第二章工作分析-PPT课件
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工作分析PPT
工作日记法的优缺点
优缺点
优点： 优点：通过长期 的全面观察， 的全面观察，信 息比较客观和完 没有遗漏。 整，没有遗漏。
缺点： 缺点： 1、调查的岗位 、 有可能会失真或 变形 2、干扰员工工 、 作 3、费时费力 、
观察法
通过观察， 通过观察，把有关工作各部分的内容 原因、方法、程序、 、原因、方法、程序、目的等信息记 录下来，把取得的职务信息整理。 录下来，把取得的职务信息整理。 其实就是他人做的“工作日记法” 其实就是他人做的“工作日记法”
六、工作分析的内容之工作环境
工作地点
工作环境
工作光线、卫生、 工作光线、卫生、 是否有噪音等等
是否有危险性
七、工作分析的其他内容 根据公司的实际情况进行添加 ————————————————————— 工作分析的最终成果体现就是岗位说明书。 工作分析的最终成果体现就是岗位说明书。
How如何进行工作分析 如何进行工作分析
尊重 工作 者
营造良好 气氛
工作性质
工作范围
面谈法的优缺点
获得完全的工作资料
信息不准确（ 信息不准确（面谈者 可能会有主观概念） 可能会有主观概念）
增进沟通
项目繁杂， 项目繁杂，费时费力
缺 点
优 点
不拘形式
平息员工在做工 作分析时的焦虑 面谈次数频繁后员工厌倦 占用了员工很多的时间
工作日记法
逐日记载所有的工作活动及花费的时 以实际了解工作的状况。（ 。（最简 间，以实际了解工作的状况。（最简 单的例子——工作日志） 工作日志） 单的例子 工作日志
What工作分析的主要内容 工作分析的主要内容
基 本 资 料 直 接 责 任 工 作 环 境 决 策 责 任 其 他 内 容 本 职 工 作 任 职 资 格
2.工作分析PPT课件
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机 床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未 提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服 务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中 确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人 下班后开始。
本章重点
学习本章后，你应当能够： 1、明确工作分析的定义及其在人力资源管理
中的基础性作用。 2、了解进行工作分析应收集哪些信息。 3、了解工作分析的一般方法。 4、会编写工作说明书。
第二章 工作分析
-
4
Human Resource Management
一、工作分析的含义及其作用
到底什么是 工作分析呢 ？
Human Resource Management
第四章
Human Resource Management
第二章 工作分析
Job Analysis
第六章 人力资源获取后的录用
引导案例
-
1
Human Resource Management
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。 车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上 去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一 类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配 到车间来做杂劳的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立 即向公司投诉。
第二章 工作分析
1、工作分析的基本术语
-
本章重点
学习本章后，你应当能够： 1、明确工作分析的定义及其在人力资源管理
中的基础性作用。 2、了解进行工作分析应收集哪些信息。 3、了解工作分析的一般方法。 4、会编写工作说明书。
第二章 工作分析
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4
Human Resource Management
一、工作分析的含义及其作用
到底什么是 工作分析呢 ？
Human Resource Management
第四章
Human Resource Management
第二章 工作分析
Job Analysis
第六章 人力资源获取后的录用
引导案例
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1
Human Resource Management
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。 车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上 去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一 类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配 到车间来做杂劳的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立 即向公司投诉。
第二章 工作分析
1、工作分析的基本术语
-
第二讲工作分析与工作设计PPT课件
二、机械型工作设计思想 通过让工作变得尽量简单，从而使任何人只要经过简单的培训就能完成并能提高劳动熟练程度。这种方法强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来设计工作。 理论基础：泰勒的科学管理原理
机械型工作设计法考虑的工作特征维度
工作专门化 工具和程序专门化 任务简单化 单一性活动 工作简单化 重复性 空闲时间 自动化
第二讲 工作分析与工作设计
工作分析是全面了解一项职务的人力资源管理实践,或者说是搜集与该项职务有关的信息的过程。 （职务特征、规范、要求、流程以及完成此工作的员工的素质、知识、技能要求等）
