质量管理大师戴明
戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念1.戴明的质量理念戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。
第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。
后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。
1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。
戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。
他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。
戴明的质量管理14条原则是:(1)建立改进产品和服务的长期目标；(2)采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同部门之间的壁垒；(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工；(12)消除影响工作完美的障碍；(13)开展强有力的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
2.朱兰的质量理念像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。
他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。
(1)朱兰关于质量的观点朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。
在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是:①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。
②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。
(2)朱兰质量管理三部曲朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。
32 质量管理及统计技术 名师名家：戴明的质量管理思想
戴明学说及其主要观点1900 （威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。
）1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。
）1925 （1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。
） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。
）1940 （在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了 6 倍。
）1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。
）1956 （1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”（ Shewhart Medal )。
）1980 （20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。
戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。
）1986 （1986年他的第一本畅销书《转危为安》（ Out of Crisis ) 出版。
）1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。
戴明学说及其主要观点戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是享誉全球的质量管理专家，对世界质量管理发展做出了卓越贡献。
他认为“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
”作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法产生了非常重要的影响。
戴明与日本有着重要的历史渊源，日本品质管理的最高荣誉“戴明品质奖”就是以戴明的名字命名的。
1950年，戴明“以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想”对日本工业振兴起到了重要作用。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
戴明简介
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。
美国统计学家、作家、讲师及顾问。
戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。
他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。
戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。
戴明论质量管理读后感
戴明论质量管理读后感《戴明论质量管理》是一本非常经典的管理著作，作者是美国著名的管理学家戴明。
这本书对于质量管理的理论和实践做了深入的探讨，为企业的质量管理提供了很多宝贵的经验和启示。
在阅读这本书的过程中，我深深地感受到了戴明先生对于质量管理的深刻思考和独到见解，也对我自己的工作和生活产生了一些启发和反思。
首先，戴明在书中提到了质量管理的重要性和必要性。
他认为，质量是企业生存和发展的基石，只有不断提高产品和服务的质量，才能赢得客户的信任和支持，从而保持企业的竞争力。
这一观点让我深刻地意识到了质量管理的重要性，也让我对质量管理产生了更加深刻的理解。
在今后的工作中，我会更加重视产品和服务的质量，不断提高自己的质量管理水平，为企业的发展做出更大的贡献。
其次，戴明在书中提到了质量管理的原则和方法。
他认为，要想实现优质的产品和服务，就必须建立科学的质量管理体系，不断改进和创新。
他提出了一系列的质量管理原则和方法，如PDCA循环、六西格玛等，这些方法和原则都对我产生了很大的启发。
在今后的工作中，我会更加注重质量管理的科学性和系统性，不断学习和掌握先进的质量管理方法，提高自己的质量管理水平。
最后，戴明在书中提到了质量管理的实践经验和成功案例。
他以自己的实际经验和成功案例为例，深入地阐述了质量管理的实践方法和技巧，为读者提供了很多宝贵的经验和启示。
