陈春花-组织与管理--2013531
陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录
陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录(2)(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录(2)这是一篇由网络搜集整理的关于陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录的文档，希望对你能有帮助。
陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录所以目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现，行动合理是计划的第二个特性。
某种意义上讲，计划就是行动的安排。
二、市场份额的重要性远大于市场本身我们在持续划小经营单元，其目的就是要我们有能力贴近市场，贴近顾客，获取市场份额的增长。
一段时间以来，我们只是关注到销售实现，只是关注考核指标的完成，但是没有真正关注到市场以及市场格局的规划和变化。
我们所处的行业，在最近几年里会发生一些根本性的变化，比如行业资源的集中度会更高，行业总体规模发展会遇到瓶颈，行业发展的关键要素转变等等，这些改变对于企业能力的要求具有极大的挑战，但是同时也是一个行业调整和重塑的机会。
能够在这样一个行业变化时间里，居于有利地位的企业，一定是拥有市场地位的公司，正如彼得·蒂尔说的那样：市场有可能被低估，但是份额代表着一个团队对市场的掌控力。
因此，我需要每一个区域市场的同事理解到这一点，我们不仅仅是要完成销售任务，更重要的是要获得市场份额;我们不仅仅是要服务顾客，更重要的是服务顾客的增长;我们不仅仅是要实现考核，更重要的是拥有规划市场的能力。
三、离开竞争才可超越竞争互联网技术让很多人焦虑，其焦虑的原因是因为大家认为互联网技术会颠覆和淘汰传统企业。
但是，我没有因此焦虑，因为在我看来，这不是根本原因，因为淘汰经营者的不是技术，而是顾客，忘记顾客，注定失败!技术只要你愿意投入总会有人来帮助你解决技术问题，因为拥有技术的.人总是有的，而最终只有顾客需求的技术才是有价值的技术，才是我们每一个经营者真正需要追求的东西。
陈春花管理演讲稿：不怕有问题，问题都有解决的方法
陈春花管理演讲稿：不怕有问题，问题都有解决的方法改变的确会带来阵痛、不安和未知，这是改变的基本特点。
如果我们感受到痛苦、不安和未知，那么也就会一样感受到机会、可能和奇迹。
我反复思考，公司的战略和团队成员到底应该如何发展?对于团队而言，实现公司的战略和推动公司成长是我们职责和价值所在，这也是我们作为一个管理者，需要承担的。
经历与大家一起全面投入工作，发现公司有四个方面的问题：第一、既有战略的问题，也有执行的问题;第二、并不是公司能否实现战略的问题，而是管理团队如何认同战略并保持一致的问题;第三、并不是能不能成长的问题，而是用什么方式成长的问题;第四、并不是我们能不能保持领先位置的问题，而是我们是否能够真正拥有竞争力的问题。
这四个问题的解决，需要管理团队整体来承担。
如果不具备调整资源来推动彻底解决这四个问题的能力，就会陷入到停滞甚至落后的地步;如果管理团队不具备开放和的心态来推动这种改变，就会陷入被行业领先阵营淘汰的境地;如果公司成员不具备上下同欲，超越自我的文化来实现这种改变的共识和决心，就会陷入自我封闭、内部消耗以及丧失发展的窘境。
过去的历史证明，我们的是由我们自己的创造获得。
我们要推行变革，不仅要对过去历史负责，也要对今天依赖于我们的合作者、伙伴和家人们负责。
我绝不允许我们或者自己被淹没在平庸的氛围中。
仅就当前而言，因为组织变革和战略转型，的确给大家带来了困扰和不安，也的确让同事们在经历变化中感受到压力。
我也很想分享这些交流所总结的观点，帮助我和大家一起调整心态，拥抱变化，并享受变化。
第一，不要在意别人的评价，而要在意对自我的要求。
我们工作的评价并不来源于其他人的看法，而是来自于工作品质本身，如果我们谨守工作品质，谨守价值贡献，就可以对自己问心无愧。
第二、变革就是给了每个人画图的机会，我们可以自己规划属于自己的未来。
改变的确会带来阵痛、不安和未知，这是改变的基本特点。
如果我们感受到痛苦、不安和未知，那么也就会一样感受到机会、可能和奇迹。
组织有效管理(陈春花)详解 共35页共37页
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头பைடு நூலகம்。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
管理者要沉得住气
管理者要沉得住气第一篇：管理者要沉得住气智慧365管理者要沉得住气不得了啦，不得了啦，公司的影印机不见了。
一主管惊恐地叫道。