什么是工作分析？
一、工作职责分析 该职务需要做哪些事情 每件事情应达到什么标准 做每件事要化多少时间 每件事情发生的频率 做这些事情需要多少人参加等
面谈法的注意事项 ①尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当； ②造成一种良好的气氛，使被调查者感到轻松愉快； ③调查者应启发、引导，对重大问题，应尽量避免发表个人的观点与看法。
四、现场观察法 现场观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
缺乏明确的、完善的、书面的职务描述，人们对岗位的职责和要求不清楚。 虽然有书面的职务描述，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。 当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职务的价值进行评估。
什么时候需要进行工作分析？
某炼铁厂计划科统计员岗位职责
资料分析法评价 优点： 可以降低职务分析的成本。 缺点： 信息不太充分，只能作为初步分析。
《工作分析》课件
面试准备
基于工作分析，明确面试问题和评估标准，提高面试的准确性和效率。
选拔决策
借助工作分析结果，比较候选人的能力与工作要求，做出科学的选拔决策。
工作分析在绩效管理中的作用
目标设定
基于工作分析结果，制定明确的工作目标和绩 效指标，提升员工绩效。
绩效评估
通过工作分析，建立客观的评估标准，准确评 价员工的工作表现。
1 优化招聘与选拔
2 完善绩效管理
3 支持培训与发展
工作分析可以帮助确定 适合岗位的员工特征和 技能，提高招聘和选拔 的效果。
工作分析为制定明确的 工作目标和绩效标准提 供依据，提升绩效评估 的科学性。
通过准确了解工作要求， 工作分析可以帮助定制 有效的培训计划，提升 员工能力。
工作分析的流程
1
收集数据
1 岗位描述
借助工作分析，制定准确的岗位描述和薪பைடு நூலகம்等级，保持内部公正和外部竞争力。
2 岗位评价
通过工作分析，评估岗位的价值和重要性，为薪酬决策提供参考。
3 职业发展
基于工作分析，制定职业发展路径和要求，激励员工持续发展。
工作分析的挑战与最佳实践
挑战
了解员工可能有意或无意地歪曲其工作内容和工 作要求。
2
通过观察、面谈、问卷等方式收集工
作相关数据。
3
应用结果
4
将工作分析结果应用到招聘、绩效管 理、培训等领域。
准备
明确目标，确定分析方法和工具。
分析数据
整理和解释收集到的数据，确定工作 职责和要求。
工作分析在招聘与选拔中的作用
招聘广告
通过工作分析结果，制定准确的招聘广告和职位描述，吸引合适的候选人。
《工作分析》PPT课件
基于工作分析，明确面试问题和评估标准，提高面试的准确性和效率。
选拔决策
借助工作分析结果，比较候选人的能力与工作要求，做出科学的选拔决策。
工作分析在绩效管理中的作用
目标设定
基于工作分析结果，制定明确的工作目标和绩 效指标，提升员工绩效。
绩效评估
通过工作分析，建立客观的评估标准，准确评 价员工的工作表现。
1 优化招聘与选拔
2 完善绩效管理
3 支持培训与发展
工作分析可以帮助确定 适合岗位的员工特征和 技能，提高招聘和选拔 的效果。
工作分析为制定明确的 工作目标和绩效标准提 供依据，提升绩效评估 的科学性。
通过准确了解工作要求， 工作分析可以帮助定制 有效的培训计划，提升 员工能力。
工作分析的流程
1
收集数据
1 岗位描述
借助工作分析，制定准确的岗位描述和薪பைடு நூலகம்等级，保持内部公正和外部竞争力。
2 岗位评价
通过工作分析，评估岗位的价值和重要性，为薪酬决策提供参考。
3 职业发展
基于工作分析，制定职业发展路径和要求，激励员工持续发展。
工作分析的挑战与最佳实践
挑战
了解员工可能有意或无意地歪曲其工作内容和工 作要求。
2
通过观察、面谈、问卷等方式收集工
作相关数据。
3
应用结果
4
将工作分析结果应用到招聘、绩效管 理、培训等领域。
准备
明确目标，确定分析方法和工具。
分析数据
整理和解释收集到的数据，确定工作 职责和要求。
工作分析在招聘与选拔中的作用
招聘广告
通过工作分析结果，制定准确的招聘广告和职位描述，吸引合适的候选人。
《工作分析》PPT课件
第2章-工作分析课件
包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员 工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。
所有项目划分为6个部分：信息来源；心理过程；识别 “产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特 征。
采用6分制给各个方面主观评分：使用程度、时间产短、 重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各 个单元的适用性。
50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人 来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手 的人完成；10道工序由失明的人完成。
• 这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指 掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这 对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的 意义与作用。
共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素
完成阶段
核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书
第2章-工作分析
三、工作分析的基本方法
工作分析的方法可划分为定性和定量两种类型。 • 定性的工作分析方法主要有：
