胜任力模型与人才测评
基于岗位胜任力模型的在线人才测评
固定题 目动态展示 给应聘人员 ， 并提 示当前面试 人员剩
余的时 间， 以及 当前 面 试 题 目的 剩 余 时 间 。 面 试 官 可 以
质 要求 ， 按 专业 、 考 核维 度 进 行 模 块 化 出 题 ， 试 题 数 据 通 过 面 试 系统 即时 查 看 当前 面试 人 员 的详 细 个人 信息 ， 对 应嵌 入标 准答 案并进 行加密 处理 ， 出题 完 成 后 解 密 辅 助评价决 策， 分维 度对 面试 人员进行 评 分， 查看 自己
基本信息如姓名、 性 别、 出生年月、 照片等 ； 教育背 景信 数 据 包 内包 括 考 试 成 绩 单 、 加 密 后 的 考 生 试 卷 和 考 生
息 如 各 教 育 阶 段 的起 止 时 间 、 专业排名 等 ； 学 术 成 果 如 学 术论 文情况 、 专 利情况等 ； 社会实 践及 取证 情况 ； 应 聘 意愿情况 ； 就业 推荐表 、 成 绩单 或 取 证 扫 描 件 等 图片 材料 和 其 他 情 况 。 应 聘 人 员作 出诚 信 承 诺 前 提 下 ， 完成 测评 报 告， 纪 检 组 保 存 密 码 以备 考 生 申请 查 阅 本 人 试 卷。 考 试 成 绩 由机 考 管 理 系 统 自 动 生成 ， 即 时 予 以张 贴 公布。 机 试 的测 试 方 向为 综 合 素 质 、 专业 素 质 和 职 业 倾 向测试 。 在 机试 中， 应 聘 人 员 根 据 个人 信 息 登 录 后 ， 在
毕业等内容。 系统将对导入 的电子简历 自 动 进行分类 ， 分 如果没有查询到该指纹 ， 则报警。
别按学历层 次、 应聘 意 愿 和 岗位 类 别 分 类 排 列 。 基 于 应 聘者诚信 前提 ， 综合评 估简历的学历层次、 院 校 学 科 排 名、 科研及论文成果 、 专业 技 能 等 信 息 ， 自动 给 出 综 合 素 质评 估分数 排序， 排 除 不 合格 人 员 、 甄 选 相 对 优 秀人 员 进 入机 考 、 面试 环 节。
胜任力模型和人才测评
馈意见。
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• 有效性评分标准：（第三层次） • 优秀 • 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。
• 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需 要。
• 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪 个？为什么？
• 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？ 有哪些是你难以接受的？
• 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？
面试的评价标准
面试中如何有效评价
基于胜任力的面试评价技巧
• 完整地了解每项胜任素质 • 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 • 完整地掌握题干与追问 • 对面试对象进行有效地引导 • 基于关键行为进行面试记录 • 判断面试对象的行为强度 • 对无法准确判断的行为要进行讨论
小组讨论题目类型
无领导小组讨论的操作流程
讨论的测试过程
• 指导语（告知）
– 说明角色：角色与角色确认 – 说明任务：个人发言，集体讨论 – 时间要求：读题、答题、发言、讨论 – 说明规则：充分讨论后形成一致性意见
指导语的设计原则
• 语言精炼 • 任务清晰 • 要求统一 • 减少影响 • 阐明角色 • 说明规则
面试练习
• 请设计考察应聘者“团队能力”与“大局 观”的面试题目。
无领导小组讨论的特点
• 团体测评方式（每次可测试5-7人） • 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所
有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 • 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现 进行观察与记录并进行素质评价。
基于胜任力模型的人才选拔与培养
基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展，企业对于高素质人才的需求不断提升。
如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。
胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具，为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。
本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题，以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。
胜任力模型是指在一项工作或任务中，成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。
它通常包括三个层次：核心价值观、通用技能和专业技能。
核心价值观是企业文化和价值观的体现，通用技能是跨职位的基础技能，专业技能则是特定职位所需的专门技能。
