得良好效果。
1986 年5 月，宝钢决定全厂推行作业长制。
宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂(车间)下划分若干作业区，设置作业长。
作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。
作业长是宝钢生产第一线的核心管理人员，在分厂厂长的授权下，全权负责所辖区域的指挥、管理和运营，具有生产指挥权、工作协调权、事故处置权、人员调整权以及对部下的激励建议权等五项权力。
在宝钢，作业长被誉为小厂长，他们是兵头将尾，既是现场生产的作业者，又是一线的指挥者、管理者、经营者。
在中国，宝钢是第一家全面推行作业长制的国有企业。
今天，泰科钢铁小编给大家分享《宝钢的作业长制》，希望大家对钢厂现场
管理有一个新的认识!
到1994 年，宝钢已培养出一支具有较强管理意识且技术精湛的作业长队伍，作业长人数由投产初期的400 余人，发展到734 人，并有100 多名作业长被提拔选送到更重要的岗位。
作业长制的实施，使宝钢的基层管理实现了重大突。
精选宝钢的现场管理模式讲课提纲
设备定修制所谓定修制就是一种生产设备组织计划检修的基本形式，是以设备的实际技术状况为基础而制定出来的一种检修管理制度。其目的是为了能安全、经济、高效率地进行检修，以防止检修时间的延长而影响生产。
自主管理、QC小组与合理化建议
自主管理推进合理化建议推进自主管理与合理化建议的有机结合自主管理与合理化建议在降本增效中的作用
⑵ 点检的分类① 按点检种类可分为良否点检与倾向点检。1) 良否点检：只检查设备的好坏，即对劣化程度的检查以判断设备的维修时间；2) 倾向点检：通常用于突发故障型设备的点检，对这些设备进行劣化倾向性检查，并进行倾向管理，预测维修时间或更换周期。 ② 按点检方法可分为解体检查与非解体检查。
③ 按点检周期可分为日常点检、定期点检（具体见下表）。
感谢您的下载观看
计划值管理
计划值定义 计划值的特点 计划值的作用 计划值项目体系 计划值表达方法和周期 计划值修订 标准维护与计划值管理应用系统
宝钢作业长制的定位和意义
以作业长制为中心的基层管理模式是宝钢集中一贯管理体系的重要组成部分。作业长制是宝钢现场管理体系的运行基础，是提高生产第一线经营管理水平，提高现场对市场竞争适应能力的重要手段。作业长在宝钢基层管理中处于中心地位。
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
宝钢管理模式
元积极性、提高响应速度。
总部管控程度 战略规划 预算 投资 总部直接组织编制战略规划 总部考核财务目标，同时考核战略任务的完成情况
总部审批重大投资项目，并关注项目方案的内在逻辑
总部实施资金的集中管理，控制风险，发挥协同效应 总部提供研发的共享服务，或提供共性研发的服务并推进研发的协同运作
融资 研发
采购 营销 人事
融资 研发
采购 营销 人事
总部统筹决定重要人事的任免与薪酬，部分公司推进人力资源的共享服务 总部直接管理审计或对业务单元审计负责人任免、绩效、计划等进行管控。
10
审计
总部管控
授权
战略设计型企业的组织结构示例
通用电气（GE）
业务发展 预算 资金 人力资源 法律 IT ...
能源服务 油&气 动力&水处理
预算
安全健康
资金
社会责任
财务报告
公共关系
税务
市场与销售协调
兼并收购 研发 共享服务 IT 法律 采购
全球汽车板
扁平材 欧洲
扁平材 美洲
长材 欧美
中亚 独联体
不锈钢
配送 服务
钢管 矿山
船运
...