问卷法、观察法、访谈法、工作日志法和关键 事件法 • 定量的方法有： 职务分析问卷、职能工作分析法等。
某银行贷款助理的工作规范
工作名称：公司贷款助理 年龄：25岁~35岁 性别：不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作三年以上
体能要求： 视力良好，能听见6米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力 巡访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。
知识与技能： 良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写 能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司 的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务 知识，熟悉和银行相关的法律知识术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能 力，能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济/政治事件有分析能力。
所有项目划分为6个部分：信息来源；心理过程；识别 “产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特 征。
采用6分制给各个方面主观评分：使用程度、时间产短、 重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各 个单元的适用性。
50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人 来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手 的人完成；10道工序由失明的人完成。
• 这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指 掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这 对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的 意义与作用。
共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素
完成阶段
核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书
第2章-工作分析
三、工作分析的基本方法
工作分析的方法可划分为定性和定量两种类型。 • 定性的工作分析方法主要有：
问卷法、观察法、访谈法、工作日志法和关键 事件法 • 定量的方法有： 职务分析问卷、职能工作分析法等。
某银行贷款助理的工作规范
工作名称：公司贷款助理 年龄：25岁~35岁 性别：不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作三年以上
体能要求： 视力良好，能听见6米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力 巡访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。
知识与技能： 良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写 能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司 的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务 知识，熟悉和银行相关的法律知识术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能 力，能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济/政治事件有分析能力。
第二章工作分析ppt课件
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856-1915）
• 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了 流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁 推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。
• 管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人
• 泰勒的研究被认为是科学工作分析的开始。
• 元代的王祯之后又对毕昇的胶泥活字印刷技术进行了方法 分析，王祯还率先做了“工作说明书”。
• 明代的宋应星认为，如果不亲自进行观察和调查，就不能 掌握事物的本质。 《天工开物》就是通过深入实际，运 用观察法与访问调查法，分析工农业生产技术而写出的书。
精选课件ppt
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工作分析的发展历程
• 虽然我国很早就提出了社会分工的思想， 可因为我国长期以来一直处于封建制度的 统治下，社会分工一直都不能形成该有的 发展。
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吉尔布雷斯夫妇的工作分析研究与贡 献
• 吉尔布雷斯夫妇认为，要取得作业的高 效率，以实现高工资与低劳动成本相结 合的目的，就必须做到：
•
第一，要规定明确的高标准的作业量
•
第二，要有标准的作业条件
•
第三，完成任务者付给高工资
•
第四，完不成任务者要承担损失
精选课件ppt
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工作分析的发展历程
