风险管理五大失败案例解析(doc 7页)
项目风险管理案例期末
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案例1:某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时,由于风险管理不当,造成工程严重拖期,亏损严重,同时也影响了中国承包商的声誉。
该项目业主是该非洲国政府工程和能源部,出资方为非洲开发银行和该国政府,项目监理是英国某监理公司。
在项目实施的四年多时间里,中方遇到了极大的困难,尽管投入了大量的人力、物力,但由于种种原因,合同于2005年7月到期后,实物工程量只完成了35%。
2005年8月,项目业主和监理工程师不顾中方的反对,单方面启动了延期罚款,金额每天高达5000美元。
为了防止国有资产的进一步流失,维护国家和企业的利益,中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下,积极开展外交活动。
2006年2月,业主致函我方承包商同意延长3年工期,不再进行工期罚款,条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。
由于保函金额过大,又无任何合同依据,且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复,为了保证公司资金安全,维护我方利益,中方不同意出具该保函,而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。
但是,由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可,2006年3月,业主在监理工程师和律师的怂恿下,不顾政府高层的调解,无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力,以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义,致函终止了与中方公司的合同。
针对这种情况,中方公司积极采取措施并委托律师,争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜,力争把损失降至最低,但无论如何努力,这无疑已经是一个失败的工程了。
该项目的风险主要有:外部风险:项目所在地土地全部为私有,土地征用程序及纠纷问题极其复杂,地主阻工的事件经常发生,当地工会组织活动活跃;当地天气条件恶劣,可施工日很少,一年只有三分之一的可施工日;该国政府对环保有特殊规定,任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用,而政府机构办事效率极低,这些都给项目的实施带来了不小的困难。
金融风险管理案例
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金融风险管理案例金融风险管理案例集目录案例一:法国兴业银行巨亏案例二:雷曼兄弟破产案例三:英国诺森罗克银行挤兑事件案例四:“中航油”事件案例五:中信泰富炒汇巨亏事件案例六:美国通用汽车公司破产案例七:越南金融危机案例八:深发展15亿元贷款无法收回案例九:AIG 危机案例十:中国金属旗下钢铁公司破产案例十一:俄罗斯金融危机案例十二:冰岛的“国家破产”案例一:法国兴业银行巨亏一、案情2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。
因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。
伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。
更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。
凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。
早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。
不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。
我就像中了头彩……盈利50万欧元。
”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。
从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。
然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。
二、原因1.风险巨大,破坏性强。
由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。
巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。
法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。
2.暴发突然,难以预料。
因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。
项目失败的防范五大风险和应对措施
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项目失败的防范五大风险和应对措施在项目管理的过程中,我们经常面临各种风险,如果不能及时发现和应对,项目可能会失败。
为了帮助大家更好地防范项目风险,本文将介绍五大风险以及相应的应对措施。
风险一:需求不明确项目成功与否很大程度上取决于需求的明确程度。
如果需求不明确,可能导致项目过程中频繁变更,增加项目难度和成本,并最终导致项目失败。
应对措施在项目启动阶段,与项目利益相关者进行深入沟通,确保需求清晰、明确。
引入需求管理工具,对需求进行规范化管理,及时记录和跟踪需求变更。
定期组织需求评审会议,确保需求的准确性和完整性。
风险二:时间安排不合理时间是项目管理中最重要的资源之一。
如果项目时间安排不合理,可能导致项目进度滞后,推迟交付,甚至项目失败。
应对措施在项目计划阶段,充分考虑项目任务的复杂性和不确定性,合理评估任务时间,确保时间安排合理可行。
制定详细的项目进度计划,并进行有效的跟踪和监控,及时调整项目进度。
建立团队任务管理机制,确保团队成员能够高效地完成任务。
风险三:资源缺乏项目所需的资源包括人力资源、财务资源、技术资源等。
如果项目在资源方面存在缺口,可能导致项目无法顺利进行或无法按时交付。
应对措施在项目前期,对项目所需资源进行充分评估,确保资源供给与需求匹配。
积极寻求外部资源支持,例如外包或合作伙伴的协助。
对资源进行有效的分配和调度,避免资源浪费和瓶颈。
风险四:沟通不畅项目涉及多个利益相关者,如果沟通不畅,可能导致项目过程中信息不对称、决策延迟等问题,从而对项目的进展和结果产生负面影响。
应对措施建立明确的沟通渠道和沟通机制,确保项目相关信息及时传递和共享。
指定专门的沟通负责人和沟通团队,协调项目各方之间的沟通。
定期组织沟通会议,及时解决沟通问题和冲突。
风险五:风险管理不到位风险管理是项目管理的关键活动之一。
如果项目风险管理不到位,可能导致一些重要的风险无法被预测和应对,从而威胁到项目的成功。
应对措施在项目启动阶段,制定风险管理计划,明确风险管理的目标、方法和职责。
风险管理五大失败案例
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风险管理五大失败案例今儿咱就来聊聊风险管理那五大失败案例,就当是看看别人踩过的那些大坑,咱以后可别往里跳哈。
案例一:泰坦尼克号的“自信过头”你肯定听说过泰坦尼克号吧,那可是当年号称“永不沉没”的豪华巨轮。
造这船的时候,那设计团队可自信满满,觉得这船的技术先进得很呐,啥风险都能应对。
结果呢,首次航行就撞上冰山,沉了!为啥呀?就是太自信了,对可能遇到的风险没充分考虑。
就好比一个人出门没看天气预报,也不带伞,结果赶上暴雨,淋成落汤鸡。
泰坦尼克号这就是没做好风险预判,觉得自己无敌,最后悲剧了。
案例二:安然公司的“财务魔术”安然公司啊,曾经那也是风光无限,在能源行业那是响当当的。
可它呢,玩起了财务造假这一套。
为了让财报好看,把各种复杂的财务交易搞得像变魔术一样,把亏损说成盈利。
公司高层就想着,反正现在看起来挺好,先糊弄过去再说。
但纸终究包不住火啊,最后真相被揭露,公司直接破产。
这就好比一个人考试作弊,一时得了高分,可最后被发现了,成绩作废不说,还得挨处分。
安然公司就是因为没有正视财务风险,总想走捷径,最后把自己给玩死了。
案例三:三鹿奶粉的“信任危机”三鹿奶粉,本来是大家信赖的品牌,好多家长都给孩子买。
可谁能想到,他们为了降低成本,在奶粉里加了三聚氰胺。
一开始,他们可能觉得这事儿不会被发现,就算发现了也能糊弄过去。
