企业战略管理第6章

实证研究表明， 行业组合类型 与组合管理模 式的匹配程度 越高，总部创 造净价值的可 能性就越高；
6.1.5.公司层战略的核心内容
行业组合类型 组合管理模式
组合/ 哺育 优势
6.1.6.公司层战略制定的思维模式
行业组合战略
准备进入哪些行业; 准备怎么进入; 采用什么样的连接方式; 如何进行资源配置;
内外结合的策略:根据各个价值创造环境的重要性决定是否需 要推动纵向经营单位从事企业外部的销售。其中，关键环节完 全内配，而非关键环节则可以大部分外销。
提升讨价还价能力的策略。为了压低外部供应商讨价还价的权 力，企业在某些产品上适度纵向多元化。
6.2.2.共享多元化发展
总经理
营销
研发
行业1
行业2
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略
不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
取决于行业间相关性的大小、管理水平和传 统，总部有可能直接从事以降低交易成本和 发挥规模和范围经济效益的经营活动；
与之相适应，分部有可能是独立法人或者非 独立法人；也有可能是经营独立，也有可能 经营不独立；有可能是利润中心，也有可能 是非利润中心。
6.1.3.总部存在的价值
行业经 营单位1
增加了代 理成本
弊
端
增加了经
增加了影
营的风险
响成本
市场经济 完善程度
经营环境 不确定性
采取单干 还是战略
联盟?
企业的资 源和能力
以资产性联盟的方式实施纵向整
合战略将有利于发挥这种战略的优势 和克服劣势
有效实施纵向多元化的策略
整合方式的策略:根据各个价值创造环节的重要性决定是否需 要和采取何种方式进行纵向整合;关键环节通过全资的方式,非 关键环节通过非资产性的方式,而介于两者之间的则可以考虑 控股或者合资和参股的方式;
正菱集团在2003年进军房地产开发行业，此后以房地产开发为基点，拓展延 伸了上下游产业链，至今已经形成了“矿山开采-人工砂石-水泥-商品混凝土-水 泥制品-建筑工程-房地产-物业管理”完整的产业格局。
正菱集团于2001年先后进入的担保行业、银行业和小额贷款等金融服务行业， 并且从汽车零配件的商贸物流，向石材、木材、新型材料、钢铁、煤炭及众多工 业产品等贸易和物流领域进军。
2014年，这个柳州最大的民营企业突然在因为资金链断裂而倒闭。目前当地 政府已经介入，正在清理资产，偿还债务的过程之中。
本章的重点内容
掌握公司层战略的定义及性质； 认识多元化企业总部创造价值的方式； 理解并掌握公司层战略的决策框架； 掌握纵向多元化、共享型相关多元化和不
相关多元化的内涵； 理解不同类型多元化战略的主要管理模式； 理解有效实施不同类型多元化战略的方法； 理解多元化战略的推进策略。
国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本 结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。
实施多元化的程度
多元化发展的程度必须有所限制，要“有所不为”才能“有所作为”，否 则就会犯“过分多元化”的错误。
持续增加多元化程度的企业，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控 制成本和管理成本会不断上升，合作、速度、 弹性和创新能力越来越弱。
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门的 管理将逐步从具体走向一般，从经营管理走向 管理控制，从行为控制走向财务控制；
6.3.2.企业的管理体制
• 母子公司管理体制
不相关多元化战略
• 各个行业性经营单位基本上是独立配置、 独立运行的企业；
共享和纵向多元化 战略
• 名义上的母子公司/实际上的总部分部 制的管理体制；
行业3
共享多元化的好处
经营性范围经济； 经营性规模经济； 核心专长的建立和转移； 反竞争性范围经济：获得
多点竞争的优势；
实施共享多元化的弊端
• 行业选择不当； • 核心专长过分分摊； • 难以建立相应的机制；
• 不能够准确界定边界；
有效实施共享多元化的策略
在实施这个战略之前要多想共享的弊端，少想共 享的好处；
横向开拓 和整合战 略
集中于单 一业务的 发展战略
百度文库
横向开拓 和整合战 略
共享多元 纵向多元 共享多元 化战略 化发展战 化战略
略（后项）
元 化
低 度 多
元 化
中 度 多
元高 化度 化多
6.2.1.行业组合战略类型
单一业务型 主导业务型 共享多元化 纵向多元化 不相关多元化
超过95%的收入来自于 某一个业务
从集中发展向多元化发展转变要考虑：原来集中发展的行业的发展潜 力；本企业是否已经积累足够的财力、技术和管理人才；是否出现了 有吸引力的新行业投资机会，且新行业对本企业而言是适合的；本企 业是否在原来集中发展的行业中建立了明显的优势和巩固的地位。
从相关多元化向不相关多元化转变要考虑：在相关多元化领域是否已 经没有潜力可挖掘；是否在相关行业的拓展已经建立了绝对优势或牢 固地位；是否具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、 技术和投资管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会。
• 各个行业性经营单位存在资源共享、相 互协调的关系，基本上不是独立经营的；
6.1.2.总部的作用
总部
股东权益 行使部门
行使经营 职能部门
主业
新行业1 新行业2
上述问题最终导致多元化企业使用了总部分 部制的管理体制，其核心就是产权和经营权 分开；
总部代表股东行使出资者的权利，包括财务、 人事、资产、投资、战略、法律、审计等；
