xxx股份有限公司组织结构设计报告
某有限公司组织架构设计方案
某有限公司组织架构设计方案某有限公司组织架构设计方案一、组织结构1、组织架构图以下是XXX的组织结构图，XXX负责人，XXX负责制图：部门划分：行政办公部门：行政文秘、公共关系、办公室、人事部、安保部、物业管理部。
财务部门：结算中心、资金管理、会计、出纳。
市场运营管理部门：市场运营管理、营销业务员、企划推广、市场管理员、商业管理员、物流配送管理、电子结算、配套管理。
检测中心：检验、检测、检疫。
2、人员配置以下是XXX的人员配置计划表：部门职能：总经理：受董事会委托全面负责经营公司经营管理工作。
副总经理：协助总经理分管市场运营管理工作。
办公室：协助总经理分管人事及后勤工作。
人事行政部：负责文档管理，行政、后勤服务，文件收发档案保管工作，日常联系接待工作。
财务部：负责公司财务管理工作，收支报表统计工作。
市场管理部：负责公司市场运营管理工作，营销业务员、市场管理员、商业管理员、物流配送管理、电子结算、配套管理。
检测中心：负责检验、检测、检疫。
人数主要职责：总经理：1人，紧缺。
副总经理：2人。
办公室主任：1人。
行政文秘：1人。
公共关系：1人。
食堂服务员：4人。
厨师：2人。
司机：2人。
招聘培训专员：1人。
绩效专员：1人。
统计：1人。
会计：1人。
出纳：1人。
市场管理经理：1人。
营销业务员：5人。
市场管理员：4人。
商业管理员：1人。
物流配送负责人：1人。
检疫负责人：1人。
以上是XXX的组织结构和人员配置计划表。
负责核算、记账、核销工作，确保财务数据准确无误。
负责现金的收支，管理货币资金、票据，保证资金安全。
负责市场日常管理工作，包括采购商的联系、接待，市场供求信息发布，组织展会等。
负责交易区、仓库门市租赁、现场管理，处理纠纷，维护客户关系，确保市场秩序良好。
负责商业配套租赁、现场管理，处理纠纷，维护客户关系，确保商业区顺利运营。
负责物流配送管理工作，包括物流配送区仓库日常工作，货物的收发，货物在库保管等。
负责物流配送系统工作，系统维护、系统的录入，报表处理，确保物流配送高效运转。
公司的组织机构范文文本
公司组织机构范文一、公司组织结构现状第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理 2 名，协助总经理管理产品工程和工程技术两条业务主线。
第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、工程管理部、工程部六个部门组成。
第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作方案并上报总经理。
二、公司组织结构调整的原因( 一) 外在因素公司战略开展的需要。
公司在今年将完成重组调整，提升为 XXX 的一级子公司。
为公司重组后的战略开展提供根本保障，为战略合作工程的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司标准化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。
希望借此次组织机构调整的契机，推进公司“统一管理、统一市场、统一开发〞体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。
( 二) 内在因素根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存在以下缺乏：1、缺乏完善的战略规划和方案机制。
战略规划和年度方案作为管理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到表达。
缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的方案保证体系。
2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的方案和协调部门，没有形成统一的面向客户效劳体系。
3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。
缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。
4、对营销的重视不够。
目前的市场营销部只承当局部销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。
这种局面形成的原因是观念上对营销的无视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。
5、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。
由于各部门的职责和范围没有透明化，出现部门职能重叠的情况。
优质结构汇报材料
量是控制重点