房产
13
运营管理型管控模式
业 态 特 点
下属各单元同属一个产业，且仅作为负责制造的工厂。 总部直接掌控产业的日常经营。
6
管控模式的类型
财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型
以资本运营作为总部
的核心功能，进行符 合投资回报目标的兼 并、收购和出卖、转 让。不干预各产业内 部的经营活动。
总部制定战略方向，
对预算、资金、重大 投资、关键人事任免 等进行管控，以确保 各单元的发展符合战 略，但不干预产业内 部的经营活动。
世界500强宝钢的管理
世界500强宝钢的管理宝钢（Baosteel）是中国最大的钢铁企业之一，也是世界500强企业之一，总部位于中国上海。
作为一家优秀的企业，宝钢在管理方面有着独特的经验和成功的做法。
本文将介绍宝钢的管理方式和管理理念，探讨其在钢铁行业中的成功之道。
宝钢实施的核心管理理念是“有质无量”。
这一理念旨在强调产品质量和企业文化的重要性。
宝钢一直致力于提供高质量的产品，通过不断创新和技术改进来满足客户的需求。
企业文化方面，宝钢重视员工的素质和价值观的培养，鼓励员工发挥自己的创造力和潜力，同时注重团队合作和员工间的相互支持。
宝钢在管理上采取了现代化的管理模式和方法，以提高企业的效率和竞争力。
首先，宝钢注重人才培养和激励机制的建立。
公司建立了完善的人力资源管理系统，通过培训和学习机会，帮助员工提高自己的技能和知识水平。
同时，宝钢还提供具有竞争力的薪酬和福利制度，激励员工的积极性和创造力。
其次，宝钢非常注重信息技术的应用和创新。
企业管理层通过引入先进的信息系统，实现了生产过程的数字化和智能化。
这不仅提高了生产效率，降低了成本，还能够更好地追踪和管理生产过程的各项指标。
此外，宝钢还积极推动供应链管理的创新，与供应商建立紧密的合作伙伴关系，有效地提高供应链的运作效率。
再次，宝钢在企业文化建设方面非常注重员工的参与和沟通。
宝钢定期组织员工参与企业决策和问题解决的过程，通过员工的意见反馈和建议，不断改进企业的经营和管理模式。
这种开放和透明的沟通方式能够增强员工的归属感和士气，形成一个团结和谐的工作环境。
此外，宝钢还注重可持续发展的管理理念。
企业坚持绿色生产和环境保护，注重资源的节约和循环利用。
宝钢积极推进清洁生产和能源效率的提高，减少对环境的污染和负面影响。
同时，宝钢还重视社会责任，并积极参与公益事业和慈善活动，回报社会。
总而言之，宝钢作为世界500强企业之一，其成功的管理经验值得借鉴。
宝钢以“有质无量”的管理理念为核心，注重产品质量和企业文化的培养。
宝钢集团钢材配送中心课件
订单处理
接收客户订单
配送中心通过电话、网络或现场 等方式接收客户订单，明确所需 钢材的规格、数量、交货时间等
信息。
审核订单
对客户订单进行审核，确保订单的 有效性和准确性，如有错误或遗漏 ，及时与客户沟通解决。
生成配送计划
根据订单信息，结合库存情况和车 辆调度情况，制定配送计划，明确 配送路线、时间、人员等。
物流优化技术
路径规划
通过先进的路径规划算法，优化钢材的运输和配送路线。
物流仿真
利用仿真技术对钢材配送中心的运营进行模拟和优化。
物流数据分析
通过对历史数据进行分析，发现潜在的改进点，提高物流效率。
04
钢材配送中心的环保与安全措施
环保措施
1 2 3
环保设备投入
配备先进的环保设备，如除尘器、脱硫脱硝设施 等，确保生产过程中的粉尘、废气等污染物得到 有效治理。
钢材入库
对采购的钢材进行入库登记，核 对数量、规格等信息，确保与采
购合同一致。
库存管理
对库存钢材进行分类管理，定期 盘点，确保库存数据准确无误。 根据库存情况及时调整采购计划
，避免缺货或积压现象。
钢材出库
根据订单处理生成的配送计划， 对需要出库的钢材进行拣选、包 装等作业，确保货物安全、完整
地送达客户手中。
钢材采购
01
02
03
市场调研
定期对钢材市场进行调研 ，了解市场行情和价格动 态，为采购决策提供依据 。
供应商选择
根据市场调研结果和采购 需求，选择合适的供应商 ，确保采购的钢材质量可 靠、价格合理。
采购合同签订
与供应商签订采购合同， 明确采购的钢材品种、规 格、数量、质量要求、交 货时间等条款。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经营效益源于物流运动速度，资金运动速度。
高效率
1.实行集中一贯管理体制
集中 公司管理层
人权
财 物 力 精简、高效、
、 产集
扁平化
供
销 中 作业管理层
作业长
权公 司
力有 关
委管 理
让权 限
一贯
生产一贯管理 质量一贯管理 运输一贯管理 物资一贯管理
（1）纵向结构实行集中管理
高效益
3、政策效益
宝钢一、二期资产94年评估： 资产总值295亿元 549.5亿元 固定资产 ×折旧率 =折旧 资金净流量
在市场经济“魔三角理论”中,企业要学会在社 会和市场变化中,不断修正自己的政策,从政策中产 生效益。
高效益
4、速度效益
●建设高速度：宝钢一期工程一次投产成功，一年达标， 两年达产，三年超设计，二期工程热 轧 两年达产，冷轧三年达产，三期部分项目 已做到当年达产，产生明显的速度效益。
第一阶段：
在宝钢一、二期工程逐步达产的过程中，采 用以“生产管理为中心”的管理模式。