结果呢,孩子喝了奶粉出问题了,这事儿可就闹大了。
全国人民都知道了,品牌形象瞬间崩塌,公司也垮了。
这就像你去饭店吃饭,结果发现菜里有虫子,那你以后还会去这家饭店吗?三鹿奶粉就是因为忽视了产品质量风险,把消费者的信任当成儿戏,最后自食恶果。
案例四:巴林银行的“一个交易员的疯狂”巴林银行,那可是有着悠久历史的老牌银行啊。
结果呢,被一个交易员给搞垮了。
这个交易员在期货市场上进行了大量的违规交易,银行的风险管理系统就像个摆设,根本没发现问题。
银行高层呢,也对下面的情况不了解,就这么放任着。
这就好比一个家里,家长不管孩子,孩子就出去闯祸了。
风险管理五大失败案例
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风险管理五大失败案例The document was prepared on January 2, 2021在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心.国务院国资委中央企业全面风险管理指引中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险.本期新智囊梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型:战略风险典型企业:摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位.它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个.成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大蜂窝电话以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手.但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位.而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置.摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%.败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位.铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多.整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨.谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”.铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元.尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势.营销战略失误——迷失了产品开发方向.不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型.没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机.尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望.然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功.赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见.在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款.——价格跳水快,自毁品牌形象.在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段.许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“价格跳水冠军”.以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元.短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任.——推广没有突出卖点的产品.手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定.消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素.以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了.从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型.自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计.V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户.组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势.但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度.对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”.摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节.”滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期,赢利空间不再,高福利的企业传统便有些不合时宜.据了解,美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制定薪资福利政策时,与其它企业相比能保持优势和具有竞争力.摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障.在中国,为员工提供免费午餐、班车,并成为向员工提供住房的外资企业之一.三鹿集团败于管理失控风险类型:运营风险代表企业:三鹿集团2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况.三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿集团于2008年9月12日全面停产.截止2008年10月31日财务审计和资产评估,三鹿集团资产总额为亿元,总负债亿元,净资产亿元,12月19日三鹿集团又借款亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用.目前,三鹿集团净资产为亿元不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用,已经严重资不抵债.至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧的,三聚氰胺只是个导火索,而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首醉心于规模扩张高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言,要实现产能的扩张,就要实现奶源的控制.为了不丧失奶源的控制,三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶.据了解,三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低.对于奶源质量的要求,乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高,UHT奶次之,奶粉对奶源质量要求较低,冰激淋等产品更次之.因此,三鹿集团祸起奶粉,也就不足为奇.另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权的产业链前端环节利润.尽管三鹿的销售额从2005年的亿元激增到2007年的103亿元,但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑,因此,上游企业要想保住利润,就必然会牺牲奶源质量.河北省一位退休高层领导如此评价田文华:“随着企业的快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上.”