胜任力模型适用于各类企业和组织，可用于识别和评估人才，为人力资源管理工作提供重要的参考依据。
在人才选拔方面，基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。
传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验，而忽视了个人的潜在特质和行为模式。
而基于胜任力模型的选拔方法，则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估，预测其未来在工作中的表现，从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。
在人才培养方面，基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。
通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距，可以为不同员工量身定制个性化的培养方案，以便帮助他们迅速提升能力，实现个人和企业的共同发展。
胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划，为人力资源管理工作带来更多的可能性。
基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。
然而，目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题，比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。
为了更好地发挥胜任力模型的作用，企业需要从以下两个方面进行改进：企业需要建立清晰的胜任力模型。
企业应根据自身的业务特点和文化价值观，明确所需人才的胜任力要求，并制定相应的选拔和培养标准。
这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性，还有利于打造具有特色的企业文化，增强员工的归属感和敬业精神。
基于胜任力模型的销售人才测评研究以苏宁电器集团为例
基于胜任力模型的销售人才测评研究以苏宁电器集团为例一、本文概述本文旨在探讨基于胜任力模型的销售人才测评方法在苏宁电器集团的应用与研究。
我们将对胜任力模型的理论背景进行简要介绍，阐述其在人力资源管理中的重要性。
接着，我们将深入分析苏宁电器集团的销售人才现状及其面临的挑战，探讨为何需要构建基于胜任力模型的测评体系。
随后，本文将详细介绍胜任力模型在苏宁电器集团销售人才测评中的具体构建过程，包括模型的设计、指标的选取、权重的确定等。
在此基础上，我们将通过实际案例，展示如何将该模型应用于销售人才的选拔、培训和绩效考核等环节，并分析其在实际操作中的效果与不足。
我们将对基于胜任力模型的销售人才测评方法进行总结，提出改进建议，以期为苏宁电器集团及其他企业提供参考和借鉴。
二、文献综述胜任力模型自提出以来，已成为人力资源管理和组织行为学领域的研究热点。
国内外学者从不同角度对胜任力模型进行了深入研究，涉及定义、构建方法、应用领域等多个方面。
销售人才测评作为人力资源管理的重要环节，对于提升销售团队的整体素质和业绩具有重要意义。
基于胜任力模型的销售人才测评研究逐渐受到关注。
在胜任力模型的定义方面，国内外学者普遍认为胜任力是指个体在特定工作岗位上取得优秀绩效所应具备的知识、技能、态度和价值观等特征的总和。
胜任力模型则是指通过一系列分析方法，将这些特征进行归纳、分类和整理，形成的一个结构化、系统性的模型。
在胜任力模型的构建方法方面，学者们提出了多种方法，如行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法等。
这些方法各有优劣，应根据具体的研究对象和需求选择合适的构建方法。
同时，随着研究的深入，一些新的构建方法也不断涌现，如基于大数据分析的胜任力模型构建方法等。
在销售人才测评方面，传统的测评方法往往注重销售业绩等显性指标，忽视了销售人员的隐性胜任力特征。
基于胜任力模型的销售人才测评研究则更加注重对销售人员隐性胜任力的评估，从而更全面地了解销售人员的能力和潜力。
企业胜任力模型与测评指标体系
➢ （三）管理实践中的岗位任职资格与胜任力模型 2.岗位任职资格向胜任力模型的转换。 岗位胜任力模型往往结构化、标准化的岗位任职资格，需要细
分设置各类能力指标的权重、等级数量和等级标准等。
权重
能力等级 胜任特质
%
1
2
3
4
5
适应性与灵活性
15
说服能力
5
抗压能力
5
分析思维能力
10
沟通能力
企业胜任力模型的维度 胜任 胜 胜 胜 的知 任 任 任 识与 的 的 的 技能 经 能 个
验力性 特 质
企业胜任力模型构建的原理和路径
行业属性
企业属性
岗位职责
绩优者个性特质
企业胜任力模型的应用：测评指标体系
第一节 企业胜任力模型及其构建
一、胜任力模型及其类型
➢ （一）任职资格与企业胜任力模型（Competency Model） 胜任力模型是职位和企业的核心竞争优势的来源。胜任力模型
一、企业胜任力模型与素质测评指标转换的原理
➢ （一）企业胜任力模型与素质测评指标的差异
胜任力模型是在特定的组织和工作环境中，驱动个体产生优秀工 作绩效的各种素质特征的集合。素质测评指标是指能反映测评对象特 定属性的一系列考察因素和维度，也是表现测评对象特征的一种形式 。素质测评指标是指测评中衡量和测评被测评者的维度，确定素质测 评指标就是要确定被测者的维度，又称测评要素。企业胜任力模型和 素质测评指标有许多共同之处，在实践中也往往容易混为一谈，这是 因为素质测评指标主要来源于胜任力模型，但二者还是存在一些差异 。