一、确立“三高一流”的战略目标
三高：高效益、高效率、高质量 一流：建设一流队伍，培养一流作风，
掌握一流技术，生产一流产品 实行一流管理
高效益
1、规模效益
671.9 钢产量（万吨）
1992年
1154 年平均增长率5%
342 人均钢产量（吨）
1992年
650
1995年
795 年平均增长9.83%
2001年
1995年进入世界一流水平
效率
效益
市场形象与地位
高质量
1、用户标准就是宝钢标准
●用户需求是公司最高指令 ●按产品最终用途，以“标准+α”组织生产 ●每年向国际市场最挑剔用户出口10%产品，
接受检验
●快速响应，缩短交货周期
课题组长 辅导员 小组成员
PDCA 循环方式
一张纸
作业区 分厂 厂部
公司级 公司外
三、以人为本的管理
●建立干部研修制 ●建立干部定期交流制 ●建立干部后备队伍 ●建立以聘任和竞聘制度相
结合的干部岗位竞争机制
以人为本的管理
●强化考核机制 ●实行民主评议制度 ●重视企业人才培养
以人为本的管理
●实行岗薪工资制，与职称、职务相分离 ●设立专家、首席工程师岗位 ●以个人命名先进操作法 ●持续开展分层分类的员工培训 ●大力开展自主管理活动 ●着力建设一支“思想好、技术精、作风正、
●缩短和简化管理链
●有利于提高管理干部水平
高效率
4、工序服从原则
上工序 一般工序 辅助工序
下工序 核心工序 主体工序
高效率
5、每年减员，提高工作与管理效率
●人多是个灾 ●一个人能干的事决不让两个人去干 ●减员与机制改革相结合 ●减员与教育培训相结合 ●减员与工资、福利相结合
高效率
6、追求劳动生产率世界一流
（1）纵向结构实行集中管理
纵向集中管理的主要内容：
• 基层集中力量搞好生产作业管理 二级厂厂长的三项任务：带好队伍、搞好生产及 跟踪本行业世界先进技术动态。
二级厂围绕现场生产需要设立办公室、生产技术 室及设备管理室，不再设置其他机构，以减轻基 层负担，集中精力抓好生产。
（2）横向结构实行一贯管理
高质量
3、追求6
●实物质量、技术质量、服务质量 ●产品质量控制从生产过程向设计开发过程延伸 ●质量管理从企业自身向供应链伙伴延伸 ●以6管理法为战略行动，实现质量持续改进 ●以6质量水准为战略目标，实现企业卓越与完美
创世界一流企业
●建设一流队伍 ●培养一流作风 ●掌握一流技术 ●生产一流产品 ●实行一流管理
纪律严”的员工队伍
第二阶段： 在计划经济向市场经济转型的过程中，确
立“以财务管理为中心”的管理模式
1、追求资金净流量和经营贡献指标
上交利税+社会公益费+资金净流量=经营贡献
2、企业经营秩序在于预算 3、企业经营风险在于资金 4、企业竞争力在于成本
5、市场活动以用户为中心
●企业有用户，企业才有市场 ●企业找到有资金的用户，才算找到真正的市场 ●企业只有找到真正的市场，企业才能有效益
纵向集中管理的主要内容：
• 集中决策，统一经营，主要管理权限和业务集中在公 司；
公司的经营决策权和对外经营业务集中在公司，生产线 上的各二级厂不具有对外经营的职能和权限；
公司同钢铁生产有关的各项专业管理职能和权限也大多 集中在职能机构，各二级厂不再设置各项职能机构，不 再重复地进行专业管理工作；
职能部门充分发挥调研、参谋、执行、协调、服务、监 督及调研六项功能。
2003年
世界经济理论界认为:钢铁企业年产达400万吨才进入规 模经济,宝钢生产实践充分体验国外发展钢铁工业采用规模效 益的正确性。
高效益
2、产品效益
118.3 营业收入(亿元)
1992年
441.58 年平均增长率12.7%
2003年
不断调整产品结构,增加双高产品比例,2001年后双 高产品已占商品材总量的35.3%。
横向一贯管理的含义：是指在横向组织结 构方面适当简化专业分工，实行机构综合化， 用以在管理方式上实现某种物流、业务流的自 始自终的统一管理。
高效率
2、社会化、专业化协作 ●社会能承担的一律交给社会协作
●社会难以承担的，制造一个“小社会”进 行协作
●二级厂部长任务只有三条
高效率
3、推行单职制 ●简化横向分工
二、建立五制配套基层管理模式
以计划值 管理为目标
以设备点检 定修制为重点
以作业长 制为中心
以标准化 作业为准绳
以自主管 理为基础
◆作业长制
作业长的经营管理
安全 士气 产量
交货 成本 质量
◆ 计划值管理
A
改善措施 不断提高
P
制订各种计 划
基础 数值
P 计划值制订
管理 指标
C 实绩管理 检查分析
D 生产实施
高质量
2、不但要重视产品质量，更要重视产品质量保证 体系
●设备稳定、生产稳定是质量稳定的前提 ●通过抓高质量产品来抓产品高质量 ●95年全面按ISO9001认证 ●99年完成汽车版系统QS9000认证 ●2002年完成ISO2000版转版认证 ●按国际标准组织生产：法国DAN标准、日本JIS标准、 美国API会标 ●产品生产过程实施SPC管理
◆标准化作业
基准、标准 规范化
管理方法 标准化
行为动作 标准化
时间系列 标准化
部
岗
标准化作业的内容
门
位
工作程序 标准化
安全工作 标准化
礼仪环境 标准化
服装、标志 标准化
◆点检定修)
技改 (改善)
点检 以点检为核心的设备管理模式
◆自主管理
组成小组 课题登记 按程序活动 材料总结 发布