企业快速增长管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业,本应加强奶源建设,充分保证原奶质量,然而在实际执行中,三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上.三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险.乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式,分别是牧场模式集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送、奶牛养殖小区模式由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己的奶牛,由小区统一采奶配送、挤奶厅模式由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送、交叉模式是前面三种方式交叉.三鹿的散户奶源比例占到一半,且形式多样,要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务,只能依靠最后一关的严格检查,加强对蛋白质等指标的检测,但如此一来,反而滋生了层出不穷的作弊手段.但是三鹿集团的反舞弊监管不力.企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了,这样就形成了行业“潜规则”.不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场.另外,三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严,产品质量风险巨大.贴牌生产,能迅速带来规模的扩张,可也给三鹿产品质量控制带来了风险.至少在个别贴牌企业的管理上,三鹿的管理并不严格危机处理不当导致风险失控2007年底,三鹿已经先后接到农村偏远地区反映,称食用三鹿婴幼儿奶粉后,婴儿出现尿液中有颗粒现象.到2008年6月中旬,又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息.于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测,并在8月1日得到了令人胆寒的结果.与此同时,三鹿并没有对奶粉问题进行公开,而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工,试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文,将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形.2008年7月29日,三鹿集团向各地代理商发送了婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释,要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者.而对于经销商,三鹿集团也同样采取了糊弄的手法,对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面.从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中,三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题,而是以更换包装和新标识进行促销为理由,导致经销商响应者寥寥.正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间.大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑,可销售代表拍着胸脯说,质量绝对没有问题.在2008年8月18日,一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的通知中,三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕,但仍未说明换货原因.调货效果依然不佳,毒奶粉仍在流通.而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后,要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉,并立即向中国政府有关部门报告.三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满.恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克,克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府.另外,三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力.在危机发生后,面对外界的质疑和媒体的一再质问,仍不将真实情况公布,引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心.中信泰富“豪赌”酿成巨大亏空风险类型:市场风险代表企业:中信泰富2008年10月20日,中信泰富发出盈利预警,称公司为减低西澳洲铁矿项目面对的货币风险,签订若干杠杆式外汇买卖合约而引致亏损,实际已亏损亿港元.至10月17日,仍在生效的杠杆式外汇合约按公平价定值的亏损为147亿港元.换言之,相关外汇合约导致已变现及未变现亏损总额为亿港元.事件发生后,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤辞去董事职务,香港证监会和香港交易所对中信泰富进行调查,范鸿龄离任港交所董事、证监会收购及合并委员会主席、收购上诉委员会和提名委员、强制性公积金计划管理局主席,直至调查终止,中信集团高层人士对中信泰富在外汇衍生品交易中巨亏逾105亿港元极为不满,认为荣智健应对监管疏忽承担责任,对中信泰富董事会讲可能进行大改组.而中信泰富的母公司中信集团也因此受影响.全球最大的评级机构之一的穆迪投资者服务公司将中信集团的长期外币高级无抵押债务评级从Baa1下调到Baa2,基础信用风险评估登记从11下调到12;标准普尔将中信集团的信用评级下调至BBB-待调名单;各大投行也纷纷大削中信泰富的目标价.摩根大通将中信泰富评级由“增持”降至“减持”,目标价削72%至10港元;花旗银行将中信泰富评级降到“沽出”,目标价大削76%至港元;高盛将其降级为“卖出”,目标价大削60%至港元;美林维持中信泰富跑输大市评级,目标价削57%到港元.除此之外,中信泰富的投资者纷纷抛售股票.一家香港红筹股资金运用部总经理表示:“此事对于在港上市的中资企业群体形象破坏极大,对于我们也是敲了一记警钟.”没有遵守远期合约风险对冲政策据了解,这起外汇杠杆交易可能是因为澳元的走高而引起的.中信泰富在澳大利亚有一个名为SINO-IRON的铁矿项目,该项目是西澳最大的磁铁矿项目.这个项目总投资约42亿美元,很多设备和投入都必须以澳元来支付.整个投资项目的资本开支,除目前的16亿澳元之外,在项目进行的25年期内,还将在全面营运的每年度投入至少10亿澳元,为了减低项目面对的货币风险,因此签订若干杠杆式外汇买卖合约.为对冲澳元升值影响,签订3份Accumulator式的杠杆式合约,对冲澳元及人民币升值影响,其中美元合约占绝大部分.按上述合约,中信泰富须接取的最高现金额为亿澳元但问题在于,这种合约的风险和收益完全不对等.所签合约中最高利润只有5150万美元,但亏损则无底.合约规定,每份澳元合约都有最高利润上限,当达到这一利润水平时,合约自动终止.所以在,,%汇率高于时,中信泰富可以赚取差价,但如果该汇率低于,却没有自动终止协议,中信泰富必须不断以高汇率接盘,理论上亏损可以无限大.另外,杠杆式外汇买卖合约本质上属于高风险金融交易,中信泰富对杠杆式外汇买卖合约的风险评估不足.将中信泰富一步步推向崖下的是一款以澳元累计目标的杠杆外汇合约,即变种Accumulator累计股票期权.内部监控失效——授权审批控制失效中信泰富2008年10月20日宣布,由于发生了上述外汇风险事件,集团财务董事张立宪和财务总监周志贤已辞去董事职务,10月20日起生效.莫伟龙于同日起获委任为集团财务董事.荣智健表示,上述合约的操作者对潜在的最大风险没有正确评估,相关责任人亦没有遵守公司的对冲保值规定,在交易前甚至没得到公司主席的授权.此外,持有中信泰富29%股权的母公司——中国中信集团,同意为其安排15亿美元备用信贷,利息和抵押品方面按一般商业条件进行.——信息披露的控制存在重大缺陷对外信息披露制度对重大信息的范围、内容、投资者利益等存在缺陷,发现问题6个星期之后才对外公布,做法令人惊讶,显示出其内部监管存在漏洞,并且质疑中信泰富实际负责公司财务的并非是已经辞职的张立宪和周志贤,而是公司主席荣智健的女儿荣明方.