管理学原理 第八章组织结构

二、实体组织与虚拟组织
虚拟组织与实体组织的不同点： 1.组织结构的虚拟性 2.构成人员的虚拟性 3.办公场所的虚拟性 4.核心能力的虚拟性
虚拟式结构（网络结构） 虚拟式结构（网络结构）
核心技术、部件 的制造能力 广告代理商 研究开发
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
三、机械式组织与有机式组织
战略事业单 位C
战略事业单 位D
产品1 产品 事 业部
产品2事 产品 事 业部
产品3 产品 事 业部
非相关多元化的组织结构特点
总裁
Hale Waihona Puke Baidu计划
法律
人力资源
财务
审计
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
经济效益
单一或主导 产品经营
相关多元化 经营
非相关多元化 经营
多元化
1.低度多元化: 单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品 主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品 2.中等程度多元化 中等程度多元化: 2.中等程度多元化: 相关多元化: 公司销售总额的70% 以上来自不 同产品，而且各个产品之间在技术, 生产, 渠道等 方面具有相互联系的特征 3.高度多元化 高度多元化: 3.高度多元化: 非相关多元化: 公司销售额的70% 以上来自不 同产品，而且公司产品之间没有任何联系
二、组织设计的相关因素（A）
控制的成本与收益 速度与变革的重要性 创造何种组织文化：
竞争还是合作 秩序、稳定、服从、尊重权力 还是 创新、变革、灵活、冒险、自主、成 长
组织结构选择的相关因素（B）
环境:动态性; 异质性;容量 战略:成本领先;产品差别化 技术:单件生产;大批量生产;连续生产 规模:规模提高,专业化和正规化提高 人员素质
某面包公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开 设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另 外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市 和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐 济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子 和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文 曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权 责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织 图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是 他取得成功的关键。
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
事业部型结构主要缺点
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现 象；各事业部独立性强，考虑问题时容 易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、 生产经营业务多样化、市场环境差异大、 要求较强适应性的企业。
矩阵组织结构示意图 总经理
项目经理 项目经理
工程
制造
质量 控制 质量 组 质量 组 质量 组
事业部制 矩阵式 多维立体组织结构 组织结构设计发展新的特点 为了应付环境的不确定性，近年理论界和 实际部门又发展了一些新的结构形式，如项目 组织设计、团队结构模式、虚拟公司模式和自 由型结构等，并给组织结构赋予了扁平化、柔 性化、分立化和网络化等一些新的特点.
直线职能 型组织结构示意图 厂长
职能科室
用诱因的方法满足 成员的个人需要
用说服方法改变 成员的主观态度
组织成员的满足
确保成员作出贡献
三要素结合、组织和 个人目标实现
组织的类型
一、正式组织与非正式组织
组织成正式组织是指为了实现工作目标， 组织成 按有关规定确定组织成员的关系，明确 各自的职责与权利、义务的一种群体机 构。 非正式组织是指组织成员关系为非 官方规定的；在自发的基础上为满足某 种心理需要而有意或无意形成一种不定 型的组织。 正式组织、 系－正式组织、非正式组织
不同结构下管理的难点、 不同结构下管理的难点、重点
1. 机械式结构 难点在于规则、程序、制度的设计 与实施
重点： 避免僵化，提高 适应变化的能力 避免结构对创新的抑制
2. 有机式结构
难点：信息非对称、信息的不完全 道德风 险和责任感的缺乏 重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制 度、培训等培养长期行为
多元化程度
第四节 组织的变革与发展
一、变革的动力 二、变革的种类
三、变革的阻力
1.个人或群体原有的习惯。 2.担心失去既得利益。 3.认为变革不符合组织的目标和最佳利益。
四、管理变革的技巧
1.教育和沟通 2.参与 3.商议 4.高压政策 5.高层的支持 6.外界顾问
六、组织发展过程
解冻现状； 改变为新的状态 再冻结
车间主任 车间主任
职能科室
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制结构设计的特点
缺 点 优 点 1下级部门的积极主动性受 1集中领导，便于调 到限制，部门间少通情 报，难集思广益作决策； 配 2职责清楚、办事效 2职能参谋部与直线指挥部 间易产生矛盾，难协调 率高 3难从内部培养人才； 3秩序井然，稳定性 4应变性降低； 高 5集权式管理
第六章 组 织
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
计划
研开
人力资源
营销
财务
战略事业 单 位A
战略事业单 位B
总经理（唐济） 总经理（唐济） ───────────── 助理经理 副总经理 经理助理 唐文） 唐妻） 唐武） （唐文） （唐妻） （唐武） ┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─ 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 发 店 任 任 监 任 主 队 部 经 任 长 经 理 理
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
组织的要素
组 织 的 要 素 协作愿望 个人为组织目标贡献力量 的愿望，个人行为控制权 的转让与失去个体化 信息沟通 协作愿望的必要前提，企 共同的目标 业组织目标一般包括收益 目标和稳定发展目标
组织的基本要素
协作愿望 共同的目标 组织成员的目标 根据最终 目标制定 中间目标 向下属单 位分配 各级组织 之间进行 信息沟通 维护权力 体系 信息沟通
事业部制组织结构示意图
厂长
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
事业部A 事业部B 事业部C
事业部D
事业部E
工程 生产 会计 销售
事业部型结构的优点
权力下放，有利于最高管理层成为强有力的决 策中心； 有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们 搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经 营适应能力； 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动， 实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营 特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 各事业部责、权、利明确。
第二节 组织的结构形式
一、组织结构的概念 组织结构－是指一个组织内各构成要素 以及它们之间确立的相关形态。如果从 实现组织目标的过程来看，组织结构是 组织将其工作划分为具体的任务，并且 在这些任务当中实现合作的方式。 其结构是否合理，直接影响到组织的工 作效率。
直线型
组织结构设计的发展过程 职能型 直线职能型
⑴唐文为什么要把组织结构该成图２的 样子，原先的结构有什么问题？ ⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ 他应当如何实施？
简单职能式结构
总裁
研究 开发
生产 制造
销 售
计划
财务
人事
职能式结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于部门内部的沟通; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1. 追求职能目标而忽略全局利益; 2. 没有一项职能对最终结果负全责; 3. 部门间沟通困难; 4. 不能为未来的高层经理提供培训机 会
机械式组织是综合使用传统设计原则的产物，具 有高度复杂性、正规化和集权化的官僚行政组 织。 有机式组织是一种松散、灵活，具有低复杂性、 低正规化和分权化的适应性组织。它没有标准 化工作程序和规则条例，保持低度的集权化。 提倡组织内职业人员的自主管理，主动性、积 极性和创造性的发挥。
机械型组织适合常规性环境和安于这样环 境的员工。如任务稳定明确、不随时间 改变。 有机型组织适合于不稳定的非确定性环境 和能够与多变环境相容的员工。 经营部门和生产部门各多用什么组织形态？ 经营部门和生产部门各多用什么组织形态？