目标成本如何编制才合理(1)

目标成本如何编制才合理

白银时代，一方面要找到终端的客户，一方面也要千方百计的节省开发成本，目标成本的管理显得至关重要。

目标成本到底应该由财务部还是成本部主导？成本科目设置的精细程度应管控到几级？设计限额及产品配置标准化程度不高的条件下，市场定位或规划方案版目标成本编制的依据和方法是什么？营销设施建造费是否应计入营销费用，营销费、管理费管控比例是多少？明源【地产成本圈】微信群对此进行了深入的讨论，现将讨论的精华部分整理如下，供各位fans 借鉴。

谁来主导

由成本部主导便于成本策划

目前，目标成本成本部和财务部主导的都有，甚至有些公司是信息部主导。但最好还是由成本部、财务部主导比较好。

目标成本由成本部主导，有利于掌握全面成本以及目标的分解与细化。因为目标成本管理是一个体系，编制完了还涉及后面项目建设过程管控。由成本主导，在设计、营销、工程等方面的成本策划与优惠空间会更大一些，而财务主导的话，就没有这方面的优势。而且，成本主导能够体现公司对成本的重视程度，如果目标成本不是由成本部主导，那成本部的功能就被削弱了一半。但成本部无法对营销、行政、财务费用进行准确测算，

然而，目标成本管理需要协调成控、设计、营销、财务、工程等各部门的联动，有一些企业存在成本部协调其他部门不动的现象。财务部是财神爷，而且掌握着核心数据，在协调各部分时，威力更大一些。但财务部没有能力做数据测算工作，不会分析，更多的是做汇总的工作。而且即便是由财务部主导，建造成本肯定也是成控提供的。

目标成本一方面要对接为销售提供定价依据，一方面要为财务提供税务筹划所需的信息，还有一方面为工程管理提高标准。实际操作中，目标成本多由成本部主导，但是项目立项后分期及核算主体由财务税筹确定。

根据财务的结利分期、核算体分类确定后成控才能进行下一步工作。公司可以设置一个成本小组，里面包括财务、成本、工程、设计，由成本部牵头进行整体把控，营销和财务配合测算部分数据，设计部提供基本指标。目标确定后成本合约规划拆分、营销负责营销费用规划拆分、财务负责费用类数据拆分，所有费用支出需经成本把关，签约完成成本拆分数据与财务软件信息共享，所有合同编号与拆分均以成本统一口径。

当然，也有由财务部主导目标成本的，比如和记黄埔。财务部专门招聘成本人员，协同成本和财务，各自对成本负责。营销费用管理费用财务费用销售税金由财务负责，剩下的由成本部负责，部门各司其职。

小结：目标成本由成本部或财务主导都可以，成本主导比较专业，财务管控权力比较大，无论谁牵头运转起来都需要协调各部门。建造成本的管控，合约规划的分解，过程成本监控，都需要由成本主导；财务部主导时，可以招成本专业人员，弥补其功能的不足。

科目设置

3级科目最好管理

目前，开发商测算一般能够做到5、6级，过程管控能够达到4级神知道合约规划末级。但在实操中，管控到末级，实际操作起来难度较大，通常管控到三级，规划余量（风险费用）在三级科目中共享。因为编制目标成本时很多图纸都没出来，靠指标估算的精度是比较低的。

管控越细越不利于发挥成本人发挥想象力，真正好的控制是在既定总目标内完成最好的产品，如果目标成本内允许合理调拨，则能把成本放到刀刃上，这样成本管控才能做到有堵有疏，收放自如。

建议对涉及成本变动大、对产品敏感因素大的科目分细化，其他可适当粗一些；项目少可以管控到4级科目，项目多则管控到2级科目即可；同时，成本科目管控分级，需要根据公司的数据积累而定，目标成本编制不准确，过程管控也会偏离实际。

而且，不同阶段精细程度不同，可研阶段不需细化，目标成本需细划四级科目，目标成本定案录入软件前细到合约规划末级。策划阶段及方案阶段测算到二级；施工图阶段，测算管控到末级。

目标阶段直接细划，可以将全项目成本更清晰透明（合同数量、合同界面），采用明源采招系统提前提醒距离某项招采多少天了，本项招采对应预估合同金额多少等。在提升精细化管理水平的同时，减轻工作的繁琐程度。

象门窗和外立面成本科目是二级结转扣分很多的，如果同一合约规划内几项末级互相结转还能接受。不过当细划偏差过大，或施工进度导致标段划分调整了，肯定会导致合同末级科目差异化变大，到了不得不结转时也是唯一的路子。

目标成本编制

经验数据、标准化、战略采购

设计限额及产品配置标准化程度不高的条件下，市场定位或规划方案版目标成本编制的依据和方法是什么？

不同品牌型材、玻璃、五金件对门窗造价影响都较大，除非这些都能够细化到战略采购，否则门窗每平方差一二十块钱，将对总价带来不小的影响。

一般来说，一是采用经验数据，主要讲清楚数据对应的标准；如果公司产品配置标准化不高，公司内无经验数据，那么就需要成本编制人员进行外部调研（找竞品楼版人员吃饭，朋友），了解周边相似项目数据。

做成本的一般钢筋砼窗地比基本还是有些经验值的。在建安成本科目下这几项额度比较大。拿地时就要进行地块、面积、户型研究。无论什么产品差异，准确找到差异点，别墅也可推算出高层成本。

当然，技术与经济、成本与产品是不能割裂谈，不能一味采用经济指标，还要和技术指标结合估算，通过自行设定估算对应的产品标准，节省时间。如果没有标准化就要花更多时间进行差异换算，没有标准化很难不借用调整。

对于标准化程度不高的公司，细是一种“痛”，每次编新项目目标成本都要花很多时间去找公司历史项目，分析指标剔除差异，还对编制的精准度没把握。产品标准化与市场标准不能放一起，产品标准也是为了降低成本（时间成本、管理成本、投入成本）。

即便是同样标准同样指标，不同的时间，市场结果也不一样。实话说，产品标准化和市场标准化都是有可能的，产品标准化比较好理解可以简单理解为构配件的标准化，生产线化，市场标准化也是有可能的，可以参考下万科的老师帕尔迪公司的做法。标准化应是一个时段，一个片区的产物。

没有标准化的公司，想要准确测算成本就得靠战略采购锁定一部分价格。标准层户型一样，同类建造产品精装修标准相同，供应商产品线，管理动作标准化。包括合约规划标准化，会让不同区域间成本对比变得容易。

拿着预算拿着数据还要不断去沟通，这种标准化执行也只能是集团推，各城市公司按规执行，否则城市公司间在集团内在管理上也是竞争，成本数据对比效果也是竞争。

在编制方案版目标成本主要会测算那些指标，有一些常规经济指标是可以套用的。