中国人民大学法学院教授叶林认为,“证券法”对于上市公司信息披露的要求是准确、及时、全面,其中“及时”最难做到.他分析说,中信泰富所做炒汇行为和其主业不同,属于非正常交易.既然是从事外汇期货,就要锁定风险,签订合约之初就要发布公告,说明“存在”潜在的风险.而且在澳元下跌时,公司应该止损,已造成的亏损算也能够算出来.正是由于中信泰富迟迟不公布亏损,才遭到投资者指责.而内地上市公司信息披露不及时更是常见.他分析说,杭萧钢构曾经将公司将要签订的一份天价订单提前泄密,受到处罚,这是比较例外的事,更多的上市公司则是信息披露不及时.“将生米煮成熟饭了,才向投资者通报一声”.在证监会和两个交易所每年处罚的信息披露问题中,一多半都是由于不及时.——风险管理没有集中风险类型:财务风险代表企业:合俊集团创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商.在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spin master的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过亿港元.然而进入2008年之后,合俊的境况急剧下降.在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案.目前,合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人金融危机只是催化剂全球金融危机爆发后,整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环,再加上2008年生产成本的持续上涨,塑料成本上升20%,最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响,导致了合俊集团的资金链断裂.表面上看起来,合俊集团是被金融风暴吹倒的,但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现,金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草实际上,合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险.作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单.美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业.比较有意思的是,同在东莞,规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年.比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3000多万元,有300多人的科研队伍.而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时,在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品.盲目多元化造成“失血”严重其实早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险.2007年9月,合俊计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业%股权.天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿.据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示,2008年2、3月份,合俊集团付给天成矿业亿元的现金,直接导致厂里资金链出现问题而公开资料显示,合俊集团2007年10月底曾公告,以亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权.公司将以亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的%权益,并将认购China Mining Corporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至%.首批4000万港元在协议时已经给付.然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法给公司带来收益,而亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司上述公告表明,双方约定2008年4月拿不到开采证,则将返还收购资金给合俊.对于天成矿业的巨额投入,合俊根本未能收回成本,跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼随着合俊集团资金越来越紧张,为缓解压力,合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮,并且定向增发2500万港元.可是,“2500万顶多维持两个月的工资”.为了维持公司的日常运营,合俊开始向银行贷款,但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了.公开资料显示,合俊集团的贷款银行全部集中在香港,分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家,内地没有银行贷款.合俊集团2007年年报显示,其一年内银行借款额为亿港元.“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押,剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保.”上述负责人透露.但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款.可以说,收购矿业孤注一掷的“豪赌”,赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”.没有了这笔巨额资金,合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天.内部管理失控导致成本上升——对自然灾害的风险评估、应对不足.2008年6月,合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾,存货因而遭受损失.水灾导致物料报废及业务中断,集团耗费近一个月时间方恢复正常生产.此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率.因水灾造成的存货受损约达6750万港元.——内部管理失控导致成本上升.合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称,管理混乱才是合俊倒闭的真正原因,而美国的金融危机只是让这一天提前到来.据该员工反映,其所在部门只是一个普通的生产部门,却设有一个香港经理,一个大陆经理,一个主任,一个经理助理,一个高级工程师,一个工程师,一个组长,还有就是三个工人,一共10人.该部门是一个五金部门,但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的.于是上述员工是这样描述他们的工作。
风险管理失败案例
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风险管理失败案例【篇一:风险管理失败案例】__叠冒囤幽皇!垦竺|风险管理的成功与失败案例探讨◆台湾《内部稽核》编辑部主谈人:吴及扬我将分享风险管理成功与失败的重要案例以及自身经历过的案例。
首先是一个真实的案例,有一个大公司,拥有各国政要所送珍藏品及名画,所以公司做好各种保全及消防设施。
但有一天公司把画送去画廊裱框,画廊的安全设施及消防设备不够好,结果画廊遭受火灾。
上述的故事要强调的是很多风险不在萧墙之内,风险无所不在。
所以,风险管理不仅是检查自己公司内部的风险,还要去看前端及后端,不单是只看企业自己本身。
如果没做好风险管理,意外只不过是概率的问题,迟早会发生。
从上医医未病来谈损害防阻,上医医未病、中医医欲病、下医医已病。
所以,风险管理最高的哲学是做一个上医而不是做一个下医,等到事故发生之后才去处理已经来不及了,要消未起之患,治未病之疾,医之于无事之前。
根据澳洲和新西兰国家标准As/Nzs4360在2004年风险管理流程,首先要建立背景状况,其次是辨认风险、分析风险、评估与排序风险,最后才是处理风险。
这是一个风险管理流程,首先要建立背景状况,但在台湾很多企业还没建立背景状48中国恕●坤计2012??12万方数据况时就开始分析,一个企业组织所认知的风险是不一样的,重要的是把风险排列出来,然后问自己你去处理了没有,而不是没有建立背景的状况下去分析,这样子的分析往往是无效益的。