往往基于企业的战略、价值观或者企业中绩效优秀员工的共性个性 特征提取而成。这些能力指标在表面上看是个体或职位的核心能力 ，实质上则是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行 为的总合，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
人才管理的人才评估与胜任力模型
挑战：员工对评 估标准不认同， 存在抵触心理
应对策略：加强宣 传和教育，提高员 工对评估的认知度 和重视程度
应对策略：制定 科学合理的评估 标准，确保公平 公正
挑战：组织文化对人才评估的影响，可能导致评估结果的不准确。 应对策略：建立明确的评估标准，确保评估结果与组织文化相符合。 挑战：组织文化对人才评估的接受度，可能影响评估的实施效果。 应对策略：加强组织文化的宣传与培训，提高员工对人才评估的认同感。
添加标题
人才流动性的增加：随着全球 化进程的加速，跨国企业和国 际业务的发展使得人才流动性 增加，对人才评估和胜任力模 型提出了新的挑战和要求。
添加标题
跨文化沟通与合作能力的重视： 在全球化背景下，跨文化沟通 与合作能力成为人才评估的重 要指标之一，胜任力模型也需 要更加注重这方面的能力。
添加标题
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
人才评估是对个人 能力、素质和潜力 的评估过程
评估内容涵盖知识、 技能、能力和其他 个性特征等方面
评估方法包括面试 、笔试、心理测试 等多种形式
持续学习与发展：全球化背景 下，知识和技能的更新速度加 快，人才评估与胜任力模型需 要更加注重人才的持续学习与 发展能力。
添加标题
数据驱动和智能化评估：随着 大数据和人工智能技术的发展， 数据驱动和智能化评估将成为 未来人才评估与胜任力模型的 重要发展方向。
人才评估与胜任力模型的发展趋势
持续发展的人才评估与胜任力模型 体系的特点
挑战：技术更新迅 速，难以跟上发展 步伐
胜任力模型与测评
胜任力的由来
• 这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫· C· 麦克利 兰（DavidC.McClelland）《测验胜任特征而不是测验智力》 （Testing competence rather than intelligence）的文章 中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预 测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功， • 从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背 景优秀的人员并不一定能获得成功； • 而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个 人条 件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理 作出了实质性贡献。
D
胜任力要素
表 象 的
知识、技能
海平面 价值观、态度 如：客户满意 如：自信 如：灵活性 如：成就导向
潜 在 的
自我形象 个性、特质 内驱力、社会动机
冰山模型
• 知识：一个人在某一特定领域的专业知识。 • 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的
能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 技能与能力是两个不同的概念 能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成 某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是 从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能 的形成对能力的发展有着重要的促进作用 知识 技能 能力
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义 即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
胜任力与绩效的关系
特征 行为 绩效
人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]
![人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]](https://img.taocdn.com/s3/m/80eebbedf78a6529647d53f9.png)
人才测评中胜任素质模型[基于胜任特征的人才测评]人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]摘要该文总结了国内外有关胜任特征与测评方面的文献，阐述了胜任特征作为人才测评的标准的内涵，进而总结了胜任特征应用于人才测评的作用与意义，最后简要介绍了基于胜任特征的人才测评的技术方法。
本文有助于胜任特征与人才测评课题的进一步研究，对于人才测评的实践具有很强的指导意义。