筏板底及地下室外墙采用聚 乙烯丙纶防水卷材，基层牢固， 平整，阴阳角处呈钝角，结合层 铺贴搭接符合规定，表面平顺无 损伤。施工中齐线铺贴，长度搭 接不小于100mm，短边搭接不小于 150mm。施工完，表面平整，无空 鼓渗漏现象，符合规范要求。
体质量是控制重点
砌筑前对工人做详细的技术交底，严格按验收规 范进行检查，加强过程控制，在砌筑层的通道处悬挂 砌体验收规范，提醒操作工人随时注意砌筑质量。加 气混凝土砌块填充墙，组砌方法正确，留槎方式、拉 结筋配置正确。
九、施工总结
自我评价，本工程符合潍坊市优 质结构工程标准，特申请优质结构 工程验收。我们将诚意恳请各位专 家点评和指导，以便我公司在以后 施工中不断改进施工技术，提高质 量管理水平，把工程做的更精致、 更规范、更完善、使业主更满意。
诚 信
汇
报
完
毕，
优 质
创
铸
伟 谢 谢 大 家！辉
业
煌
谢谢！
措施： 1、 模板施工
采用强度高、吸水 率低、变形小的 15mm厚优质胶合板， 钢管扣件式模板支 撑架整体支模技术， 搭设速度快，整体 性好。模板安装前 经过严格的设计验 算，确保模板系统 的强度、刚度、稳 定性。
承上页
2、剪力墙模板一次拼装至板 底，用钢管、方木及对拉螺栓 进行加固，方木采用立铺方式， 表面用电刨刨平，提高加固强 度，拼缝紧密,保证剪力墙表面
一、工程概况
xxxxxxx工程开工日期2011年8月30日，计划 竣工日期2012年8月30日，总建筑面积22448.06㎡， 本工程分为11#、12#楼两个楼座。地下一层为储 藏室，11#楼地上九层，另有一坡屋面闷顶层，建 筑高度31.25m,12#楼地上八层，另有一坡屋面闷 顶层，建筑高度28.25m。地上各层均为住宅。基 础采用筏板基础，上部结构为剪力墙结构。结构 设计使用年限为50年，设防烈度7度。
某公司组织结构设计报告(ppt 67页)
12-17
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流程设计报告
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营销体系设计报告
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第1
项目组本阶段主要活动及事件
北大纵
主要活动/事件 两次总体组织构架高层讨论会
主要成果
讨论了若干种组织构架方案，包含营销及销售组织体系方案 最终确认了公司组织构架方案，明确了部门的使命/职责
两次部门内岗位设置高层讨论会 数次与具体部门沟通内部岗位设置
公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 前后台进行分离 前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 后台由营业部运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司经纪业务运行总监负责 营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 营销经理对营业部的收入、成本和利润负责
第2
主要结论
北大纵
经过第二阶段四周的工作，项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置，细化了 略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程，并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织 系。但是，这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点，中富证券还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织 构及程序的高效运行
递
证券交易 行情提供、交易通
道、结算服务 证券投资咨询 新交易品种、方式
和手段开发
资产管理 产品开发、方案设
计 投资决策 交易和清算 提供咨询建议 混合金融产品提供
投资银行 立项 项目评估 方案设计 方案实施
定期回访客户 需求的动态跟
业务总监 业务部门
项目建设与运行管理
项目建设与运行管理XXX科技股份有限公司20XX年XX月XX日目录一领导和管理机构 (2)二项目实施机构 (3)三运行维护机构 (4)四核准的项目招标方案 (4)五项目进度、质量、资金管理方案 (5)六相关管理制度 (6)一领导和管理机构为保证工程建设的顺利实施，成立工程项目领导小组，承担该项目建设的领导工作。
领导小组下设专家组、项目管理机构、建设机构。
项目组织结构：（1）领导小组成立承德市智慧旅游工作领导小组。
领导小组全面负责项目工程建设领导、规划和组织工作，对重大的技术、管理、业务规范和部门关系协调等进行决策。
其主要职责包括：确定建设目标，审查项目建设方案，按照批准的建设方案组织实施；审查和批准建设任务和年度计划；协调与各有关单位的关系；负责项目实施中的协调、监督和检查。