• 4、标准化：即制定科学的工艺流程，并且用文件形式固定 下来以利推广；泰勒用了十年以上时间进行金属切削试验， 制定出了切削用量规范，使工人选用机床数和走刀量都有 了科学标准。
精选课件ppt
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• 综上所述，泰勒的工作分析，已经将工作和与工作 有关的情况全部包括在内，而不是简单地将工作的 职责、任务、权力、性质等本身作为研究对象。但 是，其他企业管理者在实践泰勒的科学管理方法时， 并没有达到预期的功效。后来，他认为，组织管理 者必须对一项工作的各个部分加以科学分析，并且 以科学的结论为基础，招聘、培训、教育员工，才 能使员工发挥最大的潜力。
《工作分析流程》PPT课件 (2)
开展工作分析的前提条件
工作流程
清晰稳定
人力资源
充分（数量、质量）
前提条件
组织结构
确定并相对稳定
工作职位
相对明确
工作分析的流程
1确 定 工 作 分 析 目 的
3确
2确
定
定
培
工
训
作
工
分
作
析
分
系
析
统
小
4搜 集 工 作 信 息
5分 析 工 作 信 息
6制 定 工 作 说 明 书
7工 作 分 析 结 果 应 用
——访谈法优缺点 操作简单，信息搜集迅速齐全； 便于控制，收集到的信息更深入、直观； 可以发现一些管理问题； 有机会解释工作分析的目的和必要性； 有助于沟通，缓解员工压力。
信息容易被夸大、扭曲； 时间成本高； 对访谈技巧和专业性要求较高。
2. 问卷法
采用调查问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一 种方法，是工作分析中最常用的方法。
工作分析专家、主管和任职者 聘请外部咨询顾问的原则 一时之需、成本、项目进展、工作质量、信度
工作分析所需信息的内容
√做什么（what）-------工作活动、结果与产出、工作标准 √为什么( why )-------工作目的 √用谁做( who )-------任职资格 √何时做( when )------工作周期、工作负荷等特征 √在哪里(where)-------工作环境，包括自然环境和社会环境 √为谁做(for whom)-------在组织中位置、工作联系等 √如何做( how )-------工作程序、工作设备、工作难度等
组
确定工作分析目的
工作描述
工作比较
工作分析的概述ppt课件
作本身的要求有关的信息，而工作要求又是
编写工作说明书（工作的内容是什么)和工
作规范（雇佣什么样的人来从事这一工作）
的基础。
加里德斯勒，人力资
源管理中定义
4
二、工作分析的作用和地位
1、工作分析在战略和组织管理中的作用
人力资源管理发展的两个趋势 组合的基础和前提
人力资源管理 的战略导向
人力资源管理各功 能模块的系统组合
是从战略、组织、流 程向人力资源管理职
能过度的桥梁
5
二、工作分析的作用和地位
1、工作分析在战略和组织管理中的作用 1.1、实现战略传递——职位价值 1.2、明确职位边界——职位职责 1.3、提高流程效率——职位效率 1.4、实现权责对等——职位权限 1.5、强化职业化管理——职位规范 1.6、支持组织战略——职位保障
19
7
二、工作分析的作用和地位
2、工作分析在人力资源管理中的作用
2.1、工作分析在人力资源规划中的应用 2.2、工作分析在招聘、甄选任用中的应用 2.3、工作分析在员工岗位培训中的应用 2.4、工作分析在绩效考核中的应用 2.5、工作分析在职位评价中的应用 2.6、工作分析在薪酬设计中的应用 2.7、工作分析在劳动定额管理中的应用 2.8、工作分析在定编定员管理中的应用 2.9、工作分析在职业生涯规划中的作用
8
三、工作分析的产生和发展
1、工作分析思想起源 1.1、我国古代学者的社会分工思想
管仲著名的四民分业定居论“士农工商” 荀况把分工称为曲辨，强调分工整体功能
认为，群体的力量产生于合理而科学的分工
9
三、工作分析的产生和发展
1、工作分析思想起源 1.2、国外学者的社会分工思想
工作分析的内容与组织ppt课件
对每项任务给予质量和数量方面的明确规定， 有利于工作者的操作。
质量和数量方面的要求主要有：每项任务要参 照整个工作的时间安排，限定时间。这只是个 假定，不一定要特别精确。不到5％的时间可 以忽略不计。每项任务都要规定熟练程度。参 照其与其他任务的关系，对每项任务做出等级 分类，对熟练程度要求不严的，用数字“1”表 示；对熟练程度要求苛刻的，用数字“3”表示； 介于二者之间的用数字“2”表示。
17 17
4.注意任务的先后顺序
某些与制作产品有关的工作，排列任务最简单的方 法是按照时间顺序，或者按产品制作的过程环节排 列。还有一些工作，特别是相互关联的一系列活动， 则必须根据功能重新排列，以便能够以一种更有逻 辑性的、更容易理解的方式来描述工作，突出主要 任务。
18 18
5.刻画任务的质量和数量要求
5 5
工作内容
工作方法
工作分析 的内容
工作目的 与原因
工作过程 与结构
6 6
6W1H
WHY WHO WHAT WHEN WHERE For WHO HOW
7
岗位存在的理由 岗位责任者是谁 岗位的职责与任职资格 工作的时间 工作的环境和条件 与相关岗位的关系 工作的方法
7
美国劳部规定了16项基本分析项目：工作内 容；工作责任；有关的工作知识；精神方面的机能； 灵巧度；经验；年龄；教育；技能培训；见习制度； 和其工作的联系；身体动作；工作环境；工作对身 体的影响；身体状况；所需体质。
技 巧：速度、敏捷程度、反应能力等 准确性：精确程度，允许误差
◇分析技巧和准确性需要考虑的因素：
a.拟完成的程度与允许的误差； b.辅助手段； c.其他器官的配合； d.难易程度； e.创新程度； f.工具的操作难度； g.是否需要凭感觉做出详细比较。
质量和数量方面的要求主要有：每项任务要参 照整个工作的时间安排，限定时间。这只是个 假定，不一定要特别精确。不到5％的时间可 以忽略不计。每项任务都要规定熟练程度。参 照其与其他任务的关系，对每项任务做出等级 分类，对熟练程度要求不严的，用数字“1”表 示；对熟练程度要求苛刻的，用数字“3”表示； 介于二者之间的用数字“2”表示。
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4.注意任务的先后顺序