关键词胜任特征，人才测评，内隐知识，人职匹配。
分类号B849: C93现在，越来越多的理论与实践表明，组织甚至国家的发展更加依赖于员工或公民素质，依赖于将最合适的人放在最合适的岗位上，优秀的员工之所以优秀，能创造出良好绩效，正是因为他们的特长与优势实现了人职匹配。
胜任特征和人才测评的结合与应用正是解决人职匹配的专业化途径，即建立岗位的胜任特征模型，以此作为测评标准，通过测评实现人职匹配。
1胜任特征―人才测评的新标准人才测评可以界定为一个收集和评估有关候选人信息的过程，以便做出针对某职位的人事决策[1]。
这有两层含义，一是收集有关某个体的各种信息，分析评估其素质特点；二是将其素质与其即将从事的岗位进行对照评估，确定其匹配程度。
人才测评需要采用科学的方法收集真实准确的信息，并从这些信息中引发与推断个体素质特性。
那么应该收集哪些信息，引发与推断哪些内容，又依据什么做出人事决策呢？这是人才测评的核心问题。
长期以来，人们主要采用收集学业成绩和工作资历的办法。
直到二战后，开始采用收集智力测验结果方式进行人事决策。
智力测验的效标关联效度（如测验分数与工作绩效的相关）的大小是长期争论的问题。
对此，有的观点认为能力测验对人员选拔是无效的[2]；有的观点认为能力测验在许多工作背景下都是工作绩效的有力预测指标[3]；甚至有的观点认为能力测验在所有的工作背景条件下均有效[4]。
总的说来，智力测验、性向测验和学校的学业成绩至少难以预测复杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功。
基于胜任力模型建立的人才测评指标体系
人力资源经理的测评指标体系
一、测评指标体系建立的背景
在经济飞速发展的现代，企业面对强烈的竞争，需要选择合适的人才来促进行业的发展，因此，企业需要明确某种职位需要拥有哪些技能的人才，他的侧重点在哪里，已达到人员的优化配置，人才测评指标体系的建立，可以解决企业的这些问题，为企业优化人员配置，选择合适的人员，最后达到增强企业竞争力，使企业飞速发展的目的。
二、人才测评指标体系的结构
根据胜任力模型，确定人才测评指标体系的结构如表一所示。
表一初步的测评指标体系
三、测评指标的表述
根据胜任力模型和表一，确定出人才测评指标体系，如表二
表二人才测评指标体系
四、测评指标的计量
这一部分，主观性因素比较大，每个测评指标都分为1—5等，分别对应分数为5—1分。
从1到5均匀而连续的递降排列，一等是最高水平，五等是最差水平，如表三所示。
表三测评指标的计量
五、人员测评方法体系的设计
常用的测评方法有心理测验法、笔试法、面试法、情景模拟测验法、评价中心、评定法等。
测评方法体系如下：
表四人才测评方法体系
1
2
3。
浅谈人才素质测评与胜任力模型
浅谈人才素质测评与胜任力模型第一篇：浅谈人才素质测评与胜任力模型浅谈人才素质测评与胜任力模型人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。
胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。
成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。
［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型一、人才素质测评事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。
因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。
人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。
现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。
人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。
通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。
目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。
据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。
现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。
人才测评与胜任力模型
人才测评与胜任力模型人才测评与胜任力模型是一种对人才进行评估和能力匹配的方法。
人才测评是指根据人才潜力和个人特点，通过一系列评估工具和方法，对人才进行全面、系统、科学的评估分析，从而为企业选拔和培养人才提供科学依据。
胜任力模型是指建立在岗位胜任能力要求的基础上，对个人能力进行评估，以确定其是否适合担任某一岗位。
人才测评与胜任力模型在人力资源管理中具有重要的意义。
一方面，它可以帮助企业更好地了解自身招聘和培养人才的需求，提高人才匹配度和使用效能。
另一方面，它也可以帮助个人认清自身的优势和劣势，从而更好地提升自己和规划职业发展。
人才测评主要包括心理测评、能力测评和价值观测评等内容。
心理测评主要通过测试个体的智力水平、个性特征和心理特征等方面，以揭示个体潜力和人格特点。
能力测评主要通过考察个体的专业知识、技能和能力，以评估其在特定岗位上的胜任能力。
价值观测评主要通过调查个体的价值观和职业动机，以了解其适应组织文化的程度和与组织的契合度。