哪怕公司的金库被撬开了，也不要做出这个样子，这是沉不住气的表现，反而会让下属也变得十分紧张。
不管发生了什么事，主管在下属面前都要沉得住气，要冷静。
有一天，我下面的一个经理犯了一个很大的错误，对我说：经理，告诉你一个不好的消息。
他神情紧张而焦急，脸色苍白。
我叫他先把咖啡泡上，坐下来慢慢讲。
他说太重要了，一定要先讲。
不，不差这几分钟。
我说。
原来他工作疏忽，把价值几百万元的客户订货的标准搞错了。
我听了，一句话都没说，其实我心里一把火。
后来我冒着很大的风险，把这件事解决了。
可当时我静静地喝我的咖啡，没有表现得紧张兮兮。
回来后，只是对董事长说，事情解决了，就像什么也没发生一样回到我的办公室。
后来，那个犯错的经理竟然递交辞职书，这时我才有些怒气：我给你交了学费赔了钱，你却要辞职，你给我留下??若有骨气，就把赔的钱赚回来。
于是，这位经理咬着牙，两年后，真的把钱给赚回来了，现在变成了成熟的管理者。
所以，管理者在下属有压力时，要和他一起疏减，协助下属渡过一个困境，帮助他们成长，才能真正树立起领导的威信。
第二篇：管理者要学会变坏事为好事管理者要学会变坏事为好事在一次“赢在战略”课堂上我碰到这样一位客户：当主持人请大家关机或把手机设为静音状态时，他第一个举手说，他进门前就已经把手机关掉了。
我很好奇地问他，为什么这么积极响应关手机，他苦笑告诉我：他如果不关机，每隔一段时间他就会接到一个客户投诉电话。
他很头痛，却不知道该怎么办，只好不接听客户电话了。
我曾经为世界上最大的啤酒设备制造商，德国上市公司克朗斯做过咨询。
咨询工作固然是帮助客户，但同时也是向客户学习的机会。
在陪同克朗斯总经理在中国旅行的时候，他给我讲了公司里这样一些事：克朗斯虽然上市了，但股份主要掌握在克朗斯家族手中，换句话说，这个公司的事情主要还是这个家族说了算。
陈春花--管理的常识
陈春花--管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵，只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快”结束语员工的绩效由管理者决定向下负责:为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理,相信很多人对于管理的定义并不陌生。
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力，实现永续经营？一文讲透，值得收藏！春暖花开好文2850字 | 3分钟阅读企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。
即：先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。
一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。
一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理匹配资源与目标计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理也被确认为目标管理。
目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。
这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。
我给计划下的一个定义是：“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。
当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
流程管理人人有事做，事事有人做解决企业效率的问题，流程是关键。
但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做一件事情必须要做的分工。
在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”。
是否人浮于事通过流程来界定。
如果流程清楚界定有八件事情，定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事。
向上管理 向下负责
向上管理向下负责
陈春花
【期刊名称】《商界：评论》
【年(卷),期】2010(000)009
【摘要】我常常听到管理者这样说：“我要对我的上司负责”“我要管理我的下属”等等，这些本身也没有什么错误．但是一旦形成行为选择的依据，就会导致很多管理行为的错误。
正确的逻辑应该是：向上管理，向下负责。
【总页数】2页(P96-97)
【作者】陈春花
【作者单位】华南理工大学工商管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.向上管理向下负责 [J], 陈春花