在阅读这些案例的过程中，我深深地感受到了戴明先生对于质量管理的深刻理解和独到见解，也对我自己的工作产生了很大的启发。
在今后的工作中，我会更加注重实践经验的积累和总结，不断提高自己的质量管理水平，为企业的发展做出更大的贡献。
总之，《戴明论质量管理》是一本非常经典的管理著作，对于质量管理的理论和实践做了深入的探讨，为企业的质量管理提供了很多宝贵的经验和启示。
通过阅读这本书，我深刻地意识到了质量管理的重要性和必要性，也对质量管理产生了更加深刻的理解。
在今后的工作中，我会更加重视产品和服务的质量，不断提高自己的质量管理水平，为企业的发展做出更大的贡献。
戴明质量管理14要点
戴明质量管理14要点嘿，你知道戴明质量管理的 14 要点不？那可真是厉害得很呐！比如说第一点，要创造一个恒久的目的来改善产品与服务。
就像你想减肥，那你就得有个坚定的目标一直努力呀，不然怎么能成功呢？第二点，采取新的观念。
这就好比你一直走一条老路，突然发现有个新的捷径，难道你不去试试吗？第三点，停止依靠大规模的检验。
检验就像是亡羊补牢，与其事后拼命检验，为啥不一开始就把事情做好呢，对吧？第四点，不要只以价格来决定采购。
买东西光看价格那可不行呀，质量也很重要啊，就像找对象不能只看外表一样！第五点，持续不断地改善系统。
就像你的手机系统要不断更新一样，不然怎么能跟上时代呢？第六点，建立工作的培训。
给员工培训就像给小树施肥，能让他们茁壮成长啊！第七点，建立领导。
领导就像是船长，得带领大家往正确的方向航行呀！第八点，排除恐惧。
大家可别因为害怕就不敢说真话、不敢做事呀！第九点，打破部门间的隔阂。
各个部门不能自顾自呀，得团结协作，就像一家人一样！第十点，避免向员工喊口号、说教。
光喊口号有啥用，得实际行动起来呀！第十一点，消除数字指标与目标的滥用。
不能光看数字，质量才是最重要的呀！第十二点，移除员工不能工作的障碍。
员工工作有困难，就得赶紧帮忙解决呀，不能让他们干着急！第十三点，鼓励自我教育和提升。
人就得不断学习进步，对吧？第十四点，让公司中的每个人都行动起来。
这就像是一场比赛，每个人都得出力呀！总之啊，戴明质量管理的 14 要点真的太重要了，咱得好好去实践，这样才能让产品和服务越来越好呀！。
戴明 质量定义
戴明质量定义戴明质量定义简介戴明（ Deming）是20世纪最有影响力的质量管理专家之一，被誉为“现代质量控制之父”。
他提出了许多对于企业管理和质量改进至关重要的概念和原则，其中最具代表性的就是他的质量定义。
戴明的质量定义深刻影响了许多企业和组织，使它们能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
相关定义以下是戴明质量定义的几个重要方面：1.按照需求满足程度来定义质量：戴明认为，质量应该以是否满足顾客的需求为标准。
只有产品或服务完全满足了顾客的需求，才能被认为是高质量的。
因此，企业应该把顾客的需求放在首位，不断努力提供满足其需求的产品或服务。
2.质量是管理的责任：戴明强调，质量是由管理决策和管理行为决定的。
质量问题的根源通常可以追溯到管理者的决策和行为。
因此，企业的管理层应该承担起质量改进的责任，并通过持续改进来提高产品和服务的质量。
3.质量是系统性的：戴明认为，质量不是一个孤立的问题，而是整个组织运作的结果。
质量的改进需要从整体系统的角度来考虑，不仅要关注单个环节的问题，还要追溯和控制整个过程中可能存在的质量问题。
4.质量是持续改进的过程：戴明提倡持续改进的理念，认为质量的提升应该是一个持续不断的过程。
企业应该通过使用数据和统计分析方法，不断监测和改进产品和服务的质量，以满足不断变化的市场需求。
理由戴明的质量定义之所以具有如此重要的价值，原因如下：1.顾客满意度的关注：戴明的质量定义以满足顾客需求为核心，强调了企业应该把顾客放在中心地位，关注顾客满意度。
这有助于企业了解顾客需求，提供符合其期望的产品和服务，从而增强客户忠诚度。
2.管理责任的强调：戴明的定义将质量问题与管理决策和行为联系在一起，使得质量问题不再是质检部门的责任，而是全员参与的事项。
这有助于提高管理层对质量改进工作的重视，并推动全员参与质量管理。
3.系统性思维的引导：戴明的定义强调质量是整个组织运作结果的体现，引导企业从整体系统的角度来思考和改进质量问题。
世界质量大师：爱德华兹·戴明
一、简介爱德华兹·戴明（1900~1993）在管理理论界占有独特的地位。
他对工业历史的影响使其他人只能望其项背；他对于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。
戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。
其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神，也影响了往后其他质量管理大师的思想。
二、重要贡献无疑，戴明给美国所带来的尊重人性的管理革命和体制创新为今天美国不断的技术突破、持续的经济增长和迅速崛起新经济奠定了基础。
目前盛行的国际质量管理标准ISO 9000系统和美日地区盛行的质量管理标准TQM、TQC等，几乎都可以在戴明的“十四点方法”中找到类似或相同地诠释。
而今成功者们的很多“创新秘诀”，不过是戴明语言的转述。
比如通用电器公司的“六口”管理法则直接来自戴明（“六口”是一个统计学术语，意指次品率保持在百万分之三点四以内）。
应当指出的是，戴明的管理思想适用于各级主管。
它采用系统化的观点，并着重在互动关系上对经营管理的各方面加以探讨。
它所处理的是主管与各级同事之间的各种互动关系。
它所涵盖的内容几乎包括各阶层的所有管理层面。
从这个意义上讲，戴明的管理思想是其他任何管理大师不可比拟的。
三、管理精要1、现代管理的七项恶疾（1）缺乏长远的目标（2）目光短浅和只重短期利润（3）存在诸多弊端的考绩制度（4）不安分的管理层（5）数字化的误区（6）沉重的医疗支出（7）产生巨额的法务费用2、质量管理十四要点（1）确立长远目标（2）转换管理阶层的观念（3）以一次做好代替大量检验（4）持续不断地进行改善（5）废除“价低者得”的做法（6）实施长期连续的岗位培训（7）现代督导方式（8）排除恐惧心理，加强员工沟通（9）摆脱数字配额的限制（10）打破部门间的障碍（11）避免对员工说教（12）让员工以工作为荣（13）培训、与自我改进计划（14）采取行动，完成转型。
戴明
戴明环
戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序 的全面质量管理的活动的全部过程，就是质量 计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是 按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划) Do(执行)Check(检查) 和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照 这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进 行下去的科学程序。