胜任力模型主要是根据岗位工作内容和要求，确定该岗位所需要的核心能力和关键行为。
通过测评和评估个体在这些核心能力和关键行为上的表现，以确定其是否适合担任该岗位。
胜任力模型通常分为输入、过程和输出三个阶段。
输入阶段包括个体的能力和素质，过程阶段包括个体在岗位上的工作表现，输出阶段包括工作绩效和成果。
人才测评与胜任力模型的核心是根据岗位需求和个体能力进行匹配。
首先，企业需要明确岗位的能力要求和行为表现，从而确定测评内容和指标。
其次，通过心理测评、能力测评和价值观测评等方式，对个体进行全面、系统、科学的评估，获取个体的能力素质和特点。
最后，将个体的能力与岗位要求进行对比和匹配，从而确定个体是否适合担任该岗位。
在具体实施过程中，人才测评与胜任力模型需要注意以下几点。
首先，要确保测评工具的科学性和可靠性，避免主观评价和个人偏见的影响。
其次，要注重测评结果的解释和分析，避免片面和误导性的结论。
人才测评与胜任素质模型(全面版)
（节选）
视觉 触觉 意觉 听觉
口觉
嗅觉
8
2、天分原理（2）
三、天分的层级 在六种天分中，意觉处于统领地位。听觉和舌觉也是具有综合性的天分，视觉、 触觉、嗅觉则独立性较强，属于不具足的天分，容易出现分歧，在群体中共识较弱。 因此前三项天分有优势的人比较容易获取社会地位，后三项则比较被动，比较晚， 也比较低调。在意识心理机制中，前三项天分与内心活动更接近。 四、优势天分的决定性 每个人的天分都会同时具备六种天分，但由于各种天分的等级不同，因而表现 出特长和薄弱能力。从六项天分中提取排位在前两项的天分，构成一个人的优势天 分，优势天分决定了人的最主要能力和特长，因而容易在需要这些天分的领域取得 成就。如果第三排序的天分等级与前两项无法分开，表示这个人属于平衡型的天分 结构，通常适应能力较强，但不会在某一方面表现突出。如果是一项天分特别突出， 而且是一等的，则属于特长型。 天分等级为四等或排在六种最后的天分，是一个人的能力薄弱项，当需要用该 项能力时，最容易出错和被他人批评。认识自己的薄弱能力则可以适当借助于他人。
简单 讲解
问卷 调查
数据 分析
素质 评价
组织 培训
输出 报告
24
2、报价
1. 2. 3. 4. 5.
标准核心测评：2000元/人 标准完整测评：3000元/人 高级核心测评：5000元/人 高级完整测评：8000元/人 岗位素质模型：1000元/岗
（0.5天/人） （1天/人） （1.5天/人） （2天/人） （0.5天/人）
11
3、情绪原理（3）
六、模式中的情绪 情绪的作用以辅助为目的。与天分不同，天分可以随时发挥，不受行为模式的 限制，而情绪则会尽可能地减少天分的作用与范围，因而通常与一主要的行为模式 共生。 在行为模式启动时，情绪才起作用，所以情绪的出现具有一定的突然性，常在 他人或自己的意料之外，让人感觉莫名其妙。 慧根具有某种情绪，也幵不会所有事都表现这种模式。 七、六种情绪模式 恐：抑制模式。 怒：转移模式。 惊：削弱模式。 忧：流转模式。 喜：淡化模式。 悲：六情的统领，转移和抑制模式。
胜任素质模型—指导企业选人与测评
胜任力——指导企业选人与测评——如何使用胜任力模型提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作目录1．选人的重要性 (2)2．选人的科学途径——素质测评 (2)3．测评的基础——胜任力模型（素质模型） (2)3.1 内涵与特点 (3)3.2 素质“冰山”及其运用方向 (3)3.3 案例：丰田的全面招聘体系 (4)4．知识、技能 (5)4.1 专业素质的内容 (5)4.2 专业素质的评价 (6)4.3 案例：宝洁公司的笔试 (7)5．心理、行为能力 (8)5.1 心理、行为能力的内容 (8)5.2 案例：宝洁公司的面试评价体系 (8)5.3 心理、行为胜任素质的分级 (9)5.4 心理、行为能力的评价方法 (11)5.5 案例：名企的特殊面试与选拔 (12)6．基本职业素养 (12)6.1 基本职业素养的内容 (12)6.2 基本素养的分级界定（举例） (13)6.3 经典面试题（举例） (14)7．胜任模型研究方法 (14)7.1 模型建立的程序与方法 (14)7.2 关键事件访谈法的STAR法则 (15)7.3 演绎法示例 (15)8．胜任力模型如何提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作 (16)1．选人的重要性人才招聘和选拔是企业人力资源部心中永远的痛！HR 经理抱怨最多的就是招聘难、选人难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，或者提拔了一个不胜任更高职位的员工，企业绩效没上去，员工也抱怨公司埋没人才，用人无方！寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。
盖洛普的观点——选对人比培养人重要。
微软的观点——微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。
微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
选错人的代价——企业的代价：人员招聘成本浪费，培训开发成本浪费，人员流动成本增高，工作绩效低下…… 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景迷惘，个人绩效低……人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位特征的匹配，提高员工的适岗率。
