案例5--西尔斯公司的战略人力资源管理说课讲解

案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理

引言

西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所，只专注于其核心业务。现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。

该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划，他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。

西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店。其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如，某些店将会出售一些耐用商品，比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）。马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面，他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”。为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育，使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。

西尔斯公司的人力资源

西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇(Tony Rucci)的领导下（自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中。人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标，通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现。

CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要。在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。

西尔斯公司人力资源政策的重大影响

形成和沟通公司使命、构想和目标

也许，西尔斯公司人员管理方面最显著的“最佳实践”是制定一套清晰的竞争战略和相应的运营目标，并使员工完全了解战略和目标。用一个“常规的”使命和构想表述进行试验（被认为对员工的行为没什么直接影响）之后，西尔斯公司开发出了一种概念模型，用一种因果关系将企业绩效与员工、客户和股东联系起来。这个模型，也就是被该公司称为“3C”（创造适宜的工作环境、适宜的购物环境、适宜的投资环境）的模型后来被一系列数据和经济分析证明是确实有效的。1995年，西尔斯公司聘请了一家擅长分析经济数据的咨询企业对其从整个公司的800家分店收集的数据进行分析。这些分析检讨了西尔斯公司的管理，分析结果很长时间都被认为是有效的：企业财务业绩为落后的指示器，企业已经发生的信息沟通顺畅，但是将会发生什么样的信息沟通不畅。西尔斯公司能构建便于接触的零售环境，员工态度影响到顾客的态度和行为，而两者都影响到了企业的财务业绩。此外，西尔斯公司已经能够说明，如果某一季度员工满意度提高，就会提高下个季度的客户保持率，结果必然是股东回报增加。尤恩格(Yeung)和伯曼(Berman) (1997)是这样用数量描述这些相互关系的：员工行为每改进5%，客户保持率就会提高1.3%，从而收入增加1.04%，利润增长0.4%。

而这些对西尔斯公司意味着什么呢？它意味着，如果西尔斯公司有效地使员工行为改进5%（例如从50%提到550），那么它的年收入将会增加3亿美元（西尔斯公司目前的年收入大约是380亿美元）。

同样，西尔斯公司的竞争战略包括营造一种适宜的工作环境和适宜的购物环境，这也就意味着，它将会成为适宜的投资场所。西尔斯公司的“3C”模型及其相关指标包括以下几个部分：

1．适宜的工作环境。包括员工对企业和工作的态度等指标（通过“我的意见”调查）。

2．适宜的购物环境。包括客户满意度和客户保持率等指标。

3．适宜的投资环境。包括收入增长、营业利润和资产回报等指标。

作为这些研究过程以及将企业3C理念简单化和清晰化的结果，这个框架在管理人员看来具有相当高的可信度。持续收集的数据包括以工作场所、客户和股东收益等方面，这些数据每季度和每年度报送人力资源部门，其中包括最近的目标效益和企业制定的发展方向。目的是通过这些数据促使管理人员更加积极主动。

由于西尔斯公司专注于3C的发展，因此它确定了一系列12个领导能力，用以支持每一个“C”。对这12种能力有极大的信奉，因为在确定它们的过程中参与者很广泛，大约有100位高级管理人员参与这个过程，它涉及大量的调查工作和被调查人员。有意思的一点是，这12种能力都不排斥员工：西尔斯的全体员工分为四个层级，这些能力涉及各个层级，尽管每一层级都有不同的行为期望。

如上所述，在确定那3C的过程中，大量讨论小组在组织的各个层级，通过一种或另一种途径与80000名员工进行了沟通。这个过程产生的一个令人惊奇和连续的结果是，发现大多数员工对西尔斯公司的运营和财务知之甚少。所以，企业开展了一些列介入活动，以在员工当中普及经济知识，这同时强化了企业的使命、构想、价值观以及3C理念。

一种非常明显的途径是，西尔斯公司所做的这些事通过一系列“学习地图”来实施的。学习地图采用的形式就是通过地图形式的方法，把企业战略实施的各个重要方面都表述出来。非常精彩和动人。西尔斯公司已经发展出5种学习地图，内容涉及：1．所有权：怎样才能创造价值？对企业的股东财富的影响是什么？2．西尔斯总绩效指标，包括3C内部关系的详尽的描述。3．零售业全新的一天，描述的是零售行业的变化，从地处商业区到远离商业区的变化。4．我们客户的声音，描述的是西尔斯以客户为导向的产品／服务选择过程。5．西尔斯公司的现金流，西尔斯公司的每一美元收入如何支出。将学习地图提供给各个讨论小组，每10个员工组成一个讨论小组。学习地图连同其他各种沟通工具的共同作用，都使西尔斯