风险管理有两个家族,第一个叫做风险理财,包括自留、保险、非保险性的转移i另外一个叫做风险控制,损害防阻就叫做风险控制,损害防阻就是为了降低损失频率,缩小损失幅度的任何措施,损害防阻并不是只做基本原则,而是这个理念要深植人心,要做好整个企业的风阻文化。
企业损害防阻管理,顾名思义就是企业基于有效性和经济弹性两大原则,运用规划、组织、领导和控制等功能,认知、分析和评估使企业损失的风险,并使损失频率降低或幅度缩小的一门艺术。
一个好的风险管理不是看表面的、不是看频率、程度及范围的。
(风险管理)合规风险管理实务及案例分析
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合规风险管理实务据有关部门不彻底统计,1980—2001 年的21 年间,国际上商业银行仅仅由于操作风险造成的损失超过207 亿法郎,其中既有巴林银行倒闭案,也有被称为世界金融史上最大丑闻的国际商业信贷银行在全世界范围内的清盘案。
从国内银行业情况看,2000 年以来,涉及资金在2000 万元以上的内部欺诈案件达到17 起,涉案金额超60 多亿元。
特殊是国内近期频频发生的系列金融大案要案,再次提醒我们,对于处在经济转型之中和正在加速推进改革开放的中国银行业来说,防范经营中面临的多种风险是一个十分重要而紧迫的课题,我们必须不断提高对防范金融经营风险的认识,加快构建防范金融风险的内控系统,从根本上建立风险管理的长效机制。
一、商业银行内部控制失败典型案例赋予银行业者的警示:山西“7· 28”等系列金融大案。
1、案情简介:2004 年7 月28 日,ΧΧ 山西省份行发现涉嫌诈骗案件。
8 月3 日、8 月5 日、8 月11 日,山西省太原市其他三家商业银行分支机构和一家城市商业银行相继发生涉嫌诈骗案件。
这些案件的作案手法类似,先是犯罪份子给付一定比例费用,要求出资企业将资金存入其指定银行,然后与银行内部人员勾结,以假印鉴等方式诈骗银行资金。
因此,这一系列案件以及后来发现的相关案件统称为“7· 28”金融大案。
该案是新中国成立以来山西省最大的金融诈骗案,涉及5 家商业银行共17 个分支机构,涉案金额达10 多亿元人民币,估计损失7 亿元。
“7 · 28”金融大案对银行业的金融声誉造成为了很大的负面影响,也给我们银行业者以深刻教训。
2、案例分析从内部控制、合规风险管理角度剖析“7· 28”金融大案,暴露出银行业机构在合规风险管理和业务流程控制方面存在诸多漏洞和薄弱环节。
第一,对经营风险的识别与控制措施不足。
防范“资产业务风险”多,关注“负债业务风险”少。
不能及时修订和完善适应现实风险控制要求的规定。
前车之鉴:风险管理五大失败案例
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前车之鉴:风险管理五大失败案例在市场风险管理不确定性增加的环境下,企业风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险管理风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉陷入战略迷途风险管理案例风险管理案例类型:战略风险典型企业风险管理案例:摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场风险管理占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个。
成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。
而在2008年5月,市场风险管理调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场风险管理占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”风险管理案例为了夺得对世界移动通信市场风险管理的主动权风险管理,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
质量风险管理案例
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质量风险管理案例【案例分析【最新资料,WOR文档,可编辑修改】例i应用质量风险管理的方法确定仪器设备校验周期(1)风险识别确定风险问题:根据仪器设备的情况,如何确定仪器设备的校验周期收集信息:历史校验记录;当前的校验周期;偏差报告等相关信息;是否对产生影响等。
(2)风险分析:选择风险评估工具本案例应用失败模式效果分析、识别潜在的失败模式,对风险发生的频率、严重性和测量性评分(表2-1、表2-2、表2-3)。
表2-1仪器设备校验失败的发生频率2-表2-2仪器设备校验失败的严重性表2-3校验失败的可测量性(3) 风险评估:识别、分析和评价潜在的风险 从发生频率、严重和可测量性的角度出发确定仪器设备校验失败的项:依据前述表表2-3的各项标准综合、分解各项与之相关的参数。
表2-4质量风险评估案例表2-5应用三分制得失败模式效果分析的等级标准和失败赋值分别将低、中、高风险附值以数字1、2、3。
每一项标准(发生频率、严重性、可测量性)就会有一个对应的数字作为风险部分。
失败风险得分为各项标准得分的乘数,如:发生频率X严重性X可测量性=风险得分表2-6质量风险评估案例风险评分与措施(4)风险降低(5)风险接受一起设备校验失败的发生频率、严重性和可测量性都分别评估完成并且达成一致,即风险可接受的标准。
使用失败模式效果分析的标准认定风险的等级并完成风险综合评估。
表2-7 质量风险评估案例最终的FMEA表(6)风险沟通和审核•文件和批准:更新设备校验规程并获得批准。
•沟通:完成相关人员的讨论及培训• 新周期的风险审核:设备校验过程私用过程中监控任何的偏差,如果出现偏差或增加设备校验的新条件或要求需重新评估。
实例2:应用失败模式影响分析模式FMEA寸配料过程进行分析(1)风险识别(2)风险分析:选择风险评估工具本案例应用FMEA识别潜在的失败模式,对风险的严重程度、发生几率和发现的可能性评分(表2-8、表2-9、表2-10 )。
风险管理案例三:英国诺森罗克银行挤兑事件一、案情

风险管理案例三:英国诺森罗克银行挤兑事件一、案情2007年受美国次级债危机导致的全球信贷紧缩影响,英国第五大抵押贷款机构——诺森罗克银行(Northern Rock)发生储户挤兑事件。
自9月14号全国范围的挤兑发生以来,截止到18号,仅仅几天的时间就有30多亿英镑从诺森罗克银行流出,占该行240多亿英镑存款总量的12%左右,其电话银行和网上银行业务一度出现崩溃。
受此影响,几天来,诺森罗克银行股价下跌了将近70%,创下7年来新低,成为英国遭遇本次信贷危机以来的最大受害者。
为防止系统性银行危机的出现,英国财政部、英格兰银行(英国央行)与金融管理局先后采取了注资以及存款账户担保等救助措施,至18号,诺森罗克银行的储户挤兑情况才有所缓解,各大银行的股价也出现不同程度的上涨,银行体系的恐慌局面才得以控制。
二、原因诺森罗克银行始建立于1850年,其早期只是一家住房贷款协会,1997年变成一家银行并上市。
目前,该行是英国第五大抵押贷款机构,拥有150万储户,向80万购房者提供房贷,可谓规模庞大。
07年上半年,诺森罗克银行新增的抵押贷款额占全国新增总量的18.9%,排名居英国第一。
然而,曾经是房贷市场佼佼者的诺森罗克银行,缘何会陷入挤兑危机呢?除了上述英国经济金融环境的不利因素之外,这可能是以下几个因素造成的:1.融资过于依靠批发市场。
与其他银行资金主要来自储户不同,尽管诺森罗克银行在1997年已经转变为一家上市银行,但是其大部分资金仍来源于金融机构。
在诺森罗克银行的资金中,由零售存款业务所获的资金不足全部的1/4,而超过3/4的资金来自批发市场,即通过同业拆借、发行债券或卖出有资产抵押的证券来融资,而75%的比例远远高于英国其他几大抵押贷款公司。
其中,英国最大的抵押贷款机构——HBOS的这一比例也仅为43%。
鉴于零售存款融资的稳定性,资金绝大部分来源于批发市场的诺森罗克银行也就更容易受到市场上资金供求的影响。
企业法律风险管理案例(3篇)
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第1篇一、背景XX科技有限公司(以下简称“XX科技”)成立于2005年,是一家专注于软件开发和销售的高新技术企业。
公司自成立以来,凭借其创新的技术和优质的服务,在市场上取得了良好的口碑和市场份额。
然而,在快速发展的过程中,XX科技也面临着日益复杂和严峻的法律风险。
二、案例概述2018年,XX科技的一款名为“智慧办公助手”的软件产品在市场上引起了广泛关注。
然而,就在产品销量节节攀升之际,公司收到了一封来自Y软件公司的律师函,指控XX科技侵犯其知识产权。
