阿米巴经营考核

阿米巴考核
阿米巴考核的具体步骤：
1．贯彻经营哲学。

经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。

具体落实在员工的身上，则有一个由不信不疑到半信半疑，再到深信不疑，最后到信仰的过程。

对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。

对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。

在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。

另外，经营哲学在实践中贯彻也离不开一些工具和方法，其中最重要的就是经营会计系统量化工具。

2．明确企业的经营策略。

阿米巴是一种灵动的系统，在不同企业有着不同样貌，呈现百般形态。

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开道成智聚专注阿米巴经营落地辅导
的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。

因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。

在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

3．构建阿米巴组织体系。

阿米巴经营模式是把企业分成若干个小单元，以“巴长”为核心，最终实现全体成员共同参与经营。

划分阿米巴，首先必设置确切的组织架构，其次必须从“粗”到“细”。

所谓确切的组织架构就是要与经营策略相匹配。

能贯彻经营方针和经营者的经营意志，是划分阿米巴组织的前提。

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。

因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。

因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。

因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。

否则其内部交易运作成本就大于总体收
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益，这样就得不偿失了！
行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴单元的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。

但是，无论何种方式划分都要格外慎重，每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件：
（1）收入来源明确，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。

如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为阿米巴独立出来；但对于大的集团企业，其有些职能部门如海尔大学培训部，既为自己内部提供服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以作为阿米巴。

（2）具备独立完成某项业务的能力。

如：项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。

（3）能够贯彻公司整体的目标和方针。

如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。

这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。

（4）具有可以被授权的阿米巴巴长人才。

阿米巴的经营本质是量化授权的经营，因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营人才存在。

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