第11章业绩考核与评价

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基于利润 的业绩考核与评价
的缺点
考核与评价依赖的 是历史信息，无法 体现企业未来的发 展状况
业绩考核与评价仅 反映财务数据，无 法全面反映企业的 经营状况
业绩考核与评价可能造成短视行为， 无法全面反映企业的长远利益
业绩考核与评价没能有效考虑风险， 无法正确反映企业目标
12.3
以责任中心为主体 的业绩考核与评价
责任会计的建立
责任会计 是现代管理会 计的一项重要 内容，是将庞 大的企业组织 分而治之的一 种做法。
分权管理与责任会计
1. 2. 3.下级管理人员的积极性。
企业越是下放经营管理权，越要加 强内部控制。于是很多大型企业将所属 各级、各部门按其权力和责任的大小划 分为各种成本中心、利润中心和投资中 心等责任中心，实行分权管理，其结果 是各分权单位之间既有自身利益，又不 允许各分权单位在所有方面像一个独立 的组织那样进行经营。
在公司制的企 业中，董事会是主 要的管理者，经理 层是分享管理者角 色的管理者。
谁是 下级管理层呢？
自然是指企业管理 组织结构中的各个层次， 如纵向组织结构中的分 厂、车间、工段、班组 等，横向组织结构中的 供应、生产、销售等职 能部门和计划、财务、 人事等管理部门。
当然，下级管理层未必一定服从 企业管理组织结构的要求，如按可控 性划分责任单位、按成本动因划分作 业单位等等。
负债额 ÷ 资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
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1、净资产报酬率反映所有者投入 资本的获利能力，取决于企业的资产报 酬率和权益乘数。
资产报酬率反映企业在运用资产进 行生产经营活动的效率高低，而权益乘 数则主要反映企业的筹资情况，即企业 资金来源结构。
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2、资产报酬率是反映企业获利能力 的一个重要财务比率，它揭示了企业生产 经营活动的效率，综合性也极强。
这种评价主要用于企业所有者 对企业最高管理层进行的业绩评价， 此外也可以用于企业上级管理层对 下级管理层的业绩评价。
基于利润的 业绩考核与评价
指标
追求利润最大 化往往可以给企业 利益相关者带来好 处。
基于利润的业绩考核与评价指标往 往根据考核的需要而定，主要包括营业 利润率、成本费用利润率、投资报酬率、 净资产收益率和资产报酬率等，而针对 上市公司则经常采用每股收益、每股股 利等指标。
的业绩考核 与评价体系
对所有者、债 权人、投资者及政 府来说，分析和评 价企业的获利能力 对其决策是至关重 要的。
为了全面地了解和评价企业的 财务状况和经营成果，需要利用若 干相互关联的指标对营运能力、偿 债能力及盈利能力等进行综合性的 分析和评价。
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杜邦财务分析体系正是利用几 种主要财务指标之间的内在联系综 合分析企业财务状况的一种综合财 务分析方法。
企业业绩考核与评价系统可以分为两个 层次的内容：
一是企业整体层次的业绩评价，按评 价对象的不同分为企业业绩评价和管理者 业绩评价；
二是企业内部各层级、各子公司、各 经营单位的业绩评价，按评价对象的不同 分为分部业绩评价和员工业绩评价。
无论对哪一个层次的评价，业绩 评价系统都由以下几个要素构成:
评价主体是业绩评价的行为主体，可以 是特定的组织机构，也可以是自然人；
按照责任对象的特点和责任范 围的大小，责任中心可以分为成本 (费用)中心、利润中心和投资中心 (见下图)。
ABC 石化企业
油气勘探与生产 分公司经理 投资中心X
经营经理 利润中心L
油品炼制与销售 分公司经理
投资中心Y
经营经理 利润中心M
经营经理 利润中心N
化工生产与销售 分公司经理 投资中心Z
经营经理 利润中心O
关心客户的利益，在新产品的研制和 开发上有较高投入，不断推出新产品 来满足客户要求。
保持对债权人的按期偿付，不拖欠。 关心社区建设，注重社会贡献。
11.2 以企业为主体 的业绩考核与评价
以企业为主体的业绩考核与评价最初 以考核利润为目标，后来以考核净资产利 润率为目标，往往追求企业利润最大化或 股东财富最大化。
营业利润率
营业利润 营业收入
100%
销售毛利率
销售毛利额 销售收入
100%
销售净利润率
净利润 销售收入
100%
成本费用利润率
利润总额 成本费用总额
100%
投资报酬率
年平均利润 项目投资总额
100%
净资产报酬率
净利润 平均净资产总额
100%
资产报酬率
利润总额 平均资产总额
100%
基于 净资产收益率
成本中心所发生的各项成本，对 成本中心来说，有些是可以控制的， 即可控成本；有些则是无法控制的， 即不可控成本。
成本中心只能对其可控成本负 责。一般来讲，可控成本应同时符 合以下三个条件：
(1)责任中心能够通过一定的方式了 解将要发生的成本；
(2)责任中心能够对成本进行计量；
(3)责任中心能够通过自己的行为对 成本加以调节和控制。