某些与制作产品有关的工作，排列任务最简单的方 法是按照时间顺序，或者按产品制作的过程环节排 列。还有一些工作，特别是相互关联的一系列活动， 则必须根据功能重新排列，以便能够以一种更有逻 辑性的、更容易理解的方式来描述工作，突出主要 任务。
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5.刻画任务的质量和数量要求
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工作内容
工作方法
工作分析 的内容
工作目的 与原因
工作过程 与结构
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WHY WHO WHAT WHEN WHERE For WHO HOW
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岗位存在的理由 岗位责任者是谁 岗位的职责与任职资格 工作的时间 工作的环境和条件 与相关岗位的关系 工作的方法
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美国劳部规定了16项基本分析项目：工作内 容；工作责任；有关的工作知识；精神方面的机能； 灵巧度；经验；年龄；教育；技能培训；见习制度； 和其工作的联系；身体动作；工作环境；工作对身 体的影响；身体状况；所需体质。
技 巧：速度、敏捷程度、反应能力等 准确性：精确程度，允许误差
◇分析技巧和准确性需要考虑的因素：
a.拟完成的程度与允许的误差； b.辅助手段； c.其他器官的配合； d.难易程度； e.创新程度； f.工具的操作难度； g.是否需要凭感觉做出详细比较。
工作分析PP第一二章PPT课件
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问答
问题提问与解答
HERE COMES THE QUESTION AND ANSWER SESSION
结束语 CONCLUSION
感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程 后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和 意见，也请写在上边，来自于您的声音是对我们最大的鼓励和帮助， 大家在填写评估表的同时，也预祝各位步步高升，真心期待着再次相 会！
工作环境分析的目的是确认工作的 条件和环境。工作环境分析包括以 下三个方面：
工作物理环境分析； 工作安全环境分析； 工作的社会环境分析。
8
（4）任职资格分析的内容
任职资格分析的目的是确认工作执 行人员的最低任职资格条件。
必备知识分析； 必备经验分析； 必备能力分析； 必备心理素质分析。
9
信息分析必须从6W1H开始
（1W）做什么(What)？
（2W）为什么要做（Why） ？ （3W）在哪里做（Where） ？ （4W）何时做（When） ？ （5W）为谁做（for Whom） ？ （6W）谁来做（who） ？ （1H）如何做（How） ？
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四、结果描述
工作分析结果的表述，有四种形式： (1)工作描述，主要是对工作环境、 工作要素及其结构关系的说明； (2)工作说明书，主要是对工作职责 任务的说明； (3)职位说明书，主要是对任职资格 的说明； (4)职务说明书，主要是对工作职责 及其任职资格的说明。
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问答
问题提问与解答
HERE COMES THE QUESTION AND ANSWER SESSION
结束语 CONCLUSION
感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程 后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和 意见，也请写在上边，来自于您的声音是对我们最大的鼓励和帮助， 大家在填写评估表的同时，也预祝各位步步高升，真心期待着再次相 会！
工作环境分析的目的是确认工作的 条件和环境。工作环境分析包括以 下三个方面：
工作物理环境分析； 工作安全环境分析； 工作的社会环境分析。
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（4）任职资格分析的内容
任职资格分析的目的是确认工作执 行人员的最低任职资格条件。
必备知识分析； 必备经验分析； 必备能力分析； 必备心理素质分析。
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信息分析必须从6W1H开始
（1W）做什么(What)？
（2W）为什么要做（Why） ？ （3W）在哪里做（Where） ？ （4W）何时做（When） ？ （5W）为谁做（for Whom） ？ （6W）谁来做（who） ？ （1H）如何做（How） ？
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四、结果描述
工作分析结果的表述，有四种形式： (1)工作描述，主要是对工作环境、 工作要素及其结构关系的说明； (2)工作说明书，主要是对工作职责 任务的说明； (3)职位说明书，主要是对任职资格 的说明； (4)职务说明书，主要是对工作职责 及其任职资格的说明。
《工作分析》分析PPT课件
管理之工作分析
1