戴明环是预防型的、积极的控制方法 其它方法都是在整个业务流程再造项目完成后 才进行评估；而用戴明环进行业务流程再造则 会在整个再造过程中实施控制，把可能发生的 问题消灭在再造过程之中，是一种预防型的、 积极的控制方法。
利用戴明环进行再造在实践上是可 行的
戴明环实际上是有效进行任何一项工作的合乎 逻辑的工作程序。在质量管理中，戴明环得到 了广泛的应用，并取得了良好的效果。同样， 将戴明环应用于企业业务流程再造也是切实可 行的。
戴明与PDCA
大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈 特博士 （Walter Shewhart）。休哈特有“品 质统计控制之父”的称誉，对戴明的一生产生 了重大影响。 PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat （休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来， 由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式， 所以又称为“戴明环”。
统计学的两次重要运用
1940年的人口调查中，戴明把休哈特的统计质 量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查 开始，美国人口计量从原来的总体调查变为抽 样统计。 1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量 控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向 检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把 统计理论应用于战时生产。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则是由质量管理领域的权威、美国质量管理之父威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming）所提出的。
这十四条原则旨在帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们不仅适用于制造业，也适用于服务业和其他组织。
以下是对戴明质量管理十四条原则的详细解释：1.建立和维持清晰的目标：明确组织的目标，并确保每个员工都理解和致力于这些目标。
2.采用系统思维：将组织视为一个系统，明确各个部门和过程之间的相互关系，以便更好地优化整个系统。
3.采用持续改进的理念：持续地寻找改进的机会，并实施改进措施，以确保质量和绩效的不断提高。
4.雇用和保持资质高的员工：通过培训和发展，确保员工具备所需的技能和知识，提高他们的绩效和贡献。
5.采用均衡的管理：避免走极端，保持合理和谐的管理方式，以促进员工的积极性和组织的长期发展。
6.采用数据驱动的决策：依据数据和事实做出决策，不仅减少主观判断和猜测，还确保决策的准确性和有效性。
7.采用合作和共赢的理念：鼓励员工之间和部门之间的合作与协作，以实现共同的目标和利益。
8.着眼于长期发展：不仅关注眼前的短期利益，还要考虑组织的长期健康和持续发展。
9.重视供应商关系：建立并维护良好的供应商关系，实现合作共赢，在质量和成本上实现共同提升。
10.避免指责和责备：以团队为单位分析和解决问题，避免个人间的指责和责备，促进合作与学习。
11.清晰的目标和预期：明确地定义组织和员工的目标和预期，以便于评估绩效和进行持续改进。
12.支持员工的自主性和创新：鼓励员工提出改进意见和创新想法，给予他们发展和实践的机会。
13.整体质量管理：将质量管理融入到组织的每一个环节和活动中，确保质量的全面管理和控制。
14.建立和维护学习的文化：鼓励员工和组织进行持续学习和提升，以应对变化和挑战。
这十四条原则的目的是帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们强调的是整体性、系统性和持续性，强调员工的参与和领导者的角色，帮助组织建立并保持高效、高质量的运营模式。
质量管理大师—戴明 简介
《戴明伦质量管理》
戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管 理层领导下提高质量和生产力。 戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管 理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工 、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。 他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从 而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博 知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理 学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。 第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方 面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来 分析并解决组织与企业所面临的各项课程。
13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变， 因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括 基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
贡献
1、戴明14点；
2 、戴明环
戴明14点