Y软件公司声称其拥有一项名为“智能办公系统”的专利,而XX科技的“智慧办公助手”与其专利技术高度相似,构成了侵权行为。
面对突如其来的法律风险,XX科技意识到必须立即采取措施,进行法律风险管理和应对。
以下是XX科技在知识产权侵权纠纷中的法律风险管理案例。
三、法律风险管理措施1. 成立专项工作组XX科技立即成立了由公司法务部门、研发部门和市场部门组成的专项工作组,负责处理知识产权侵权纠纷。
专项工作组的首要任务是收集和整理相关证据,包括产品技术文档、市场调研报告等,以证明“智慧办公助手”与Y软件公司的专利存在差异。
2. 进行法律风险评估专项工作组邀请专业律师对案件进行全面的法律风险评估。
律师认为,虽然“智慧办公助手”与Y软件公司的专利在部分技术细节上存在相似之处,但XX科技在产品设计、功能实现等方面具有独创性,且未完全复制Y软件公司的专利技术。
因此,律师建议XX科技采取积极应对策略,争取通过和解或诉讼途径解决纠纷。
3. 寻求和解在律师的建议下,XX科技主动与Y软件公司进行沟通,表达了和解的意愿。
双方就赔偿金额、专利许可等问题进行了协商。
经过多次谈判,XX科技与Y软件公司达成一致,同意支付一定数额的赔偿金,并获得Y软件公司授权使用的专利许可。
4. 完善内部知识产权管理制度为了防止类似事件再次发生,XX科技对内部知识产权管理制度进行了全面梳理和改进。
具体措施包括:(1)加强员工知识产权培训,提高员工对知识产权的认识和保护意识;(2)建立知识产权审查机制,对新产品、新技术进行专利检索和风险评估;(3)制定知识产权侵权应急预案,确保在发生侵权纠纷时能够迅速响应。
风险案例分析案例一
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风险案例分析案例一风险案例分析:案例一1. 案例背景在商业运作中,风险管理是不可忽视的重要环节。
本文将聚焦于一家创业公司"ABC科技有限公司"(以下简称ABC公司)在产品研发和市场推广过程中遇到的风险案例,并进行分析。
2. 案例描述ABC公司是一家致力于开发创新科技产品的初创企业。
该公司在推出首款产品前进行了充分的市场调研,并且通过融资筹集了大量的资金用于研发和推广。
然而,尽管公司拥有一支优秀的团队和全新的创意,他们最终在市场中并没有取得预期的成功。
3. 风险因素分析3.1 技术风险ABC公司所开发的产品是一款辅助智能家居设备,预计通过智能手机控制各种家电,并提供各种便利功能。
然而,由于技术实现上的困难,产品功能和用户体验并未能达到预期,导致用户不满意,市场反应温和。
技术风险是该案例中的首要风险因素之一。
3.2 市场风险尽管ABC公司进行了详尽的市场调研,但他们未能准确评估市场需求和竞争环境。
该产品的特定功能可能对一部分用户有吸引力,但对整个市场而言,需求并不强烈。
此外,市场上已有其他竞争对手推出了类似的产品,使得ABC公司在市场中难以脱颖而出。
3.3 品牌知名度由于ABC公司是一家初创企业,品牌知名度较低,在市场推广中缺乏竞争优势。
与知名品牌相比,消费者更愿意信任和购买熟悉的品牌产品,这对于ABC公司来说是一个明显的竞争劣势。
4. 风险影响分析4.1 经济损失ABC公司在产品研发和市场推广过程中投入了大量的资金,但由于市场销售不佳,公司面临着严重的经济损失。
资金的大量流出使得公司的财务状况变得脆弱,难以维持正常的运营需求。
4.2 市场竞争力ABC公司未能在市场上建立起良好的竞争地位,这导致了对其他竞争对手的直接抄袭和侵害。
公司的创新成果未能有效保护,竞争对手借鉴其产品并迅速推出更优秀的替代品,进一步削弱了ABC公司的市场竞争力。
4.3 技术困境产品的技术问题和用户体验不佳严重影响了ABC公司的声誉和用户口碑。
风险案例分析案例一
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风险案例分析案例一:某公司实施伊朗大坝项目的成功案例我国某公司在承包伊朗某大坝项目时,风险管理比较到位,成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。
下面对该项目从几个主要方面进行简单分析:合同管理:该公司深知合同的签订、管理的重要性,专门成立了合同管理部,负责合同的签订和管理。
在合同签订前,该公司认真研究并吃透了合同,针对原合同中的不合理条款据理力争,获得了有利的修改。
在履行合同过程中,则坚决按照合同办事,因此,项目进行得非常顺利,这也为后来的成功索赔提供了条件。
融资方案:为了避免利率波动带来的风险,该公司委托国内的专业银行做保值处理,避免由于利率波动带来风险。
因为是出口信贷工程承包项目,该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付,这既为我国创造了外汇收入,又有效地避免了汇率风险。
工程保险:在工程实施过程中,对一些不可预见的风险,该公司通过在保险公司投保工程一切险,有效避免了工程实施过程中的不可预见风险,并且在投标报价中考虑了合同额的6%作为不可预见费。
进度管理:在项目实施的过程中,影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。
对于物的管理,首先是选择最合理的配置,从而提高设备的效率;其次是对设备采用强制性的保养、维修,从而使得整个项目的设备完好率超过了90%,保证了工程进度。
由于项目承包单位是成建制的单位,不存在内耗,因此对于人的管理难度相对小;同时项目部建立了完善的管理制度,对员工特别是当地员工都进行了严格的培训,这也大大保证了工程的进度。
设备投入:项目部为了保证项目的进度,向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备,其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。
现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人,雇佣伊朗当地劳务550人。
成本管理:对于成本管理,项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。
在人的管理方面,中方牢牢控制施工主线和关键项目,充分利用当地资源和施工力量,尽量减少中国人员。
前车之鉴:风险管理五大失败案例
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前车之鉴:风险管理五大失败案例1. 美国次贷危机:在2008年爆发的次贷危机中,一些金融机构在贷款发放时放宽了要求,使得很多人贷款超过其还款能力。
最终,这些贷款无法偿还,导致了金融市场的崩溃和全球经济的衰退。
这个案例揭示了金融机构在评估借款人的风险时应格外谨慎,避免将高风险借款与低风险借款混合在一起。
2. 小牛集团的供应链问题:小牛集团是一家全球知名的鞋类制造商,但在2017年,他们陷入了供应链管理的困境。
他们并未及时注意到供应商的质量问题,从而导致了大量的次品。
这使得他们在交付时间和市场声誉方面遭受了巨大的损失。
这个案例表明,企业在选择供应商时必须仔细考虑,做好供应链风险管理。
3. 翁凤云案:翁凤云是中国内地一家旅行社的老板,他通过虚假宣传、收取高额费用等手段骗取了大量的旅游者预订。
最终,他的行为被曝光,旅游者们的钱款无法追回,造成了巨大的经济损失和公众不信任。
这个案例告诉我们,企业要诚实守信,切忌以短期利益为导向,否则将失去公众的信任。
4. 比特币交易平台Mt.Gox的破产:Mt.Gox曾经是全球最大的比特币交易平台之一,但在2014年,他们宣布破产。
此前,Mt.Gox遭遇了多次黑客攻击,导致了大量比特币的丢失。
然而,他们没有采取足够的安全措施来保护用户的资产,导致了破产。
这个案例揭示了企业在数字货币领域要加强安全和风险管理,以保护用户的权益。
5. 高盛公司的欺诈行为:在2009年,高盛公司因其对投资者隐瞒了相关证券的真实情况而被美国证券交易委员会罚款5500万美元。
他们的行为涉及造假、欺诈等违法行为。
这个案例告诉我们,企业要遵守法律法规,远离欺诈行为,否则将付出巨大的代价。
以上案例都是源自于风险管理失败的例子,这些企业没有有效地识别、评估和管理风险,最终付出了沉重的代价。
进一步加强风险管理,确保企业的稳定发展就显得更加重要。
从这些失败案例中吸取教训,加强内部控制、完善制度机制,才能够使企业在未来的经营中获得更好的风险管理。
风险管理五大失败案例解析
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风险管理五大失败案例解析1. 2008年金融危机:这是一个由于金融市场风险管理失败引发的全球性经济危机。
金融机构没有正确评估抵押贷款市场风险,没有采取适当的对冲措施,导致金融机构破产,金融市场陷入混乱。
2. BP深水地平线石油泄漏事故:这是一个由于BP石油公司的安全管理和环境风险管理失败而引发的灾难。
公司没有做好事故应对准备,也没有建立有效的漏油预防和控制措施,导致了严重的环境破坏和财务损失。