2.当前高校干部教育与管理的一个重要课题：坚持向上级负责和向… [J], 刘世琦;王勇
3.管理者要学会向下负责 [J], 陈春花
4.陈春花:管理就是向下负责 [J],
5.管理者要向上管理、向下负责 [J], 风铃
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陈春花的管理不能大于运营
陈春花的管理不能大于运营一、引言在企业运营过程中，一个有效的管理是非常重要的。
然而，对于陈春花来说，她的管理却不能大于运营，这就引发了一系列的问题。
本文将探讨陈春花的管理问题以及解决方案。
二、陈春花的管理问题陈春花作为一名管理者，她的管理不能大于运营的问题主要体现在以下几个方面：1. 过度干预运营陈春花经常过度干预运营工作，对员工的工作进行过多的指示和安排。
她认为只有她亲自参与才能保证工作的顺利进行，给员工造成了很大的压力，影响了工作效率。
2. 缺乏信任和授权陈春花往往缺乏对员工的信任和授权，她更倾向于亲自完成工作，不愿意将任务分配给员工。
这导致员工的主动性和创造性受到抑制，无法发挥出最佳的工作能力。
3. 缺乏沟通和反馈陈春花很少主动与员工进行沟通，也缺乏定期的反馈和评估。
这样一来，员工无法及时了解领导的期望和要求，容易产生误解和不适应。
三、解决方案针对陈春花的管理问题，我们可以考虑以下解决方案：1. 建立信任和授权机制陈春花可以通过与员工建立良好的沟通关系，逐渐建立信任和授权机制。
她可以提供更多的培训和发展机会，让员工有机会展示自己的能力和才华。
同时，她也应该适度放权，将一部分工作交给员工负责。
2. 优化沟通和反馈机制陈春花可以定期与员工进行一对一的沟通，了解员工的工作情况和意见。
同时，她也应该给予及时的反馈和评价，帮助员工成长和改进。
这样一来，员工就能更好地理解领导的期望和要求，并能够更好地适应工作。
3. 培养团队合作精神陈春花可以组织一些团队建设活动，培养团队合作精神。
她可以鼓励员工之间的互助和合作，让他们意识到团队的力量。
通过团队合作，员工能够相互支持，共同完成工作，从而提高工作效率和质量。
四、总结陈春花的管理不能大于运营给企业带来了一系列的问题。
然而，通过建立信任和授权机制、优化沟通和反馈机制以及培养团队合作精神，我们可以解决这些问题，提升企业的管理水平和运营效率。
注意：以上内容为纯粹虚构，与实际情况无关。
陈春花-组织与管理--2013531
解决方案
管理者需要学会混沌的 思维方式
组织需要构建自己的弹 性能力
在组织内部打破均衡状 态
实现组织学习
Chen Chun Hua 2013
组织
组织是为目标存在的。 在组织里人与人是不平等 。
Chen Chun Hua 2013
管理的演变
1）、科学管理
泰勒(Frederick Winslow Taylor) 《科学管理原理》1911 四大原理
组织与管理
陈春花
华南理工大学
Chen Chun Hua 2013
• 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理， 结果却相去甚远？ ？
• 为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工 作中？
• 影响人们有效工作的关键因素是什么？ • 人们为什么会流动？ • 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ • 计划没有变化快？ • 管理真正的价值到底在什么地方？
职能型
专业人士引进
事业部制
职业经理人、所有权经营权分离
董事会制
非一人领导，部分所有权经营权结 合
Chen Chun Hua 2013
组织结构 组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。
Chen Chun Hua 2013
结束语
员工的绩效是由管理者决定
Chen Chun Hua 2013
Chen Chun Hua 2013
讨论要点 1 如何理语
Chen Chun Hua 2013
什么是管理？
Chen Chun Hua 2013
正确理解管理的基本含义：
1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ； 2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题； 3）管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”； 4) 衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ; 5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 .
