企业战略管理第6章

• 各个行业性经营单位存在资源共享、相 互协调的关系，基本上不是独立经营的；
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
企业各种能力的形成与提高需要在与资源结合的过程中 不断学习才有可能实现。如果在推进多元化发展的过程 不注意节奏，就算有再好的机会也很难把握得住。
取决于行业间相关性的大小、管理水平和传 统，总部有可能直接从事以降低交易成本和 发挥规模和范围经济效益的经营活动；
与之相适应，分部有可能是独立法人或者非 独立法人；也有可能是经营独立，也有可能 经营不独立；有可能是利润中心，也有可能 是非利润中心。
6.1.3.总部存在的价值
行业经 营单位1
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门的 管理将逐步从具体走向一般，从经营管理走向 管理控制，从行为控制走向财务控制；
6.3.2.企业的管理体制
• 母子公司管理体制
不相关多元化战略
• 各个行业性经营单位基本上是独立配置、 独立运行的企业；
共享和纵向多元化 战略
• 名义上的母子公司/实际上的总部分部 制的管理体制；
国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本 结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。
实施多元化的程度
多元化发展的程度必须有所限制，要“有所不为”才能“有所作为”，否 则就会犯“过分多元化”的错误。
持续增加多元化程度的企业，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控 制成本和管理成本会不断上升，合作、速度、 弹性和创新能力越来越弱。
正菱集团在2003年进军房地产开发行业，此后以房地产开发为基点，拓展延 伸了上下游产业链，至今已经形成了“矿山开采-人工砂石-水泥-商品混凝土-水 泥制品-建筑工程-房地产-物业管理”完整的产业格局。
正菱集团于2001年先后进入的担保行业、银行业和小额贷款等金融服务行业， 并且从汽车零配件的商贸物流，向石材、木材、新型材料、钢铁、煤炭及众多工 业产品等贸易和物流领域进军。
在完成并购和整合的过程中应该赋予原来的管理 团队更大的权、责和利；
总部应该管住产权，放开经营权，在经营上实施 分权为主的管理模式；
6.2.4.行业组合战略的类型与绩效的关系
企 业 的 经 济 效 益
低度多元化
中度多元化
高度多元化
美国在七十和八 十年度的不相关 多元化发展高潮 最终导致美国大 企业实施重组和 回归主业；
在实施这个战略的过程中要循序渐进，容许反复； 重在文化，享受过程；相机推进，逐步完善；
在实施这个战略的过程中少用专家型管理者，多 用“整合型”管理者；
6.2.3.不相关多元化
总部
行业1
行业2
行业3
实施不相关多元化战略的好处
在市场机会多而且资金缺乏的情况下，实施不相关 多元化战略有可能依靠充分发挥总部作用资金放大 器和内部资本市场的作用，把握外部市场机会；
在市场机会多而资金缺乏的情况下，实施不相关多 元化战略有可能把握新兴行业的发展机会；
实施不相关多元化战略的弊端
• 学习成本高； • 难于形成核心专长 • 增加了代理成本； • 增加了财务风险；
有效实施不相关多元化的策略
可以选择并购而不是自建的方式进入不相关的行 业；
在选择并购对象的过程中应该更看重和利用管理 团队；
增加了代 理成本
弊
端
增加了经
增加了影
营的风险
响成本
市场经济 完善程度
经营环境 不确定性
采取单干 还是战略
联盟?
