首钢信息化方法论的研究样本

首钢信息化办法论研究首钢信息化发展历程大概从到是北京地区，当时首钢重要钢铁产业在北京石景山地区，是实现了北京首钢地区钢铁产业管理信息化。

第二阶段就是首钢在开始搬迁了，从-首钢钢铁产业开始向河北地区进行转移，咱们在这个阶段上了首钢迁安、秦皇岛、顺义、曹妃甸等一业四地，在搬迁过程当中首钢产品构造也得到了调节，从老式长材，向高品位板材调节，作为钢铁信息化对象来讲，长材和板材具备着完全不同特点，板材规定会更细致，更复杂，要复杂多，是这样一种阶段。

特别体当前MES，也就是生产制造执行系统当中板材产业会比长材相应系统复杂多。

第三阶段是到当前结合首钢曹碑甸钢铁基地建设和咱们其她基地持续优化，咱们到当前形成这样一种阶段，大概发展是这样三个阶段。

当前首钢信息化重要成就正如这张图片所展示，在推动首钢钢铁主业信息化功能和系统功能架构图。

在推动钢铁主业，首钢钢铁主业由老式管理向当代管理转变，经济增长模式由数量型向品种质量效益型，满足客户需求型转变过程中，积极适应首钢钢铁主业转移和做大做强作精需要，形成了首钢自动化、信息化一种整个管理架构和平台。

上面这一排是公司资源筹划，咱们整个首钢集团强调是集中性，整个钢铁集团覆盖了三千万吨以上钢铁产能和全国各种省市，涉及河北省为主某些地区，咱们资源筹划是集中，咱们资源业务，采购销售都相对是集中。

实体运作灵活性，由于首钢这些钢铁基地还都是独立法人，不像国外集团，实体运作灵活性。

整体各某些协调性，由于在钢铁老式产业当中，专业管理划分也很清晰，各专业在信息化平台上进行协调。

各实体，各专业反映高效性，尚有咱们各级决策科学性，在整个信息化平台支撑下咱们追求这几种方面性能。

下面咱们有几种体系概括出来，一种是业务流程体系，一种是咱们财务管控体系，一种是咱们产销体系。

在钢铁高品位板材生产当中是按订单生产，没有订单是不能生产，因此这是产销体系。

在一种是咱们物流体系，物流系统，尚有一种是咱们质监体系，质监体系和产销体系在钢铁当中是非常具备钢铁行业特点，当前钢铁高品位产业是这样，如果信息化出毛病了的确要停产，所有产线都正常也不能生产，由于你要管到每一块坯子，甚至包装出来每一包，你要生产出来也没有这个机构，也没有这个定源，也没有业务基本用人工记录，生产出来会来了一帮人，男女不懂得，政治面目也不懂得，你卖给谁去，卖派活，的确信息化非常重要，产销沟通是非常重要。

咱们质监体系，当前钢铁生产，特别是高品位板材生产对质量工作，质量设计，质量过程控制和最后质量鉴定和在线鉴定都是非常有规定。

首钢自动化、信息化运营体系构建一种整体平台架构支撑以上体系和功能实现，首钢运营ERP系统中咱们支持业务流程数据打造1085个，曹妃甸业务体系是1702个，这是业务流程和每月在系统里面跑数据。

咱们曹妃甸地区一千万吨钢产能基本上数据不落地。

当前形成了钢铁公司四级综合自动化、信息化整体解决方案，咱们在这个过程中开发了具备首钢自主知识产权系列软件平台，涉及咱们MES系统，咱们仓存管理系统，天车管理系统，实验室管理系统，计量管理系统，生产指挥中心系统，一卡通管理系统等，尚有基于SAP平台商务信息仓库和运营分析系统，这是咱们在信息化领域把三、四级应用叫做信息化应用领域。

咱们信息化通过了CMMI5国际认证。

在自动化领域随着首钢高品位钢铁产业发展，的确首钢走进高品位板材生产，虽然首钢具备90年历史，走进高品位板材生产还是很晚，咱们在六、七年前轧出第一卷宽带钢，但是发展很迅速。