开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了 很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结 果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集 大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成 员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰 恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划 桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明 地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
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工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
3
虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家 开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不 力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以 处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相 抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包， 以奖励他们共同发现了根本问题。
4
案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
5. 分析信息 4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
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开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了 很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结 果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集 大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成 员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰 恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划 桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明 地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
16
工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
3
虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家 开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不 力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以 处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相 抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包， 以奖励他们共同发现了根本问题。
4
案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
5. 分析信息 4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
工作分析基本概念ppt课件 (2)
❖ “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织 实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
战略 达成
职位
任职者行为
组织
物质报酬、社会认同、自我实现
9
从
组
织
结
构
看
流程的
职
上游环节
位
上级 职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
10
❖ 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中 ，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指 导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组 织管理系统的正常运行
13
一些概念及之间的联系
微量动作
任务
要素 任务
要素
流程
职责
权限
上级职务 上级职务
职位
同一职级
下级职务
14
下级职务
职务
职 位
簇
职业
工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分 解的最小活动单位
任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列 工作要素
职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取 得成果而完成的一系列任务的集合
27
工作分析的复杂性 工作分析是一项系统工程 对参与者的要求：分析者的专业素质、任
职者对岗位的了解… 其它部门/人员的支持配合 效果的间接性、长期性 工作分析的连续性、动态性
28
然而，仅仅我们明确工作分析目的是不够的！
——高层领导的误解和不配合？ ——任职者的误解和不配合？ ——任职者直接上级的误解和不配合？ 员工恐惧障碍
1940S，75%的美国工商企业进行过工作分析；期间的代表 人物和机构：卡耐基大学的宾汉，斯考特和科劳斯勒等 人；美国国家内政改革委员会、国家就业局职位研究委 员会等。（教材P.18-23）