（1） 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企 业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 （2） 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的 责任，直面挑战，领导变革。 （3） 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品 之中，从而消除检验的必要。 （4） 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长 期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 （5） 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和 成本的降低。 （6） 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而 不能把工作做好。 （7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩 罚威吓
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
戴明十四原则全面质量管理的基础
戴明十四原则全面质量管理的基础戴明十四原则是一套全面质量管理的基础原则，由美国质量管理专家威廉·戴明（William Edwards Deming）提出。
这些原则包含了工业生产以及服务业的管理方法，并广泛应用于各个行业，成为全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）的基础。
第一原则是创造和维护一个具有明确目标的一致性目标。
这意味着组织应该明确制定目标，并确保所有的团队成员都理解和致力于实现这些目标。
第二原则是采用确保过程稳定的系统方法。
戴明强调生产和服务领域应该运用预防性的方法，而不是只关注事后纠正措施。
通过建立稳定的生产过程，可以减少变异，提高质量。
第三原则是不断追求卓越。
戴明认为，组织应该不断改善其生产和服务过程，以实现更高水平的品质和效率。
第四原则是培养和维持良好的团队关系。
这包括建立和谐的工作环境，培养合作精神，加强团队协作，并确保每个人都能发挥自己的潜力。
第五原则是强调继续学习和自我教育。
戴明认为，组织应该为员工提供学习的机会，鼓励他们不断提升自己的技能和知识。
第六原则是优先考虑长期目标而不是短期利益。
戴明认为，组织应该注重长期发展，而不是为了短期利益而损害质量和客户满意度。
第七原则是建立互惠的供应商关系。
戴明认为，组织应该与供应商建立长期合作关系，并进行共同的改进和创新，以提高产品和服务的质量。
第八原则是基于事实的决策。
组织应该通过收集和分析数据来做出决策，而不是依靠个人观点和直觉。
第九原则是将员工视为组织的重要资产。
戴明认为，员工是组织最重要的资源，应该给予他们足够的培训和发展机会，激励他们提供卓越的工作表现。
第十原则是管理应该领导而不是指挥。
领导应该提供目标和方向，并激励员工积极参与，并给予他们必要的支持和资源。
戴明十四原则在全面质量管理中起到了重要的作用。
通过遵循这些原则，组织可以建立高效的生产过程，提高产品和服务的质量，并实现持续的改进。
质量管理 名言 戴明
质量管理名言戴明
“品质就是价值，它是产品或服务所提供的客户满意度的度量尺。
品质管理是一个终身的责任，而不是一个短暂的目标。
”这句话是美
国著名的质量管理专家戴明的名言。
在全球范围内，戴明的名言已经
成为了质量管理的代表语言，在企业中广泛传播和运用。
戴明在20世纪50年代率先提出了统计质量控制（SQC）的理论
和方法，并在日本采用并推广。
他的质量管理理念和方法被誉为“质
量管理三驾马车”之一。
他强调，将质量作为企业的首要目标，需要
持续不断地改进产品和生产工艺，以达到最佳质量。
质量管理的核心是以客户为中心，戴明认为，客户满意度是最终
的标准。
因此，企业应该聚焦在提高整体质量水平，从而满足客户需求。
他提倡的PDCA（计划—实施—检查—行动）循环流程，是企业持
续改进的重要工具。
通过PDCA流程，企业可以制定行动计划，建立检
查机制，发现和解决问题，不断地改进质量。
戴明的名言中，最具代表性的是“品质就是价值”。
他强调，产
品的质量应该以产品带给客户的价值为基础，因此企业要从顾客的角
度出发，在产品的设计、生产、销售等过程中，不断追求更高的质量，提高产品的满意度，提升客户的忠诚度。
总之，戴明的质量管理理念和方法已经深深地印刻在企业文化中。
只有不断追求卓越的品质，才能在市场竞争中立于不败之地。
与其说
质量管理是一种理念，不如说它是一种生存方式。
企业必须要始终关
注产品和服务质量，并不断改进，以满足客户的需求，创造更为卓越
的品牌价值。
戴明的质量管理
忽视企业文化和人的因素可能导致质量管理措施难以实施，影响质量管理的 效果。
缺乏对创新和变革的关注
戴明质量管理主要关注产品质量和生产效率，对创新和变革的关注不足。
缺乏对市场需求和消费者需求的关注，可能导致产品不符合市场需求。
确定目标
设定明确的质量目标
制定具体的质量计划
确定质量标准和衡量指标
设定质量改进的目标和计 划
收集和分析数据
确定数据来源： 收集与质量相关 的数据，如生产 过程、客户反馈 等
制定数据收集计 划：明确数据收 集的目的、方法、 频率等
实施数据收集： 按照计划收集数 据，确保数据的 准确性和完整性
数据分析：对收 集到的数据进行 整理、分析和解 释，找出质量问 题及其原因
缺乏对技术进步的关注，可能导致企业在竞争中处于劣势。
缺乏对组织文化和员工激励的关注，可能导致员工缺乏创新精神和变革意识。
过于依赖专家和外部咨询
戴明质量管理强调专家的重要性，可能导致企业过于依赖外部专家。
外部咨询可能无法深入了解企业的实际情况，导致质量管理方案与企业的实 际需求不符。 过于依赖专家和外部咨询可能导致企业内部的质量管理能力不足，无法持续 改进。
企业需要培养内部质量管理人才，提高自主解决问题的能力。
戴明质量管理的发展趋势
融合其他管理理论和方法
戴明质量管理 与六西格玛管 理的融合
戴明质量管理 与精益管理的 融合
戴明质量管理 与全面质量管 理的融合
戴明质量管理 与敏捷管理的 融合
戴明质量管理 与其他管理理 论和方法的融 合
更加注重企业文化和人的因素
应用：在质量管理中，用于识别关键质量问题和改进方向
质量管理大师
个人思想
• 1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领 市场的戓略思想。八十年代初，他受命二福特汽车公司首席执行官唐 纳德· 彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公 司由二日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出质量亊故 的厄运。Pinto 亊件是福特汽车公司在现在的轮胎质量亊件之前的一 次最大的质量亊故。戴明提出长期的生产程序改迚方案、严格的生产 纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界， 以检测和改迚多种生产模式，仍而为后来杰兊· 韦尔奇等人的六个西格 马管理法奠定了基础。 • 同当今许多质量管理法丌同的是，戴明丌仅仅是在科学的层面来改迚 生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管理 98% 的挑戓在 二发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的 培讪，以及同供应商的紧密合作。这些观念进进超前二八十年代所奉 为经典的"能劢性培养。