3. 天价药物丑闻:这是一个由于制药公司没有适当地管理药物研发风险而引发的风波。
一些制药公司在研发新药时没有充分评估其风险,导致药物价格过高、药品安全问题和法律纠纷。
4. 索尼数据泄露事件:这是一个由于索尼公司的信息安全风险管理失败而导致的数据泄露事件。
公司没有采取适当的信息安全措施来保护用户数据,导致数百万用户的个人信息被黑客窃取。
5. 不予承保的企业风险:这是一个由于保险公司未能正确评估和管理潜在的企业风险而引发的问题。
一些保险公司错误地承保了一些高风险的企业,导致了严重的保险赔偿和财务损失。
以上案例表明,风险管理的失败往往源于对风险的错误识别、不适当的评估和管理措施的缺失。
为了避免风险管理失败,企业应该建立完善的风险管理体系,包括风险识别和评估、风险控制和应对策略的制定,并定期进行风险评估和监测,以及及时调整相应的风险管理策略。
风险管理在现代企业管理中的重要性不言而喻。
但是,在实际操作过程中,一些企业在风险管理方面犯下的错误导致了严重的后果。
以下是五个风险管理失败案例的详细解析,以便更好地理解其中的教训。
1. 2008年金融危机:这场由全球金融市场引发的危机是一个典型的风险管理失败案例。
在危机爆发之前,很多金融机构没有正确评估市场中的抵押贷款风险。
他们依赖于追求短期利益的高风险借贷活动,同时缺乏必要的风险管理机制。
当房地产市场泡沫破裂时,这些金融机构陷入了巨大的风险,并引发了全球金融危机。
教训:企业在风险管理过程中应该着眼于长期利益而非短期收益。
风险管理雷曼兄弟案例分析
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目录1.雷曼兄弟简介.............................................. 错误!未指定书签。
2.雷曼兄弟破产过程 ..................................... 错误!未指定书签。
3.雷曼兄弟破产原因分析............................. 错误!未指定书签。
3.1自身原因......................................................... 错误!未指定书签。
3.2外部原因......................................................... 错误!未指定书签。
4.应对措施及建议 ......................................... 错误!未指定书签。
1.雷曼兄弟简介雷曼兄弟控股公司是美国第四大投资银行。
作为一家全球性的投资银行,雷曼兄弟公司具有158年的历史。
其雄厚的财务实力,以及“全球最具实力股票债券承销交易商”的名号可以追述到一个世纪前。
雷曼公司的业务能力一直受到众多世界知名公司的广泛认可。
它不仅担任这些跨国公司和政府的重要财务顾问,同时拥有多名业界公认的国际最佳分析师。
由此,它在很多业务领域都居于全球领先地位,包括股票、固定收益、交易和研究、投资银行业务、私人银行业务、资产管理以及风险投资。
这一切都有助于雷曼兄弟稳固其在业务领域的领导地位。
《商业周刊》评选雷曼兄弟公司为2000年最佳投资银行,《国际融资评论》授予其2002年度最佳投资银行称号,其整体调研实力也高居《机构投资者》排名榜榜首。
这样一家信誉名声都响彻业界的全球性多元化投资银行,于北京时间2008年9月15日,在次级抵押贷款市场危机加剧的形势下,丢盔弃甲。
根据美国破产法,美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司向美国联邦破产法庭递交破产保护申请。
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本文部分内容来自网络整理,本司不为其真实性负责,如有异议或侵权请及时联系,本司将立即删除!== 本文为word格式,下载后可方便编辑和修改! ==举例说明之前工作中最失败的案例或者项目,失败原因是什么篇一:项目范围管理案例第2章项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。
在实践中,需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一,信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能,无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验,都可能导致信息系统项目范围的失控,从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。
2.1 案例一:范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3。
2.1.1 案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI 原本是一家专注于企业信息化的公司,在电子政务如火如荼的时候,开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中,接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求,该系统涉及到两个互不联通的子网:政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息,其中包括部分机密信息;政务外网可以对公众开放,开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息,访问的信息必须是一致可靠,政务内网的信息可以发布到政务外网,政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理,在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同,有其自身的特殊性,若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型,并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案,在经过严格评审后实施。
在项目交付时,虽然系统完全满足了保密性的要求,但用户对系统用户界面提出了较大的异议,认为不符合政务信息系统的风格,操作也不够便捷,要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷,系统表现层和逻辑层紧密耦合,导致 70%的代码重写,而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求,最终又重写的部分代码才通过验收。
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在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴摩托罗拉陷入战略迷途风险类型:战略风险典型企业:摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个。
成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。
而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损 4.18亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势。
营销战略失误——迷失了产品开发方向。
不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。
没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。
尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。
然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。
赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。
在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。
——价格跳水快,自毁品牌形象。
在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。
许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。
以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元。