职责履行、业绩实现
战略 达成
职位
任职者行为
组织
物质报酬、社会认同、自我实现
9
从
组
织
结
构
看
流程的
职
上游环节
位
上级 职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
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❖ 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中 ，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指 导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组 织管理系统的正常运行
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一些概念及之间的联系
微量动作
任务
要素 任务
要素
流程
职责
权限
上级职务 上级职务
职位
同一职级
下级职务
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下级职务
职务
职 位
簇
职业
工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分 解的最小活动单位
任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列 工作要素
职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取 得成果而完成的一系列任务的集合
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工作分析的复杂性 工作分析是一项系统工程 对参与者的要求：分析者的专业素质、任
职者对岗位的了解… 其它部门/人员的支持配合 效果的间接性、长期性 工作分析的连续性、动态性
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然而，仅仅我们明确工作分析目的是不够的！
——高层领导的误解和不配合？ ——任职者的误解和不配合？ ——任职者直接上级的误解和不配合？ 员工恐惧障碍
1940S，75%的美国工商企业进行过工作分析；期间的代表 人物和机构：卡耐基大学的宾汉，斯考特和科劳斯勒等 人；美国国家内政改革委员会、国家就业局职位研究委 员会等。（教材P.18-23）
工作分析的基本概念(新)ppt课件
以上情况反映了人事管理中一 个普遍存在的问题：任务阐明对完 成任务所需职责和技艺阐明不恰当。 因此，人力资源担任人约翰·安德 森无法为所需岗位确定适宜的人选。
任务分析是处理这个问题的关 键所在。
任务分析的涵义
任务分析(Job Analyses)也称职务分析，它 是确定完成各项任务所需技艺、责任和知识的系 统过程，它给出了一项任务的职责、与其它任务 的关系、所需的知识和技艺，以及完成这项任务 所需的任务条件，是一种重要而普遍的人力资源 管理经技过术这。一程序，我们可以确定某一任务的义 务和性质是什么，以及哪些类型的人〔从技艺和 阅历的角度来说〕适宜被雇佣来从事这一任务， 并最终构成任务阐明书与任务规范。
任务分析——人力资源管理最根本的工具
任务
责任
环境
任务分析
任务阐明 任务规范
知识
技能
能力
人力规划 招聘选择 培训开发 绩效考核 薪酬福利 职业开展 平安安康
任务分析的术语及概念
义务
义务〔Task〕指企业或组织一旦成立便有其特定 的目的，而为完成这些目的便产生了一系列详细的行 动与事件，它们被统称为义务。
第二章 工作分析
第一节 任务分析的根本概念
引例
“玛丽，我不断想象不出他终究需求什么样的 操作工人〞，海湾机械公司人力资源担任人约翰·安 德森说，“我曾经给他提供了四位面试人选，他们 好象都还满足任务阐明中规定的要求，但他一个也 没录用。〞
“什么任务阐明？〞玛丽答道，“我所关怀的是 找到一个能胜任那项任务的人。但是他给我派来的 人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么任务 阐明。〞
约翰递给玛丽一份任务阐明，并逐条解
释给她听。他们发现，要么是任务阐明与实 践任务不相符，要么是它规定以后，实践任 务又有了很大变化。例如，任务阐明中阐明 了有关老式钻床的运用阅历，但实践中所运 用的是一种新型数字式机床。为了有效地运 用这种新机器，工人们必需掌握更多的数学 知识。
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工作责任： 1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划； 2、执行企业招聘计划； 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度； 4、制定面试工作流程； 5、安排应聘人员的面试工作； 6、应聘人员材料管理； 7、应聘人员材料、证件的鉴别； 8、负责建立企业人才库； 9.完成直属上司交办的所有工作任务。 衡量标准： 1、上交的报表和报告的时效性和建设性； 2、工作档案的完整性； 3、应聘人员材料的完整性。
就业计划 招聘 筛选 录用 雇佣关系 劳动关系 薪资 绩效评估 工作设计用途
组织设计 组织变动 计划
工作设计 方法和设 备改进
（二）工作分析对企业的管理 具有一定的溢出效应
• 1、员工反省和审查自己的工作 • 2、人力资源管理人员充分了解业务环节和流程 • 3、使最高管理层能充分了解职位设置情况
第二节 工作分析的具体实施
职位 (position): 指在一定的时间内, 由一个特定的人及其所担负的一 个或数个职责所组成的. 如: 市场部经理, 这是一个职位.
工作 (job): 指一组主要职责相似的职位所组成. 如:软件开发. 职业(profession): 指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成. 如: 会计, 教师等.
