佳兆业集团责权手册

说明：◇表示审核，▲表示审批，●表示备案。
成本管理责权划分
董事局
集团总部
下属地产公司
业务模块
关键事项
董事局 主席
执行董事
总裁
业务分 管高管
业务部门
董事长
总经理
业务分 管高管
业务部 门
备注
目标成本制定（方案阶段）
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▲
大于方案阶段目标成本
▲
施工图阶段目标成 小于或等于方案阶段目标成本 本
超集团设计限额指标
发起 1、集团复核所有的结算工程；
2、金额在200万以下（含）的
结算，下属公司可与对方在《
◇
◇
发起 造价核定表》签字确认，集团
事后复核；金额在200万以上的
◇
◇
发起 结算，需集团复核完成后，下
属公司与对方在《造价核定表
◇
◇
发起 》上签字确认。
▲
◇ 发起
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
工程造价 管理
小于200万元(含)
●
▲
●
▲
●
按实结 大于200万，小于3000万元(含)
算
大于3000万，小于5000万元(含)
▲
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◇
大于5000万
▲
◇
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◇
◇
结算增加额小于原包干
结算
价的8%(含)或结算增加
●
额小于50万（含）
总价包 干的调 整
非总包项目
结算增加额大于原包干 价的8%，小于15%(含)或 结算增加额大于50万， 小于100万元(含)
成本目标 管理
目标成 本动态 管理
超标金额超过1%且小于2%（含） 总包工
程 超标金额超过2%
超标金额超过5%小于10%（含），且 单个分 金额大于5万 包工程 超标金额超过10%，且金额大于10万
总额超目标成本3%以内 目标调
整
总额超目标成本3%以上(含3%)
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◇
结算增加额大于原包干
价的15%或结算增加额大 ●
●
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◇
于100万
总包项目
▲
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◇
◇
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◇
发起
超过2%预警并报集团，按实结算 合同以目标成本2%控制
◇
◇ 发起 按实结算合同以目标成本2%控制
▲
◇
发起
超过5%预警并报集团，按实结算 合同以目标成本5%控制
◇
◇
发起
按实结算合同以目标成本的5%控 制
▲
◇
◇
发起
审批流确认，集团定期进行检 查
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
单笔小于2万元(含)
单笔大于2万元，小于5万元(含) 变更/签
证
单笔大于5万元
单项大于50万元的重大签证/变更
●
▲
◇
▲
1.拿到预售许可证之后的变更
▲ 发起 需经客服部门审核
2.项目工程成本累计调整超过
▲
◇ 发起 3%，由总裁办公会重新批准新
的额度
◇
◇ 发起
董事局
集团总部
下属地产公司
业务模块
关键事项
董事局 主席
执行董事
总裁
业务分 管高管
业务部门
董事长
总经理
业务分 管高管
业务部 门
备注
总包工程
签证总额在合同价2%以 内
签证总额超过合同价2%
费用签 证
分包工程
签证总额在合同价5%以 内，或金额小于10万元 （含）
签证总额超过合同价 5%，且金额大于10万元
◇
▲
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◇
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◇
◇
项目的利润指标归入项目经营
指标中，由董事局主席审批。
◇
◇ 发起 下属公司相关职能与集团对口
职能部门事前应进行充分沟通
达成一致意见后走审批流。
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
◇
◇ 发起
▲
◇ 发起 明源系统跳出窗口提醒并预警
◇
◇
发起
审批流确认，集团定期进行检 查
●
▲ 发起 明源系统跳出窗口提醒并预警
◇