陈春花《管理的常识》读书笔记
陈春花《管理的常识》读书笔记在工作的过程中，我阅读了陈春花教授的《管理的常识》这本书。
这本书以深入浅出的方式，系统地介绍了管理的各个方面，包括管理的基本概念、管理者的角色、管理的基础、管理的过程、以及管理的关键，让我对管理有了更全面、更深入的理解。
这本书让我了解了管理的定义和目的。
管理是通过协调资源，使组织能够更有效地实现目标的过程。
管理的目的并不是单纯地追求效率或者利润，而是通过协调资源，使组织能够更好地实现其使命和目标。
这让我意识到，管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。
这本书让我认识到管理者的角色和职责。
管理者是组织中负责制定决策、分配资源、协调活动和实现目标的人员。
他们的职责包括规划组织的目标和战略，制定预算和计划，招募和培训员工，监督和评估工作绩效，以及与外部环境保持。
这让我意识到，作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。
这本书还介绍了管理的基础和过程。
管理的基础包括组织结构、规章制度、流程和系统等。
管理的过程则包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个阶段。
这些阶段相互关联、相互影响，构成了管理的基本框架。
这让我意识到，管理需要建立在坚实的基础之上，同时也要遵循一定的过程和步骤。
这本书强调了管理的关键在于人。
在组织中，人是最大的资源，也是最重要的资产。
管理的关键在于如何激发员工的积极性和创造力，以及如何满足员工的需求和期望。
这让我意识到，作为管理者，我们需要员工的成长和发展，与员工建立良好的关系和沟通渠道，激发员工的潜力和创造力，从而实现组织的整体目标。
《管理的常识》这本书让我对管理有了更深入的理解和认识。
管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。
作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。
管理的关键在于人，我们需要员工的成长和发展，激发员工的积极性和创造力。
这本书的阅读让我受益匪浅，我相信这些知识和经验将对我未来的工作和生活产生积极的影响。
组织有效管理(陈春花)详解
组织与管理 陈春花
授权的原则
•建立工作目标 •决定绩效标准 •说明权责所在 •鼓励负责推行 •提供资讯辅导 •要求彻底执行 •提供训练机会 •建立控制方法
组织与管理 陈春花
授权
1．赋予权责以便执行特定任务 2．权威与责任同时下放 3．在特定范围之内 4．有权无责造成滥权 5．有责无权行不通 6、授权者：须负有最终之责任 被授权者：应有操作权并须对授权者负责
组织与管理 陈春花
作为下属应避免
永远不让上司觉得难堪： —事前警告他／她 —保护他／她以免在公众前受到屈辱 永远不会低估他：
—高估没有风险
—低估——反感／报复
组织与管理 陈春花
有效的领导行为
为能配合各种条件之领导行为---领导者自身的条件，任务的性质，工作的环境（组织， 上司，同僚的要求），部属的能力及期望。 先决条件： 1、自知之明
•培训可增进领导效益，但最好能改变领导情境
有效的领导
内容
管理者与领导者 领导理论 领导的新观点 授权
组织与管理 陈春花
领导
•“影响他人去做领导者要做的事” •使用个人的影响力 •是一个影响的过程 •不一定有正式的职称或职权 •公私机构的管理者不一定是领导人 •领导者：必须具有远见与说服力
组织与管理 陈春花
领导与领导者
1、领导：影响别人，以达到群体目标的过程 领导人：负有指导，协调群体活功的责任的人 2、1940’s前，多半研究领导人(人格特质或行为)，而 非领导的过程。 3、并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀 的经理多半也是能干的领导。 4、并非所有居于领导职位的人都能领导。 5、反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导 作用。
组织与管理 陈春花
领导组织行为学陈春花课件.ppt
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机领导、组愿织望行为和学需陈求春花、课抱件负和理想。
组织 行为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
论
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
5.5
中庸之道型领导
1.1
贫乏型领导
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论
关心生产
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特 性两个方面。
中心
领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
绩效期望结合了起来。
领导组织行为学陈春花课件ຫໍສະໝຸດ 组织 行为学四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研
究：定规和关怀
放任自流
领 导 行
密歇根大学的 研究
（权力定位于个人）
为 勒温的领导作 家长式风格
理
风理论
没有领导的讨论
论 布莱克专和制穆顿 （的权管力理定位方于格领论导者）
布莱克和人穆关顿心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的
的管理方多格种论领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，
使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
四、领导行为理论
管理的常识(陈春花)
除了激励，职业围城的现象也很严重。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，一方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所作出的衡量 。
