第三章心理契约与管理

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（二）经济契约与心理契约
物质层面 的交换 企业管理者与 员工间的交换 精神层面 的交换
经济契约
交换中的契约
心理契约 合肥师范学院 经济与管理学院
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经济契约&心理契约
经济契约描述的是一种交换关系，员工付出时间、才智和能 力，得到工薪和适当的工作环境。→工作与报酬
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心理契约
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心理契约概述
心理契约的建立
心理契约的违背
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影响心理契约的因素
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一、心理契约概述
（一） 概念
心理契约源于组织行为学研究，1960年，心理契约概念由阿吉 里斯Argyris首次使用，而后被其他学者得以推广。施恩Schein （1980）将心理契约定义为组织中每个成员和不同的管理者，以及 其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望 。 虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清 楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也 为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿 望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽 然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自 “焦点”，如同一纸契约加以规范。
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（四）心理契约的功能
心理契约具有三大功能(McFarlane Shore and Tetrick,1994)：



1.减低员工与组织彼此之间不安全的顾虑：因为不是所有对于雇佣 关系的可能性事项都会出现在正式且写清楚的契约上，而心理契约 正好填满这个缺口。 2.心理契约会塑造员工的行为，由于员工会权衡他对组织的责任与 义务和组织对它们的责任与义务之间的差异来调整行为，以作为产 出标准的基础。 3.心理契约会使得员工感受到他在组织中的影响，员工明了自己在 组织中所被组织期望的角色。
心理契约则是经济契约的一种补充，对员工心理方面的参与 作出了一些规定：向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的 心理努力，作为交换，员工也要求一些非物质的报酬，如工 作的安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、与同事之间的 友谊以及自我发展、自我实现的机会等等。 →体谅与品德
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第三章 心理契约
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引例

A 学校是某知名教育集团在广州办的一所分校。A学校201 2年5 月聘到 的7 名新教师,到2012 年10 月就有4 名离开了A 学校。为什么A 学校面 临如此尴尬的局面呢? 通过访问几位从A 学校辞职的新教师,发现了此问 题的真正原因。据从A 学校出走的X 教师说,他们开始从人才市场上诸多 递交个人简历给A 学校的人中被通知进行面试的时候都很激动,通过面试 后,又顺利办完有关手续,刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋,都在想自 己将怎样在A学校发展自己。可是两个星期过去了,学校许诺的相关培训 却没有进行,只是把他和其他几位新教师随意性地安排到几个学校老教师 办公桌旁边,让他们自己先熟悉环境。然而每位老教师又都有自己每天的 工作,他们大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新教师。偶 尔有些老教师觉得应该让这些新教师做点什么的时候,却无非是帮助整理 一下过期的书刊或擦洗一下办公桌。
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Morrison(1994) 针对Levinson 在1966 年所建立的心理契约，依 当时的环境与条件修订，Morrison 修正后的五项特质为：




可预测性─员工若能对其现在或未来的工作状况有较好的掌握，则将 有助于培养其信任度，并产生较高的忠诚度。 依赖性─工作团队中的成员唯有互相依赖，才能发挥作用。 心理距离─组织成员在心理层次上彼此靠近的距离。 改变─心理契约是动态的，会随双方需求的不同而变化。 处理危机─心理契约会受组织处理危机的方式所影响。
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转眼间已经过去两个多月了,等到第3 个月底的时候,X 教师和其他新教师 一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第4 个月眼 看将过去,学校毫无意识到这些新教师的情绪并做出相应反映。实在忍无 可忍了,X 教师就主动去找学校人事主管询问有关情况。然而学校人事主 管给的答案却令X 教师等人非常失望:“你们不用干活还照样拿基本工资 应该是很不错了! 你们还有什么牢骚可言?”被主管给奚落了一顿,X 教 师很不服气,就径直找招聘他们进来的学校副校长,副校长的解释是:“当 时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在广州这边的 情况要受学校总部的管理,由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件 还没有马上到位,所以只有让你们先耐心等待一下! 说不定,下个月的某个 时候你们就可以正常上班了!”听完学校副校长的解释后,这些教师都很 气愤,用X 教师话说“我们感觉到我们好像是被这所学校给欺骗了!”充 分权衡之后,X 教师等4 名新教师没有给学校打任何招呼,仅仅给负责人力 资源管理的副校长留下一封信就辞职走人了。
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三、心理契约的违背
(psychological contract violation)