默默改变世界的一群人
质量管理大师
质量管理学著名代表人物
戴明 约瑟夫· 朱兮 M·
石川馨
改变日本之人—戴明
• 戴明简介 • 个人思想 • 外在评价 • 理论观点
戴明简介
• • • • • • • • 戴明（W．Edwards．Deming） （1900 - 1993）博士是世界著名的质 量管理与家，他因对世界质量管理发展 做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命 名的《戴明品质奖》，至今仌是日本品 质管理的最高荣誉。作为质量管理的先 驱者，戴明学说对国际质量管理理论和 方法始终产生着异帯重要的影响。他认为，“质量是一种 以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改迚 了产品质量，生产率就会自劢提高。”
•
品质管理大师：戴明
研修质量管理大师：戴明戴明「经历」爱德华兹．戴明在质量管理理论界是泰山北斗式的人物，他提出的“为了质量而管理”以及“戴明十四法”在世界工业发展史有举足轻重的影响。
戴明引导人们从“质量是检验出来的”，到“质量是控制出来的”再到“质量是管理出来的”的3个阶段，从观念上改变了人们对质量的传统看法。
并由他掀起全面质量管理运动（TQM）。
在丰田设在东京的总部大楼，在大厅里挂着3幅肖像画，1幅为公司创始人，1幅为现任总裁，另1幅为戴明。
□1947年受盟军最高指挥部指派，到日本协助筹备1951年将要进行的日本全国普查工作。
□1950年3月受JUSE常务理事小柳贤一的邀请，戴明返回日本为研究员，工厂经理等上课。
□1950年6月戴明接洽受JUSE理事主席邀请的21位大企业家。
□1950年8月戴明展开对日本企业的培训，培训的核心为:①质量必须由最高管理层负责领导。
②顾客是生产线上最重要的部分。
③理解并减少每一个过程中的变动。
过程才是需要关注的要点，而不是产品。
④运用PDCA，必须让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理中来。
⑤培训人员。
包括质量控制与统计方法流程在内。
□1980年代 NBC（美国国家广播公司）邀请戴明探讨当时美国企业日渐衰落的原因，此时才被世界所认识。
戴明「14条原则」1.创造一个改善产品与服务的持续不变的目标。
质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。
只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能保证。
①今日的问题：竭尽所能处理②明日的问题：明确未来发展※面对“明日的问题”，必须立足于创新。
只有面向未来，才可能有真正的创新。
创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。
要从根本上提高企业竞争力，就要将资源投入到“研究”和“教育”上，而不仅仅是着眼于眼下效率。
同时，要不断改进产品与服务的“设计”，而非仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。
这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。
以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释：第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。
戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。
组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。
第二条原则：采用基于实际数据的决策。
戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。
组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。
第三条原则：建立连续改进的文化。
戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。
连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。
第四条原则：采用系统方法来管理和改进。
戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。
第五条原则：采用基于合作和互利的关系。
戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。
这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。
第六条原则：培养组织内外的学习和创新。
戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。
戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。
组织应该营造一个相互尊重和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。
第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。
戴明认为，管理者应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。
管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。
第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。
戴明认为，过度追求目标和考核会导致短视和不良行为。
组织应该重新评估目标和考核体系，并确保其与实际表现和长期成功相关。
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第八条
• 要在组织内有一个新风气。消除员工 不敢提问题、提建议的恐惧心理。
• 解释：
• 这一点的宗旨是使得每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率