• • • • • 一、工作分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
（一）准备阶段
• • • • 1、确定工作分析的目的和用途 2、成立工作分析小组 3、对工作分析人员进行培训 4、做好其他必要的准备
（二）调查阶段
• • • • • 1、制定工作分析的时间计划进度表 2、选择搜集工作内容及相关信息的方法 3、搜集工作的背景资料 4、搜集职位的相关信息 工作活动、工作中人的活动、使用的工具、 与工作有关的有形无形因素、工作绩效的信 息、工作的背景条件、工作对人的要求
第二章 工作分析
• • • • • • 工作分析的含义 工作分析的相关概念 工作分析的作用和意义 工作分析的步骤 工作说明书的编写 工作分析的方法
案例
张莉是某名牌大学经济管理系学生，毕业后进入了 一家民营食品公司从事管理工作。在上班的最初几周 内， 她多次发现下属食品店的管理混乱，管理人员随 心所欲地安排工作，有很多事务未能得到及时妥善处 理。当她向食品店的管理人员询问是什么原因时，他 们总是回答：“我不知道这是我份内的事”，或者 “我不知道应该怎么做”。 张莉该怎么办？
收集工作分析的信息
（一） 岗位名称 （十） 教育与训练 （二） 组织关系 （十一） 身体要求 （三） 工作目标（摘要） （十二） 工作环境 （四） 主要职责 （十三） 与其他岗位的关系 （五） 工作知识 （十四） 工作时间与轮班 （六） 能力要求 （十五） 工作人员特性 （七） 技能要求 （十六） 选任方法 （八） 个性倾向 （九） 经验
工作难点：如何提供详尽的工作报告。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介 绍企业的情况。 职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。 任职资格： 1、工作经验：三年以上大型企业工作经验； 2、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上； 3、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上； 4、年龄要求：25岁以上； 5、个人素质：独立工作能力强，工作认真，责任心强，善 于表达，积极热情；四级英文，熟练使用MSOffice。
具体项目
• • • • • • • • • 1、职位标识 2、职位概要 3、履行职责 4、业绩标准 5、工作关系 6、使用设备 7、工作的环境和工作条件 8、任职资格 9、其他信息
三、工作说明书的发展趋势
• 1、结合工作流程编写“履行职责” • 2、越来越重视工作规范 • hrdm/zhishiku/2/6/144.html
（三）分析阶段
• 1、整理资料 • 2、审查资料 • 3、分析资料
（四）完成阶段
• 1、编写工作说明书 • 2、对整个工作分析过程进行总结 • 3、结果运用
二、工作说明书的编写
工作说明书的构成
1、工作描述 工作名称 工作活动和工作程序 工作环境 待遇条件 2、任职资格 一般要求 生理要求 心理要求
三、工作分析的作用和意义
• （一）工作分析为其他人力资源管理活 动提供依据
HR计划
工作分析对HR各方面的影响
任务 责任 权限
人员招聘 人员选拔 HR开发
工作说明
工作分析 工作规范 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 知识 技能 能力 员工升迁 均等就业
工作分析在人力资源管理中的用处 工作分析
工作描述与工作说明书 职位用途 人力资源管理用途
第一节 工作分析概述
• • • • 工作分析： 是人力资源管理最基本的环节。 是人力资源管理的基础。 使人力资源管理工作建立在科学的基础 上。 • 没有工作分析，人力资源管理就是空中 楼阁
一、工作分析的含义
•
工作分析又称职务分析、岗位分析，是指了解组 织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 • 内容：全面了解一个职务，即6w1h • what\who\for whom\where\when\how\why
二、与工作分析相关的概念
任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操作一个计算机 程序, 设计一个方案. 职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”, 这项任务职责是由以 下任务组成的: 设计调查问卷, 调查, 统计分析等.
工作分析的流程
确定目标 编 写 工作 说明书与规范
搜集背景 信息 选择代表性 职位
共同审查
搜 集 职位 分析信息
“招聘专员”职务说明书
职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XL－HR－021 工资等级：9——13 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才。 工作要点： 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到