第五章 公共部门胜任力模型与测评指标体系 (《人才测评》PPT课件)
2.确定性
3.客观性
4.选择性
5.直观性
2020/6/14
22
第三节 公共部门人才素质测评类型与指标构成
一、公共部门人才素质测评的类型
➢ （二）考核性（鉴定性）测评
考核性测评又称鉴定性测评，是以鉴定与验证被测评的公务员是
否具备某种素质或者具备程度大小为目的的人员素质测评。在操作与
运用鉴定性测评时应遵循全面性原则、充足性原则、可信性原则和权
21
第三节 公共部门人才素质测评类型与指标构成
一、公共部门人才素质测评的类型
➢ （一）选拔性测评
选拔性测评是根据职位需要以选拔优秀公务员为目的的人员素质
测评，是公共部门人力资源管理活动中经常进行的一种测评，包括初
任公务员选拔和从地市机关选拔优秀公务员进入省直机关或中央部门
的公务员公开遴选。
特点：1.区分性
学者们对胜任力的界定达成共识：（1）胜任力强调工作情境中员工 的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等特征；（2）胜任力 与工作绩效有密切关系，可以用来预测员工未来的工作绩效；（3）胜任 力与工作任务相联系，具有动态性；（4）胜任力能够区分业绩优秀者与 一般者。
2020/6/14
4
第一节 公共部门人才胜任力与素质测评指标
➢ （二）美国公务员胜任力
美国的公务员制度经历了三个时期，先后实行过“个人徇私制 ”、“党政分赃制”以及后来的“功绩制”。“功绩制”强调以能 力和业绩为导向，以公务员所具备的条件、能力以及实绩为依据。 这为美国公务员能力建设提供了制度性的保障。
2020/6/14
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二、发达国家及地区的公务员胜任力构成
式与变项等有进一步的了解，他们的参与可以协助大家对研究结果产生共识， 并支持研究结果。
第四章 企业胜任力模型与测评指标体系 (《人才测评》PPT课件)
2020/6/14
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第二节 企业胜任力模型与测评指标的转换
一、企业胜任力模型与素质测评指标转换的 原理
➢ （二）企业胜任力模型与测评指标转换的原则 1.与考评对象同质原则 2.针对性原则 3.完备性原则 4.可操作性原则 5.独立性原则 6.结构性原则 7.精炼性原则
2020/6/14
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第二节 企业胜任力模型与测评指标的转换
2020/6/14
6
第一节 企业胜任力模型及其构建
一、胜任力模型及其类型
➢ （三）管理实践中的岗位任职资格与胜任力模型
2.岗位任职资格向胜任力模型的转换。
岗位胜任力模型往往结构化、标准化的岗位任职资格，需要细 分设置各类能力指标的权重、等级数量和等级标准等。
权重
能力等级 胜任特质
%
1
2
3
4
5
适应性与灵活性
二、企业胜任力模型与测评指标的转化步骤
➢ （一）明确素质测评的目的。 素质测评指标体系的制定，首先必须以一定的测评目的为
依据。测评包括选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核 性测评，每种测评的目的不一样，所制定的标准体系也应该不 一样。如选拔性测评的测评指标强调区分功能，要求测评指标 具有灵活性；诊断性测评需要测评内容精细、全面，测评指标 应当具有较强的系统性。
确定指标权重的方法包括：主观加权法、专家加权法、特 尔斐法（专家咨询）、简单比较加权法、层次分析法（AHP）等。
2020/6/14
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【本章小结】
➢ 本章系统论述了企业中广义和狭义的胜任力模型的概念，以及胜任力 与任职资格的关系，并结合企业的操作案例，详细分析了企业胜任力 模型包括的知识、经验、能力、个性特质四大维度。本部分内容是本 章的难点和重点。
招聘中的胜任力模型和评估工具
招聘中的胜任力模型和评估工具招聘是企业中至关重要的一环，选对合适的人才对于企业的发展具有重要影响。
而胜任力模型和评估工具作为招聘过程中的重要依据，确保选聘的候选人能够胜任岗位职责。
本文将介绍招聘中常用的胜任力模型以及评估工具。
一、胜任力模型胜任力模型是根据特定岗位的职责和要求，将理想的胜任能力和素质以模型的形式进行概括和描述。
通过胜任力模型，企业能够明确岗位所需的核心能力和素质，从而更准确地筛选人才。
以下是一些常见的胜任力模型：1. 职务分析法：职务分析法通过分析岗位的组成要素和工作内容，确定胜任岗位所需的关键能力。
这种模型将岗位要求分解为不同的技能和知识，并将其与岗位关联度进行评估。
2. 基于能力要求的模型：基于能力要求的模型侧重于评估候选人是否具备完成特定工作任务所需的技能和能力。
通过这种模型，可以明确岗位所需的具体技能，如沟通能力、团队合作能力、创新能力等。
3. 面谈模型：面谈模型通过对候选人的面谈来评估其胜任岗位的能力。
这种模型往往结合了多个评估维度，如知识技能、行为表现、解决问题的能力等。
面谈模型通常通过评分表格或评估表来记录候选人在各个维度上的表现。
二、评估工具评估工具是指在招聘过程中用于评估候选人的胜任力的各种方法和手段。
以下是几种常见的评估工具：1. 面试：面试是最常用的评估工具之一。