• 恐惧所造成的损失是很惊人的。许多员工害怕拿主意或者提问，即使 在他们不清楚自己的职责或不明白对错的时候。他们害怕的原因，一 方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。员工们不应该 害怕设备受损，请求进一步的指示，或者是提醒上司注意各种干扰质 量的问题。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。当 管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层
质量管理大师戴明
戴明博士简介
• 爱德华兹·戴明于1900年10月4日生于美 国 艾奥瓦州， 在管理理论界占有独特的 地位。他对工业历史的影响使其他人只 能望其项背；戴明博士于管理的影响就 如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心 一样，是指引的先知，也是有力的推动 者。戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、 十四要点、PDCA循环”等质量管理方法 改变了日本企业的历史命运，也改变了 美国企业的质量管理。其观念不但成为 日本质量管理制度的基本精神，也影响 了往后其他质量管理大师的思想。
第十三条
• 要有一个强而有效的教育培训计划，以使 员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺 和机器设备的变些人才还要不断地吸收新的知识
和技术，不断地进行自我改善。随着社会的发展，质量和生产力的改 善，会导致部分工作岗位数目的改变，工作所需要的人数会减少，例 如，检验员可能会减少。因此所有员工都要不断接受再培训，以使他 们获得新的知识和技能，让他们承担新的工作。管理者要让员工明白， 没有人会因为生产力的提高而失去工作。一切训练都应包括基本统计 技巧的运用。这个同第6点的区别在于，这一点是对员工的综合知识和
第七条
• 要有一个新的领导方式，不只是管， 更重要的是帮，领导自己也要有个新 风格。
• 解释： • 领导是管理阶层的工作。工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素
• 很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。这样不但提 高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士认为，员工做不好工作，大 多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。领导人的职责就是帮助员工做 好工作，他要为员工未来的成败负责。领导者要把下属的成功看作是自己的 成功，积极为下属的工作创造良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他
第一条
• 要有一个改善产品和服务的长期目标， 而不是只顾眼前利益的短期观点。为 此，要投入和挖掘各种资源。
• 解释： • “我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这
些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他 强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行 业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重， 这需要在所有领域加以改革和创新。他奉劝那些认真考虑 未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案，
• 第二阶段─对日本的质量管理贡献 戴明从1950年到日本指导质量管理后就一直继
续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可 以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为 过。
戴明在日本虽然也教统计方法，但他很快就发 觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所 犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌 输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经 营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明 博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的 基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾 经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场， 而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来 到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩 而称其为日本质量管理之父了。
戴明的主要贡献
• 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献 戴明在美国政府服务期间，为了国势人口调查而
开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业 而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的 技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法， 并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质 量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计 共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对 美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士 已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、 农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）
第十条
• 要有一个激励、教导员工提高质量和 生产率的好办法。不能只对他们喊口 号、下指标。
• 解释：
• 有的公司口号很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做对”等，这