企业的销售收入、成本费用、资产结 构、资产周转速度以及资金占用量等各种 因素，都直接影响到资产报酬率的高低。
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资产报酬率是销售利润率与 资产周转率的乘积。因此，可以 从企业的销售活动与资产管理两 个方面来进行分析。
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3、销售利润率反映企业净利润 与销售净额之间的关系，一般来说， 销售收入增加，企业的净利会随之增 加，但是，要想提高销售利润率，必 须一方面提高销售收入，另一方面降 低各种成本费用，这样才能使净利润 的增长高于销售收入的增长，从而使 销售利润率得到提高。
凡是不能同时符合上述三个条件的成 本通常为不可控成本，一般不在成本中 心的责任范围之内。
成本的可控与不可控是相对而言的， 这与责任中心所处管理层次的高 低、 管理权限的大小以及控制范围的大小有 直接关系。
对企业来说，几乎所有成本都可以被 视为可控成本，一般不存在不可控成本； 而对于企业内部的各个部门、车间、工段、 班组来说，则既有其各自专属的可控成本， 又有其各自的不可控成本。
评价客体是评价的行为对象，是根据不 同的需要和目的而确定的；
评价目标是评价的立足点和目的地；
评价指标体系是评价系统的核心部分， 其中评价指标是对评价客体实施评价的 重要依据，评价标准是评价的参照系， 评价方法是具体实施评价的技术规范；
激励机制是评价行为的延伸和反馈，有 利于评价客体行为的改善。
董事会广泛地参与公司的内部治理， 对股东财产负有经营管理责任，其最大 的职责是公司财产的保值增值，同时还 要维护其他利益相关者的利益，他们不 仅与公司利益相关，而且具有参与监督 的动机，也有参与监督评价的能力。
企业上级管理层 对下级管理层 的业绩评价
作为第二层次业绩评价主体的企业上 级管理层，是依据管理权关系为基础的委 托代理关系对企业下级管理层进行业绩评 价。这一层次的关系相比第一层次的关系 要复杂的多，是管理会计确定内部责任单 位、进行业绩评价的重点。
了解以企业为主体的业绩考核与评价指标 的优点，并掌握其与其他评价方法之间的 关联关系。
了解责任和责任中心的实质，掌握不同责 任中心的业绩考核与评价指标的应用思路 和方法。
了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与 评价的思路和方法。
了解战略业绩考核与评价的不同模式，并 掌握平衡计分卡的评价思路和方法。
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4、分析企业的资产结构是否合 理，即流动资产与非流动资产的比例 是否合理。
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资产结构不仅影响到企业的偿债能力， 也影响企业的获利能力。一般来说，如果 企业流动资产中货币资金占的比重过大， 就应当分析企业现金持有量是否合理，有 无现金闲置现象，因为过量的现金会影响 企业的获利能力；如果流动资产中的存货 与应收账款过多，就会占用大量的资金， 影响企业的资金周转。
油田工厂经理 成本中心E
油田工厂经理 炼油工厂经理
成本中心F
成本中心H
销售经理 收入中心I
炼油工厂经理 成本中心J
销售经理 收入中心K
化工厂经理 成本中心P
销售经理 收入中心P
油田工厂经理 成本中心G
责任组织结构图
成本(费用) 中心
是指只发生成本 (费用)而不取得收入 的责任中心。任何只 发生成本的责任领 域 都可以确定为成本中 心。对这类责任中心 只是考核成本，而不
责任中心
责任中心是指根据其管理权限承 担一定的经济责任，并能反映其经济 责任履行情况的企业内部单位。
为了有效地进行企业内部控制， 有必要将整个企业逐级划分为许多个 责任领域，即责任中心。
划分责任中心并不是以成本利润 或投资的发生额大小为依据的，而是 依据发生与否和是否能分清责任。
凡是管理上可分、责任可以辨认、 成绩可以单独考核的单位，都可以划 分为责任中心，大到分公司、地区工 厂或部门，小到车间、班组或某一个 机台。
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5、结合销售收入分析企业的资产周 转情况。资产周转速度直接影响到企业 的获利能力，如果企业资产周转较慢， 就会占用大量资金，增加资金成本，减 少企业的利润。
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资产周转情况的分析，不仅要分析 企业资产周转率，更要分析企业的存货 周转率与应收账款周转率，并将其周转 情况与资金占用情况结合分析。
从管理会计角度讲，业绩评价主 体分为二个层次：
企业所有者 对企业最高管理层
进行的业绩评价
作为第一层次业绩评价主体的 企业所有者，是依据产权关系为基 础的委托代理关系对企业最高管理 层进行业绩评价。
在西方典型的股份有限公司中， 所有者仅保留重要的表决权，而把 大部分决策权委托给他们的代表-董事会，对管理者的业绩评价和奖 惩措施的制定都由董事会来完成。
可以说作为评价客体的下级管理 层，应根据管理的要求设置。
业绩评价目标
评价目标解决 为什么进行评价的 问题。