通过面对面的交流，面试官可以更加直观地了解候选人的沟通能力、思维方式和解决问题的能力。
可以采用行为面试、情境面试等不同形式。
2. 职业测评：职业测评是通过心理测评工具了解候选人的个人特质、兴趣爱好、价值观等方面的信息。
这种评估工具能够全面客观地了解候选人的个人素质和适应能力。
3. 项目演练：针对某些职位，企业可以要求候选人进行实际项目演练，以评估其在具体任务中的表现和能力。
项目演练能够更直接地展示候选人在实际工作中的能力。
4. 参考调查：在招聘过程中，可以通过联系候选人的前任雇主、同事及其他相关人员，进行参考调查。
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情境面试
• • • • • 假设性问题 具体的身份或角色 面临的问题或状况 引发被试者的行为反应 案 例：
一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石 床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛 的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定， 如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？
胜任力模型与人才测评
Competency Model and Talent Assessment
传统人力资源管理模式
Байду номын сангаас
2
传统人力资源管理模式的尴尬
• • • •
岗位招聘 岗位培训 岗位绩效 岗位薪酬
• • • •
任职资格 培训标准 绩效指标 岗位价值
人力资源部的价值信任危机
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。 • 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。 • 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。 • 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
• 追问
– 情境(Situation)：了解事情发生的背景。 – 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需 完成的任务。 – 行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行 动。 – 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者 被试者通过经历产生的体会。
基于素质剖面的追问
（冒险性30－22）
（顾虑性21－10） 不太喜欢冒险，能够有选 择的接受新事物，有时会 一时兴起做出决定或采取 行动，更多时候是瞻前顾 后，考虑问题较周密、全 面。
（谨慎性9－1） 喜欢熟悉的、安全的和有 保障的生活或工作环境， 有时表现出平淡无奇，缺 乏新意。习惯安心于重复 地生活或工作方式。
（一）BCP面试
• 面试面临的挑战
– 被试者的反测试能力越来越强 – 面试题目模式化 – 面试评价完全凭个人经验
面试题目的类型
题目
导入性问题 行为性问题 智能性问题 意愿性问题 情境性问题
目的
了解人选基本情况，创造融洽的交流环境 了解人选过去某种特定情境下的行为表现
样题
您到这里需要多长时间？ 住在哪里？ 您是如何成功的带领团队 高效工作的？
营销策划、公关人员、艺术家、探险家
管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授
出纳、会计、质检员、流水线操作工
事 决 策 的 指 标 操 作 化 策
• 专业人员使用的评分表 • 非专业人员使用的评分表 • 传统的评分表
测评指 标 评 分 表 设 计
基于测评指标的题目设计
指标 剖面
建立共同目标
情境题目的追问
• • • • • 你为什么会这么做？ 你这样做的原因是什么？ 你是如何考虑的？ 你这样做的道理是什么？ 你这样做出于什么样的想法？
面试题目设计
投射面试
• 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试
最大的区别。
• 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断
考官真正要了解的内容。
投射面试题目范例
低绩效企业的七大特点
• • • • • • • 员工工效低下，导致企业整体效益不佳 企业缺乏有效的知识创造与传承体系 员工大多没有从事最擅长的工作 企业对员工没有统一的行为规范要求 培训流于形式，培训价值没有显现 绩效考核并未被广大员工所接受 薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值
HRM的终极目标是什么？
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
对核心职责的具体任务分解
核心任务
流程 行为
完成具体任务的关键阶段分解
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
能力模型与胜任力模型
• 能力模型
• 胜任力模型
绩效差异的视角
绩效差异：胜任的核心