短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。
消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。
以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。
从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。
自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。
V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势。
但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度。
对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节。
”滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期,赢利空间不再,高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解,美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制定薪资福利政策时,与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。
摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。
在中国,为员工提供免费午餐、班车,并成为向员工提供住房的外资企业之一。
三鹿集团败于管理失控风险类型:运营风险代表企业:三鹿集团2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。
三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿集团于2008年9月12日全面停产。
截止2008年10月31日财务审计和资产评估,三鹿集团资产总额为15.61亿元,总负债17.62亿元,净资产-2.01亿元,12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。
目前,三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用),已经严重资不抵债。
至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧的,三聚氰胺只是个导火索,而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首醉心于规模扩张高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言,要实现产能的扩张,就要实现奶源的控制。
为了不丧失奶源的控制,三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。
据了解,三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求,乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高,UHT奶次之,奶粉对奶源质量要求较低,冰激淋等产品更次之。
因此,三鹿集团祸起奶粉,也就不足为奇。
另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。
尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元,但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑,因此,上游企业要想保住利润,就必然会牺牲奶源质量。
河北省一位退休高层领导如此评价田文华:“随着企业的快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上。
”企业快速增长管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业,本应加强奶源建设,充分保证原奶质量,然而在实际执行中,三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。
三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。
乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式,分别是牧场模式(集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送)、奶牛养殖小区模式(由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己的奶牛,由小区统一采奶配送)、挤奶厅模式(由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送)、交叉模式(是前面三种方式交叉)。
三鹿的散户奶源比例占到一半,且形式多样,要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务,只能依靠最后一关的严格检查,加强对蛋白质等指标的检测,但如此一来,反而滋生了层出不穷的作弊手段。
但是三鹿集团的反舞弊监管不力。
企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了,这样就形成了行业“潜规则”。
不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。
另外,三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严,产品质量风险巨大。
贴牌生产,能迅速带来规模的扩张,可也给三鹿产品质量控制带来了风险。
至少在个别贴牌企业的管理上,三鹿的管理并不严格危机处理不当导致风险失控2007年底,三鹿已经先后接到农村偏远地区反映,称食用三鹿婴幼儿奶粉后,婴儿出现尿液中有颗粒现象。
到2008年6月中旬,又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。
于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测,并在8月1日得到了令人胆寒的结果。
与此同时,三鹿并没有对奶粉问题进行公开,而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工,试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文,将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。
2008年7月29日,三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》,要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。
而对于经销商,三鹿集团也同样采取了糊弄的手法,对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面。
从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中,三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题,而是以更换包装和新标识进行促销为理由,导致经销商响应者寥寥。
正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。
大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑,可销售代表拍着胸脯说,质量绝对没有问题。
在2008年8月18日,一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的《通知》中,三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕,但仍未说明换货原因。
调货效果依然不佳,毒奶粉仍在流通。
而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后,要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉,并立即向中国政府有关部门报告。