心理契约本质上是一个认知的模型，并且注重在心理平衡的环境中 (Rousseau,1995)。如果员工个体的知觉感到组织所提供的诱因条件不 能够有效的实现，这将会使员工的行为有”平衡”、”放弃”和”修改” 个体的心理契约等三种知觉后果(Rene Shalk and Charissa Freese,1997) 。 Lucero & Allen(1994)指出，因为商业市场越来越竞争，许多企业为减 少成本，而将员工的福利牺牲，但是员工基于安全感的原因，对于企业 提供的福利依赖程度却增加，这种情形会增加员工的心理契约违背的机 率。 心理契约的违背除了造成员工在经济交换关系中不公平的感觉之外，亦 会在其社会交换关系中对其关系性契约下的社会情感产生影响，比方说 信任、信念等( MacNeil ,1985 ) 。因此员工就不再觉得应该对其雇主忠 诚或者付出角色外的表现等，因为这些都不再有价值( Robinson , Kraatz & Rousseau , 1994 ) 。
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心理契约的三层涵义：
1）既然是契约，就应该是双方之间签订的。 2）既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易（心理互 动） 。 3）心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追 求、社交欲望，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成组织文 化——共同愿景和共同使命及共同价值观。 从这个角度说，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。
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组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组织 成员心理参与类型间的匹配 组织所用的权力类型 强制型：采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、纪律和规章来 约束成员。 实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的交换关系。 规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成员们自愿参加 和留在组织中，也包括靠领导人的个人品质、才干、魅力、专长、 威望等来吸引成员。
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经济契约与心理契约差异 1、功效差异（法律VS道德） 2、形式差异（外显VS内隐） 3、内容差异（客观VS主观） 4、范围差异（简单VS丰富）
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（三）心理契约的特点
Levinson(1966)提出心理契约的五项特质：




心理契约中的期望是不被言明的。 心理契约在契约形成之前形成─主管与部属间在彼此见面之前，便会 对各自扮演的角色所应具备的态度与行为形成期望。 心理契约具相互依赖性─主管与部属之间必须相互依靠的；也因此心 理契约便会影响到忠诚度。 心理距离处理员工的需求，并且挑战彼此的交情。主管与部属之间 必须足够亲近以维持两者关系，但也不能太过亲近以免感到被侵犯。 心理契约是会随时间改变而变动的，并且不会在正式的通知下发生
组织所用权力类型
强制型
离心型 计较型 道德型 O
O O
实用型
O
规范型
O O
O
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（六）心理契约的测量
用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念

工作满意度
工作参与
组织承诺
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二、心理契约的建立
心理契约的EAR循环 在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满 意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目 的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而 实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此， 企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心 理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。
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组织成员的参与类型 离心型：与组织离心离德，稍松管束便怠工、勉强应付。 计较型：与组织间纯属买卖关系，按酬付劳。 道德型：与组织的目标和宗旨高度认同，甘苦与共，不惜无偿 奉献乃至牺牲。
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成 员 心 理 参 与 的 类 型
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（五）心理契约类型
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主 提供的报酬分为短期和长期，即可以发现4种类型的 心理契约： 交易型 过渡型 平衡型 关系型 合肥师范学院
有详细的任务，雇主提供短期报 酬 没有详细的任务，雇主提供短期 报酬 任务非常详细明确，而且雇主提 供长期报酬 任务不明确，但雇主提供长期报 酬
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Rousseau(1995)心理契约特性 心理契约具有动态的本质，也就是说组织与员工之间的关系会因为 时间的改变而产生变化。 每个个体之间对于契约的另一方有其不同的主观看法。 利用契约的概念来叙述涉及契约的相关个体之义务与责任，并且这 个概念是建立在”施予承诺”上。涉及到的个体间会改善彼此的关 系，藉以获得期望的结果。 心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此无论是个 体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契约
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心理契约的EAR循环

在R（实现）阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的 合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境是否如所希望 的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变动了吗？薪 水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未 实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样 一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶 段的EAR循环。
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心理契约的EAR循环
EAR循环：是指心理契约建立、调整、实现的过程

建立（Establishing，E阶段） 调整（ Adjusting，A阶段） 实现（ Realization，R阶段）

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心理契约的EAR循环
在E（建立）阶段，企业应了解员工的期望，并使员 工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况， 从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。 在A（调整）阶段，心理契约建立在对企业未来预测的 基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应 及时与员工沟通，现在出现了什么新情况，所以期望其进行 调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理 剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低 负面影响。 合肥师范学院 经济与管理学院
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心理契约的EAR循环

综上，虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它 的无形规约，能使企业与员工在动态的条件下保持良好、稳 定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的 发展充分整合到企业的发展之中。所以，只有充分把握心理 契约，参与员工EAR循环过程的始终，企业才能创造出永远 充满活力的组织。