企业的资 源和能力
以资产性联盟的方式实施纵向整
合战略将有利于发挥这种战略的优势 和克服劣势
有效实施纵向多元化的策略
整合方式的策略:根据各个价值创造环节的重要性决定是否需 要和采取何种方式进行纵向整合;关键环节通过全资的方式,非 关键环节通过非资产性的方式,而介于两者之间的则可以考虑 控股或者合资和参股的方式;
主业
新行 业1
新行 业2
行业多元化发展带来了程度不同的知 识和信息不对称问题；
如何提高行业选择和投资决策的有效 性和效率问题；
如何发展行业组合效益，包括降低交 易成本和发挥范围与规模经济效益问 题；
如何落实行业经营的责、权和利的问 题；
如何管理、控制、评价、激励行业经 营单位进行评价与考核的问题；
多元化程度越高，企业战略管理者就越是偏离了自己原来的行业，在投资 和管理上犯错误的概率就越大，战略失控的可能性就越高。
继续增加多元化程度，将导致多元化降低经营风险的能力递减，相反多元 化增加财务风险的可能递增，最终财务风险的增加将使企业的经营风险倍 增。
行业多元化的方式
在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者可以在全资 还是联盟的关系上作出有效的策略选择。例如，先合作、 后合资、再独资将有利于企业解决行业多元化过程的外部 风险和内部管控成本问题；
在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者还可以在自 建还是购并的问题上作出有效的策略安排。例如，先并购 后自建将有利于企业克服行业多元化过程中的知识和人才 的不足；
6.3.行业多元化组合管理模式
如何从能够使公司层战略能够达到1+1+1等于大于3的效果， 不仅与总部构建行业组合的类型及其方式是否恰当，即具 有最大的组合效益，更重要的是总部的管理模式是否能够 将行业组合中的效益“管理”出来；
纵
向
在市场经济不
整
完善或者环境
合 战
相对确定的条 件下,实施这 种战略的动因
传递竞 争力
• 通过传递而获得 高收益
• 通过传递而提升 对市场的控制
略
更强
的
好
防止信 • 增加优势的可保
处
息外泄 持性
实 施
难于获得 规模效益
纵
向 降低了
多 元
创新的 能力
化
的
在市场完善和 相对不确定性 情况下不易实
施这种战略
6.1.2.总部的作用
总部
股东权益 行使部门
行使经营 职能部门
主业
新行业1 新行业2
上述问题最终导致多元化企业使用了总部分 部制的管理体制，其核心就是产权和经营权 分开；
总部代表股东行使出资者的权利，包括财务、 人事、资产、投资、战略、法律、审计等；
分部接受总部授权负责与行业有关的经营决 策，授权的多少取决于行业间差异大小和企 业的管理传统；
对于行业多元化发展的企业来说，有效的管理模式就是有 效平衡所有权与经营权，即在有效行使所有所有者权益的 同时，最大限度地发挥行业经营单位的经营灵活性；在有 效发挥行业组合效益的同时，最大限度地响应各个行业的 竞争。
6.3.1.总部的职能设置
不相关多元化战略 • 设置与行使股东权益有关的职能部门
中国在九十年代 中期以后的高度 多元化发展导致 大批企业集团陷 入危机和重组。
6.2.6.行业多元化战略的推进策略
行 业 增 10%
新星
坏孩 子
波 士 顿
长
矩
率
金牛 瘦狗
阵
1X
市场占有率
实施多元化的时机
实施多元化发展有两个重要时机必须把握好，否则就会犯“过早多元 化”的错误。一是从集中发展向多元化转变的时机；二是从相关多元 化向不相关多元化转变的时机。
6.1.公司层战略的性质和特点
公司层战略是在应对和利用外部环境变化的过 程中，从事行业多元化经营企业的总部为了建立 和发挥行业组合或者哺育优势而采取一系列战略 行动，目的是通过不断优化组合战略和组合管理 模式达到持续和稳定地获得高于社会平均水平收 益率的目的。
6.1.1.行业多元化与企业总部的产生
2014年，这个柳州最大的民营企业突然在因为资金链断裂而倒闭。目前当地 政府已经介入，正在清理资产，偿还债务的过程之中。
本章的重点内容
掌握公司层战略的定义及性质； 认识多元化企业总部创造价值的方式； 理解并掌握公司层战略的决策框架； 掌握纵向多元化、共享型相关多元化和不
相关多元化的内涵； 理解不同类型多元化战略的主要管理模式； 理解有效实施不同类型多元化战略的方法； 理解多元化战略的推进策略。