咱们当前首钢已经年产高品位汽车板100万吨以上，在短短几年当中发展非常迅速。

在这个过程当中咱们自动化也构建了基本上满足钢铁生产重要二级模型，都是咱们自己在过程当中去提炼和把握。

咱们获得了自主创新，集成管理创新等等一系列重大突破。

下面回归主题说一下咱们首钢信息化办法论，为什么要研究办法论呢？为了使首钢信息化建设是综合IT技术，管理技术，公司要投入大量资源，有大量耗费复杂系统工程。

这里面酝酿着大量管理变革机遇，也面临着诸多风险挑战，所觉得了规避风险，提高效率，首钢信息化一种特点，就是在不同历史时期，面对不同对心，虚心向方方面面去学习，认真面对自己实践，总结经验和教训，提炼自己办法论，使得首钢信息化项目可以比较可控，整个信息化发展比较正常一种重要因素。

我一方面简介一下首钢信息化初期建设办法论，咱们办法论在项目准备阶段和实行阶段，在项目上线阶段和项目总结阶段，分别肩负着不同任务和特点。

咱们在任何一种首钢信息化项目当中都会有办法论设计，在任何一种项目当中也都会有办法论总结，详细在这方面均有文字简介，我就不讲了。

初期咱们大概总结了十多条，就是首钢项目一期大概总结了十多条办法论。

由于首钢在这之前没有上过跟管理和业务结合这样紧密ERP和MES平台，首钢在开始进行信息化建设时候，通过重复论证，在自己核心业务上建设一种统一信息化平台，这在管理上和技术上和项目预计上都面临着巨大挑战，当时也做了诸多充分准备工作，大概在项当前和项目后总结了11条项目办法论。

清晰工作路线图和WBS工作分解构造办法。

优化管理过程中首钢各专业按照统一工作路线图来进行系统知识把握，改进工作流程描述和有关人员培训，有关制度完善，流程实现，流程验收。

涉及到咱们技术改造设备，咱们财务，咱们供应，咱们销售，咱们生产筹划方方面面，咱们统一模板，清晰工作路线图要抽象出这种工作路线图来统一进行。

在详细工作中针对不同工作任务进行层层分解，可以分解一定要分解到最小单位，贯彻到详细作业时间和进度筹划，涉及人员分派和预算筹划。

由于在信息化当中项目作为大型信息化项目，咱们感觉在十个月左右，一年以内比较适当。

但是作为这种大型信息化项目拖期也有时候不可避免，咱们以为一种月属于正常，超过这个范畴以为会有比较大风险，也会带来预算超支，进一步基层，进一步一线，到详细工作岗位实政调研办法，这是咱们现场描述和产生文化过程当中时刻把握一种办法，咱们信息化团队当中不存在，形成老式十近年了，不存在不理解详细问题会议讨论，没有这种事情。

如果浮现这种事情各级项目经理都会非常习惯停止会议进行，这个会议不具备讨论条件，由于连基本状况，基层状况都没有摸清晰，这个讨论没故意义。

严密动态筹划和迅速进度跟进办法，由于筹划是滚动，咱们习惯于周滚动筹划，咱们当前把这个办法推动了，但是我主管首钢业务当中，咱们都会有上一周总结，下一周筹划，作为一种综合性系统性项目不也许从一开始制定到每一周，但是这需要滚动筹划，保证咱们里程碑实现。

固然这个事在美国也遇到麻烦了，美国人也是较劲，她非要三个月详细工作筹划，事实上是不也许做到。

严格文档管理办法，在整个综合信息化项目当中形成文档非常多，咱们每个项目均有文档编码，服务器划分区，这样便于咱们支持管理和信息交流。

咱们应用ARIS工具描述工作流程工作办法，咱们工作流程一定要用流程图体现出来。

基于流程图来讨论咱们IT信息化实现和咱们管理流程，在首钢已经成为一种习惯。

平衡积分卡办法，作为信息化项目从本质上来讲，咱们坚持以为是一种管理项目，它既然是管理项目，一定要达到管理目的，具备管理效果，因此咱们应用平衡积分卡不断完善首钢KPI考核体系。