能让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
管理解决的三个效率
管理需要解决的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？
什么是管理
管理是“管事”而不是“管人”。 思考：为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。 管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。 忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。 管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。
01
战略管理：解决企业核心能力的问题
企业组织的管理内容
战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。
01
当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合科构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
1.4企业组织的管理内容
目标是计划管理的基准。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够够检验；第三，使目标清晰。
01
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。超越变化让计划得以实现，唯一的方法是获得资源。
02
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
组织设计-组织与管理(陈春花)
组织与管理
广州华南理工大学经济与贸易学院
陈春花
第一讲 管理概论
组织与管理 陈春花
内容
• 基本概念 • 管理的认知 • 管理的演变 • 为什么要学管理
组织与管理 陈春花
1．组织（Organization）
定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。
z一个实体 z重点：人员 z系统化的努力：分工合作 z明确的目标：生产商品
• 亨利法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 • 哈罗德孔茨等：采用、计划、组织、人事、领导、控制
• 一般可以精简为四个基本的职能：
– 计划：确定目标、制定战略、开发分战略以协调活动 – 组织：需要做什么、怎么做、谁去做 – 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突 – 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成
z决策制定者 z一门学问 z一个过程 z共同目标
—组织的 —个人的
z资源 —人力 —财力
—其它
组织与管理 陈春花
3. 管理的认知
• 绩效
• 效率（Efficiency） • 效果（Effectiveness）
• 管理者的角色
• 人际关系角色/信息角色/决策角色
• 有效的管理
组织与管理 陈春花
4. 管理的职能
管理的演变
组织与管理 陈春花
1、科学管理
– 泰勒(Frederick Winslow Taylor) – 《科学管理原理》1911
– 四大理
• 科学划分工作元素 • 员工选择、培训和开发 • 与员工经常沟通 • 管理者与员工应有平等的工作和责任范围
最大限度提高工人劳动生产率的手段
2、官位主义
组织与管理 陈春花
4、人际关系
陈春花-组织行为学(第三版)第14章 组织知识管理与组织学习
组织 行为 学
二、组织记忆与组织遗忘
6.组织遗忘的管理方法
记忆 无法 衰退 捕捉
规避 忘却 恶习 学习
对于这类遗忘，公司应尽量克 服。首先应该知道其所存在地方与 方式；其次应将这类遗忘管理纳入 公司战略之中，有专有专职负责且 有足够权威的领导来管理这些知识， 如CKO等。
组织 行为 学
二、组织记忆与组织遗忘
组织 行为 学
二、组织记忆与组织遗忘
2.组织记忆的分类
过程性组织记 忆和陈述性组 织记忆
组
织
文化类组织记
记
忆和技术与业
忆
务类组织记忆
抽象的/具体的 和描述性/命令 性的组织记忆
对健忘症患者的研究发现， 他们不能记住每天所发生的事情， 但他们在执行这些任务时的表现 却很好。过程性组织记忆指完成 任务相关技巧的记忆，它作为一 种惯例存在于多个个人行为的模 式和习惯中。陈述性组织记忆则 指事实、事件或命题等的记忆。
组织 行为 学
二、组织记忆与组织遗忘
2.组织记忆的分类
过程性组织记 忆和陈述性组 织记忆
组
织
文化类组织记
记
忆和技术与业
忆
务类组织记忆
抽象的/具体的 和描述性/命令 性的组织记忆
将组织所拥有的科学技术知 识划分为抽象的、描述性的组织 记忆，将事件、人或输入/输出划 分为具体的和描述性的组织记忆， 将政策、机制、伦理、组划分为 抽象的和规定性的组织记忆，而 规则、角色等则划分为具体的和 规定性的组织记忆。
组织 行为 学
二、组织记忆与组织遗忘
2.组织记忆的分类
过程性组织记 忆和陈述性组 织记忆
组
织
文化类组织记
记
第7章团队管理组织行为学陈春花
（4）团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务
2.团队与群体的区别
罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
（2）节约型团队、单成员团队、混合团队和嵌套团队
节约型团队是一种极端形式的创业团队，这种创业团队的成员完全了解团队所处的情境，只需处理一些确定性很高的常规事件。
单成员团队，顾名思义，就是只有一个成员的团队，这个成员就是创业者自己。
混合团队至少包括一个创业者和一个罗宾逊节约者，创业者发现市场目的—手段框架（ends-means framework），节约者在这个框架下监督生产和交易效率。
图7-2 团队发展阶段
表7-2 团队发展各个阶段的效率和特征