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指
高 分 － 冒 险 性 － 外 向 ： 中分－顾虑性－中间状态：低 分 － 谨 慎 性 － 内 向 ：
冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20% 标准分 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2
比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。
指导语（范例）
大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完 题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见， 拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的 存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分 的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能 接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提 出的任何问题。 现在时间是： 点 分，现在计时开始。
考察人选的逻辑性与综合分析能力
您是看待办公室政治的问 题
招聘两种市场人员，高薪 与底薪您选哪种？
考察人选的动机与岗位的匹配程度
可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、 如果请您来组织本届大会 沟通等） 您会如何组织？
应变性问题
考察情绪稳定性与应变能力
领导开会时发言明显出错， 您如何制止他？
妙用导入性问题
面试练习
• 请设计考察应聘者“团队能力”与“大局 观”的面试题目。
无领导小组讨论的特点
• 团体测评方式（每次可测试5-7人） • 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所 有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 • 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现
进行观察与记录并进行素质评价。
• • • • 简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者
面试技术革命
• B：行为面试
– 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 – 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
• C ：情境面试
– 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是 否胜任工作最直接的方式。 – 被试者在特定情况下会如何完成任务
行为面试题目结构
• 题干：
– 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 – 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 – 关注被试者如何做的？为什么会这么做？
• 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起 完成的最出色的一件事情，可以吗？ • 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？
招聘 选拔
绩效
绩效 评估
培训 开发
薪酬 管理
该图片来源于网络
管理实践中的现象
什么决定了员工绩效？
性格
技能
知识
动机
价值观
态度
能力
素质的内在机构
素质结构
• 素质是什么构成的？
素质—剖面—行为
• 素质指标的三级结构
基于目标的行为分析模型
目标
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
• •
• •
需要改进
独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 ……………
某省移动公司胜任模型
素质指标分解技术
• 素质剖面
– 意识剖面 – 行为剖面
• 典型行为
– 并列关系 – 递进关系 – 组合关系
素质指标的结构
• • • • • • • • 指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• • •
• •
有效性评分标准：（第三层次） 优秀
在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需 要。 ………………
•
•
•
良好
建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议 等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） ……………
面试
讨论
公文筐
管理游戏
模拟面谈
案例分析
主动担当
团队领导
强调分工
关注他人
协调不同意见
主动性
倾听
沟通能力
反馈观点
语言表述
某银行选拔面试指标设计
某企业领导力模型操作化手册