• 这并不是员工自己的原因，他们也愿意做好工作，但是原材料不好，生产设 备不合适等原因无法让他们做好，这只会降低他们的士气。因此说激发员工 提高生产率的指标、口号必须废除，这只会带来员工的反感，对于提高生产 率却没多大的用处。许多品质的不好是制度或者是设备造成的，员工并无法 左右。应该为员工多提供实现目标的方法和手段，有时候很多的问题都在于 系统，一般员工是解决不了这个问题的，但公司本身却要有这样的目标：永
第十四条
• 要在领导层内建立一种结构，推动全 体员工都来参加经营管理的改革。
• 解释： • 公司的所有成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参
与到质量改进中。管理阶层应该形成一个团队，不断地推 进前面的13点的实施。
戴明环
• PDCA是英语单词 Plan(计划)、Do(执行)、 Check(检查)和Act(行 动)的第一个字母， PDCA循环就是按照这 样的顺序进行质量管 理，并且循环不止地 进行下去的科学程序。
第十二条
• 要把重大的责任从数量上转到质量上， 要使员工都能感到他们的技艺和本领受 到尊重。
• 解释： • 大多数人都希望把工作做好，都为做好工作感到光荣，管理者不应该剥
夺他们的这种权力。有的员工抱怨，工作标准经常改变让他们无法适从， 生产工具不方便而没有人对他们理会。在工作中，很多管理人员从来不 给基层的员工任何权限，不依据他们的建议行事，这是不对的。这些有 碍于员工顺畅工作的障碍都应该消除。管理者要充分地尊重员工的意见， 提高他们的积极性。任何导致员工失去工作积极性的因素都必须消除。
第五条
• 要有一个识别体系和非体系原因的措施。 85%的质量问题和浪费现象是由于体系的 原因，15%的是由于岗位上的原因。
• 解释： 戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方
• 改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则的话就会落后， 就会在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每 一个部门、每一个成员、每一活动、都必须降低浪费和提高质量，必 须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。一个企业应该时 刻思考自己是否比前两年有进步了，顾客是否满意，销售的方法是否
第九条
• 要在部门间有一个协作的态度。帮助 从事研制开发、销售的人员多了解制 造部门的问题。
• 解释：
• 不论是研发、销售、生产，各个部门都应该通力合作，共同思考产品 在使用中可能发生的问题，并防患于未然。当各个部门都很好时，并 不代表整体最优。设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工 程人员往往被生产线上视为不受欢迎的人。销售部为了提高销售量， 不断的签订订单，而这些订单，生产部未必能够很好地生产。很多人 都在自己的部门表现得很好，但如果部门目标不合，就会有损整个公 司的利益。整体的最优需要各个部门的合作，每一部门都不应只顾独 善其身，而需要发挥团队精神，以解决在生产和服务中遇到的问题，
第六条
• 要有一个更全面、更有效的岗位培训。 不只是培训现场操作者怎样干，还要 告诉他们为什么要这样干。
• 解释 • 我们经常听说，员工很多都是从其他同事身上学习或者是
从工作手册上研究的，这是不对的。工作人员的技能直接 影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就得不到很 好的保障。因此，作为管理者，要对员工进行岗位培训。 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准 上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认 为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围内，就有进 步的空间，就应该继续培训。
第三条
• 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办 法，而不要依靠检验去保证产品质量。
• 解释：
• 检验不能创造价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的办法，浪
• 那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴 明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”要 采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的 发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要 的，他会让我们了解到目前的工作的进展程度，可以及时发现生产中出 现的问题。但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量是生产出来
戴明小传
– 威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。 – 1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。 – 30年代末期，加入联邦统计局，成为统计局的首席数学家兼抽样顾问。 – 1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。
– 1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研 究所兼任教职。
第四条
• 要有一个最小成本的全面考虑。在原 材料、标准件和零部件的采购上不要 只以价格高低来决定对象。
• 解释：
• 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果质量非常低劣，
• 低价会导致供应商粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应 商，这会增加生产中的不确定性，寻找新供应商的费用成本还是很高 的。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一 定要与供应商建立长远的互动的关系并减少供应商的数目，双向合作， 这对企业和供应商来讲都是有好处的
– 1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的休哈特奖章，他 一生共写过七本教科书，以及171篇论文。