阶段
效率
的、不承担责任的
2.初见成效期
低-中
好争辩的、定位的
（功能失调）
无-低
群体在这一阶段陷入困境
3.持续发展期
中-高
合作的、相互支持的、善于沟通的
4.成熟期1
高
协作的、整体化的、高标准的
成熟期2（呆滞）
中
（3）难以实施准确的个人绩效考核：由于团队生产的特点，在团队中容易产生较严重的信息不对称现象，使得团队中单个成员的努力水平不可观测，团队绩效表现为团队成员共同努力的结果，单个成员的绩效常常无法被准确的度量。
（4）个性化与团队合作的冲突。采用团队形式的一大障碍是个体阻力。要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行开放而坦诚的沟通，学会面对差异并解决冲突，学会把个人的目标升华为团队的利益。通常组织可以通过选拔、培训与奖励等方式来塑造团队成员的合作性，降低个性化与团队合作的冲突。
陈春花管理能力访谈录
陈春花管理能力访谈录何志毅：概括来说，管理者的能力主要来自情商和智商两方面，而且基本上情商比智商更重要。
拿破仑说过，一个军官的知识和素质应该成一个正方形，光有知识不行，军官还要有做决断的勇气。
我认为管理者由情商导致的能力主要体现在三方面：一是沟通力。
智商高的人往往这方面弱，因为他很聪明，所以沟通时缺乏耐心。
二是决断力。
智商高的人往往不容易决断，因为很聪明，他的选择方案就很多，四下权衡后，没有一个完美的方案，而且事实上也永远没有最佳方案，所以不敢轻易拍板。
但现在的管理决策往往要求在有限的时间里、信息不充分的情况下拍板。
三是意志力。
智商高的人选择的机会多，所以经常坚持力不够，一遇挫折就放弃，而智商不高的人，没有太多的选择，只能一条路走到黑，可谓无知者无畏，反而更容易成功。
陈春花：我补充一下，管理者还需要一个商数叫逆境商数或危机商数，简称逆商（AQ）。
管理者身处逆境当中而能找到解决办法的能力非常重要，一个人能成就多大的事业，往往取决于他的逆境商数有多大。
企业也是如此，比如联想、TCL 进行国际化的努力，其中很关键的一点是这两家企业老总自己带头做这件事时，他们在遭遇困难时的逆商有多大。
王志东：我很认同情商比智商更重要，现在情商低的人在社会上很难生存。
而从小孩子培养的角度来说，我认为关键是开发他们的情商，因为智商一方面是遗传的因素，另一方面还可以进行后天的实践学习，但情商必须在小的时候就着力培养。
关于决断力，我的体会非常深。
智商高的人决断力差，他们了解的知识很广泛，一碰到问题就想到各种可能性，然后开始做方案评估，评估完后发现风险很大，所以说当律师的人没法当企业家。
另外我有一个非常深刻的实际案例，当年四通利方成功收购华渊，但如果收购之前我研读过MBA的并购理论，可能就不敢这么做。
当时的这种并购做法简直就是犯忌，MBA经典分析里头关于并购失败的十大理由基本上都占全了。
现在学院派出来的很多理论模型，放在实践中总是需要很多参数，参数不够就不行，而事实上实践并不需要理论模型和参数，凭着常识去做事反而更容易成功。
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解决方案
管理者需要学会混沌的 思维方式
组织需要构建自己的弹 性能力
在组织内部打破均衡状 态
实现组织学习
Chen Chun Hua 2013
组织
组织是为目标存在的。 在组织里人与人是不平等 。
Chen Chun Hua 2013
管理的演变
1）、科学管理
泰勒(Frederick Winslow Taylor) 《科学管理原理》1911 四大原理
科学划分工作元素 员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和责任范围
最大限度提高工人劳动生产率的手段
Chen Chun Hua 2013
2）、官位主义
韦伯(Weber) 官僚行政组织（Bureaucracy） 理性设计
权力 职位 非个人性 法律
以最理性的方式预先假定了法律和权力的概 念
什么是组织结构？
Chen Chun Hua 2013
组织结构是自我约定的关系
• 一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 ； • 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这
个组合，资源就会到来。 • 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重
要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或 者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。
Chen Chun Hua 2013
什么是组织？
Chen Chun Hua 2013
正确理解组织：
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率 1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而
非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家； 2）组织里的人是公平而不是平等； 3）分工是组织管理的根本方法 ； 4）组织因目标而存在。
Chen Chun Hua 2013
讨论要点 1 如何理解管理？
2 如何理解组织与结构
3
结束语
Chen Chun Hua 2013
什么是管理？
Chen Chun Hua 2013
正确理解管理的基本含义：
1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ； 2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题； 3）管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”； 4) 衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ; 5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 .