分部接受总部授权负责与行业有关的经营决 策，授权的多少取决于行业间差异大小和企 业的管理传统；
第六章 公司层战略
蓝海林 华南理工大学中国企业战略管理研究中心
引导性案例
柳州正菱集团有限公司创建于1982年，历经三十年栉风沐雨，三十年奋发图强！ 在集团公司创始人、董事局主席廖荣纳先生的带领下，正菱事业欣欣向荣，已形 成了机械制造、建筑建材、金融商贸物流三大产业齐头并进，稳步发展的经营格 局。
正菱集团在机械加工行业以“一车四机一部件”作为发展战略。已形成了以 汽车、挖掘机、装载机、机床、发动机及零部件为龙头产品的核心产业群。
对于行业多元化发展的企业来说，有效的管理模式就是有 效平衡所有权与经营权，即在有效行使所有所有者权益的 同时，最大限度地发挥行业经营单位的经营灵活性；在有 效发挥行业组合效益的同时，最大限度地响应各个行业的 竞争。
6.3.1.总部的职能设置
不相关多元化战略 • 设置与行使股东权益有关的职能部门
在实施这个战略的过程中要循序渐进，容许反复； 重在文化，享受过程；相机推进，逐步完善；
在实施这个战略的过程中少用专家型管理者，多 用“整合型”管理者；
6.2.3.不相关多元化
总部
行业1
行业2
行业3
实施不相关多元化战略的好处
在市场机会多而且资金缺乏的情况下，实施不相关 多元化战略有可能依靠充分发挥总部作用资金放大 器和内部资本市场的作用，把握外部市场机会；
行业经 营单位2
行业经
3
营单位3
6.1.4.总部创造/摧毁价值的方式
• 有效行使股东权益 • 有效降低纵向多元化组合中的交易成本 有效提升共享多元化组合中的规模与范围经济 有效发挥不相关多元化组合中的财务范围经济
• 有效发挥总部资本运作的能力
实证研究表明， 行业组合的相 关程度越低， 总部创造净价 值的可能性就 越低；
纵
向
在市场经济不
整
完善或者环境
合 战
相对确定的条 件下,实施这 种战略的动因
传递竞 争力
• 通过传递而获得 高收益
• 通过传递而提升 对市场的控制
略
更强
的
好
防止信 • 增加优势的可保
处
息外泄 持性
实 施
难于获得 规模效益
纵
向 降低了
多 元
创新的 能力
化
的
在市场完善和 相对不确定性 情况下不易实
施这种战略
多元化程度越高，企业战略管理者就越是偏离了自己原来的行业，在投资 和管理上犯错误的概率就越大，战略失控的可能性就越高。
继续增加多元化程度，将导致多元化降低经营风险的能力递减，相反多元 化增加财务风险的可能递增，最终财务风险的增加将使企业的经营风险倍 增。
行业多元化的方式
在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者可以在全资 还是联盟的关系上作出有效的策略选择。例如，先合作、 后合资、再独资将有利于企业解决行业多元化过程的外部 风险和内部管控成本问题；
在完成并购和整合的过程中应该赋予原来的管理 团队更大的权、责和利；
总部应该管住产权，放开经营权，在经营上实施 分权为主的管理模式；
6.2.4.行业组合战略的类型与绩效的关系
企 业 的 经 济 效 益
低度多元化
中度多元化
高度多元化
美国在七十和八 十年度的不相关 多元化发展高潮 最终导致美国大 企业实施重组和 回归主业；
在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者还可以在自 建还是购并的问题上作出有效的策略安排。例如，先并购 后自建将有利于企业克服行业多元化过程中的知识和人才 的不足；
6.3.行业多元化组合管理模式
如何从能够使公司层战略能够达到1+1+1等于大于3的效果， 不仅与总部构建行业组合的类型及其方式是否恰当，即具 有最大的组合效益，更重要的是总部的管理模式是否能够 将行业组合中的效益“管理”出来；
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
企业各种能力的形成与提高需要在与资源结合的过程中 不断学习才有可能实现。如果在推进多元化发展的过程 不注意节奏，就算有再好的机会也很难把握得住。
主业
新行 业1
新行 业2
行业多元化发展带来了程度不同的知 识和信息不对称问题；
如何提高行业选择和投资决策的有效 性和效率问题；
如何发展行业组合效益，包括降低交 易成本和发挥范围与规模经济效益问 题；
如何落实行业经营的责、权和利的问 题；
如何管理、控制、评价、激励行业经 营单位进行评价与考核的问题；
中国在九十年代 中期以后的高度 多元化发展导致 大批企业集团陷 入危机和重组。
6.2.6.行业多元化战略的推进策略
行 业 增 10%
新星
坏孩 子
波 士 顿
长
矩
率
金牛 瘦狗
阵
1X
市场占有率
实施多元化的时机
实施多元化发展有两个重要时机必须把握好，否则就会犯“过早多元 化”的错误。一是从集中发展向多元化转变的时机；二是从相关多元 化向不相关多元化转变的时机。
在市场机会多而资金缺乏的情况下，实施不相关多 元化战略有可能把握新兴行业的发展机会；
实施不相关多元化战略的弊端
• 学习成本高； • 难于形成核心专长 • 增加了代理成本； • 增加了财务风险；
有效实施不相关多元化的策略
可以选择并购而不是自建的方式进入不相关的行 业；
在选择并购对象的过程中应该更看重和利用管理 团队；
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
6.1.公司层战略的性质和特点
公司层战略是在应对和利用外部环境变化的过 程中，从事行业多元化经营企业的总部为了建立 和发挥行业组合或者哺育优势而采取一系列战略 行动，目的是通过不断优化组合战略和组合管理 模式达到持续和稳定地获得高于社会平均水平收 益率的目的。
6.1.1.行业多元化与企业总部的产生