首尾相接系统办法，这是和咱们项目定位关于，首钢信息化始终以管理为先导，跟管理紧密结合，因此咱们在从问题提出到解决方案到制度贯彻，到岗位职责调节，基本工作完善，文献齐全，流程控制和工作质量，然后后评估，然后形成一套完整循环头尾相接系统办法进行不断优化和调节。

一把手复杂办法。

首钢一把手朱书记和董事长在首钢信息化当中总结了四个亲自，这在首钢形成老式。

三个亲自就是规定各级一把手一定要亲自负责，亲自参加，亲自操作。

一把手不是一种孤立一把手，而是一把手体系，首钢也是老式公司，一把手要抓谁敢不抓，信息化是一种管理变革实现过程，因此一定是一把手来进行负责。

IT队伍与专业结合，工作以业务为先导办法论，在首钢信息化组织过程当中，IT队伍和管理人员是混合编组，以业务为先导，日后又把这个发展发现某些问题，业务为先导时候尽管人们会基于共同IT 信息化理念和平台来讨论问题，但是不免也都带有本专业局限性，因此咱们在这个背面又丰富了，把领导班子参加和先导，也丰富进来。

学习与培训办法，记得首钢刚开始实行信息化时候，在实行过程当中，在网上有一篇文章叫做首钢1.7亿打造IT高消费，我当时代表首钢申请了1.7亿国家贴息贷款，事实上一期贷款用了一种亿，她文章意思说首钢有钱干这个事，你们是不是太跨越了，亚当斯密分工论是不是用好，我当时说需要把亚当斯密分工论用好，也需要运用信息化平台吸取当代管理成就，使首钢管理实现良性循环和跨越式发展。

那一篇文章里面说连首钢党校都成了宣传ERP课堂，这没有什么不好，本来党校就讲大量业务课程，讲讲ERP也不出错误，只要不违背四项基本原则就行了，学习与培训，知识传递，理念统一在信息化项目当中是非常重要。

以我为主实行项目。

这个是咱们感触非常深，一种公司如果把你管理变革，把你管理进步，把你理念转变寄托于一支将来团队上，把你基点放在这方面恐怕这个项目就比较危险了，因此一定要虚心向外界学习，引进科学管理理念，科学管理办法，积极实行两化融合，但是你自身要有这种创新意识，公司自身必要有创新影响力，项目组织力，技术水平和组织能力。

说白了具备什么样能力公司就会干什么样水平信息化，一点不假，这是咱们十近年来切身体会。

咱们跟首钢也有对外国际公司实行时候，我跟她们总裁讲了这句话，她们日后对比首钢信息化她们信息化过程当中也身有感触。

这是咱们初期十一条，固然咱们还可以总结某些，基本上环绕项目组织定位来展开，在首钢后续信息化优化又有诸多新内容，由于的确没有进行系统总结和提炼，有时间时候会总结提炼一下。

管理核心架构，先行拟定办法。

在首钢京唐钢铁公司，当前首钢控股子公司，当时是参股，当时是两个大国有公司合资公司，当时架构是重新开始。

首钢一系列管理项目当中都会先进行核心架构拟定和管理定位。

这张图呈现是咱们首钢一业多地管理定位，当时领导基于北京信息化项目成功，就急着让我启动河北几种钢铁基地信息化项目，我当时非常忐忑不敢启动，我大概重复跟领导去讲，大概通过九周左右时间跟关于领导，关于部门把基本定位研究妥了才启动了。

我当时面对河北三个首钢钢铁基地都是独立法人，又面临着跟总部复杂业务关系，这些业务怎么定位，在实行当中总部业务部门发挥什么作用，基地业务部门发挥什么作用，项目落地阶段当中她们各自承担职责和互相之间平衡，这个很复杂，因此要研究好，这是一种办法。

管理没有定好位，业务没有预先设计，信息化项目是不启动。

三级系统咱们采用了引进消化吸取自主创新办法，这是首钢信息化建设高品位板材建设当中一种重大成就。

由于钢铁产业据我当前看到产业当中，应当说是制造业当中最复杂一类，她有复杂物理、化学变化，尚有复杂多变量耦合因素，也许不搞钢铁人不懂得，一种钢铁厂如果产品会有几十万种，不搞钢铁人不会相信，她设备编码到备件级也是上百万条非常复杂。