管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管 理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千 万不能够让管理水平超过经营水平。
Chen Chun Hua 2013
如何让管理有效
传统管理者
时间属于别人 身在组织中 没有接班人
有效的管理者
时间管理 系统思考 培养接班人
Chen Chun Hua 2013
企业组织的管理内容：
5） 文化管理：解决企业持续经营的问题。 4）战略管理：解决企业核心能力的问题. 3）组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题. 2) 流程管理：解决人与事是否匹配的问题. 1）计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 .
Chen Chun Hua 2013
管理
管理没有对错，只有 面对事实解决问题。
组织与管理
陈春花
华南理工大学
Chen Chun Hua 2013
• 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理， 结果却相去甚远？ ？
• 为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工 作中？
• 影响人们有效工作的关键因素是什么？ • 人们为什么会流动？ • 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ • 计划没有变化快？ • 管理真正的价值到底在什么地方？
职能型
专业人士引进
事业部制
职业经理人、所有权经营权分离
董事会制
非一人领导，部分所有权经营权结 合
Chen Chun Hua 2013
组织结构 组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。
Chen Chun Hua 2013
结束语
员工的绩效是由管理者决定
Chen Chun Hua 2013
Chen Chun Hua 2013
组织结构的功效
• 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ；
– 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和 权限；
– 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资 源。
• 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ； • 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 。
Chen Chun Hua统一（一个人只能够有一个直接上司） ； • 控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ； • 分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、
节约成本基础） ； • 部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里）
Chen Chun Hua 2013
具有5个特征
视传统的组织设计为一套含特殊心理学构想的技术 确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦 为改善状况，提供技术性组织处方 认为管理者应该相信下属对工作的责任感 建议管理者应该允许下属参与、制定其工作内容
创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力
Chen Chun Hua 2013
Chen Chun Hua 2013
3）、行政管理理论
亨利.法约尔(Henri Fayol)
14条管理原则 行政管理思想的基础有四个关键问题
劳动分工 等级与职能过程 组织结构 控制范围 什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化
Chen Chun Hua 2013
4）、人际关系
影响组织结构的因素
1、策略 2、规模 3、环境 4、技术
影响组织结构之各项因素
组织之目标 各部门/单位的差异
环境的稳定性
所负任务
策略
组织规模
组织 结构
管理路线及作风 文化
员工的性质
Chen Chun Hua 2013
组织结构需要配合企业发展的需要
创业阶段 成长阶段 发展阶段
持续发展阶段
直线式
所有权、经营权合而为一
Chen Chun Hua 2013
我提倡的管理观：
1）用绩效说话；
管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。
2）等边分配法则；
管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成 等边三角形。
3）经营大于管理 ；
霍桑研究、梅奥(Elton Mayo)等
6点主张
以人为本 人存在与组织环境中，而不是社会中 人际关系中的关键活动是激励人 激励是以团队精神为导向的 透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标 个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出
Chen Chun Hua 2013
5）、新人力资源方法
Chen Chun Hua 2013
组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者 “决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
Chen Chun Hua 2013
组织处在不确定的商业世界中
现实的特征 组织不再是一个“封
闭的系统”
组织的经营环境已经 不再是稳定的状态
组织中不再存在明确 的杠杆