（2）专家组专家组是本项目建设的咨询机构，主要职责包括：审议工程总体设计方案；参加工程重大建设项目的检查、评估和验收工作；对技术路线选择、设备选型等重大技术问题进行专题论证，提出咨询意见；对项目执行中出现的问题提出修正、终止意见等。
（3）项目管理机构项目管理小组。
为了有效控制工程实施过程中的一系列活动，项目建设领导小组成立了项目管理小组。
项目管理小组由代理单位、业主单位、财务管理组成，主要的职责是根据系统建设中各项阶段功能的要求，在计划的时间和成本预算内，提交出要交付的产品或者服务。
项目管理小组将运用一整套科学的项目管理方法，按照一定的项目管理模式（主要包括项目定义和组织、项目计划、项目跟踪和管理），来确保整个项目按步骤、有计划、高效率、高质量地进行。
项目记录监督组。
为确保工程的安全和质量，成立项目记录监督组对整个工程建设进行安全和质量的监督。
按照国家、部、省有关政策法规和技术标准规范有关规定，对工程实施质量和安全监督，项目记录监督组受市旅游发展委员会的委托，应严格遵循守法、公平、公正、独立的原则，依据国家有关法律法规、技术标准，对工程的实施进行监督管理。
澳柯玛组织结构设计报告
委员会
行
多
政 人力管资源
➢大宗物料采 购
➢财务管理 ➢审计
种
➢资金管理
经
法工律理会事务 政中工部
➢采购价格监 督
采物购控价中格心
监督中心
财财务务管管理理部
骨各干类 财中会心审计部
➢资产管理 ➢资本运作
营 中
心
业务
心
经济运行部
➢企业发展战略研究 ➢金融投资战略研究 ➢企业经营战略研究 ➢经营管理
总裁 组织结构设计方案
战略发展委员会 总裁办
经营管理委员会
金融投资委员会 …………
项目组
行政 管理 中心
信息管理部 人力资源部 行政事务部 法律事务部 党群政工部
战略 管理 中心
战
经
略
营
发
管
展
理
部
部
× × × 公 司
× × × 事 业 部
财务 管理 中心
物资采购 控制中心
多种 经营 中心
骨干企业
金
School of Labor Relations and Human Resource
组织结构设计示意
人力资源 法律事务
工会 政工部
采购价格
财务管理部
监督中心 各类 财会审计部
业务
经济运行部 技术管理部 营销策划部 技术管理部
School of Labor Relations and Human Resource
School of Labor Relations and Human Resource
方案设计中，考虑公司过度多元化的问题， 对骨干与非骨干业务、优良资产与不良资产进行 划分，将现有业务进行类属归集，强调对核心资 源的控制。把骨干业务和优良资产的独立出来， 作为独立的事业部或子公司。同时对那些非骨干 业务或选择性退出的业务及不良资产进行剥离， 设立多种经营中心统一进行管理，以资产管理的 形式来保证对这部分业务的有效经营。
某矿业公司组织结构设计报告
第16页
另一方面使得责任难以划分，控制效果不佳
权力与责任是对等的，过细分权意味着责任被过细分割。因此难以找到对整 件事情负责的人员。一旦出现问题，各环节容易形成相互推诿。 由于各部门相互制约，在部门职责设置上、班子成员分管职责设置上存在一 定程度交叉，因此出现问题也难以找到责任人。因此会造成一件事表面上大家 都负责，而实际上大家都不负责的局面。人为增加了管理的难度，导致难以考 核，也无从激励。 管理链条过长并不能保证决策效果，由于缺乏逐级负责的机制，出了问题较 难查清是何环节的责任，管理链条上的各个环节如同虚设，最终结果还只能由 总经理一人负责。
目前金矿对员工的考评主要分三类，中层干部年度评价、年度先进个人评选、 干部任用前评价。 依据制度，此三类考评主要依据相关群众、周边单位对被评价人德、能、勤、 纪 四方面打分。最后由公司班子成员 评价打分。
这种评价人的方法影响评分的主要是人际关系，而业绩与能力对评分的影响非 常小。评分的结果往往是业绩、能力平平但关系维护不错的管理者容易受到鼓励， 而业绩能力较强但平时关系维护较差的人员容易受到打击。 访谈发现，实际运作中就存在严厉的管理者因人际关系原因被打低分的现象。
ALLPKU
某矿业公司组织结构设计报告
天上人间管理咨询公司
二零零七年十一月
导读
金矿关键问题分析 新公司组织设计思路及总体设计 新公司组织分部设计 新公司管控运作建议
方案实施
第 1页
近十年的发展金矿取得了辉煌的成绩
250000000
25000000
200000000
20000000
经济效益逐年 增长
定额制定 不准确。 各级责任人 缺乏管理持续 改进的压力 各级责任人 缺乏管金矿的管控难以做 到持续改进，效果也不 理想。
关于公司组织机构改革方案及配套办法的请示报告
关于公司组织机构改革方案及配套办法的请示报告.docXXX关于组织机构改革方案的请示尊敬的XXX董事长：根据二届五次董事会决议的要求，我们公司于年月开始进行组织机构改革方案设计，并聘请管理咨询公司担任咨询专家。
经过公司上下和咨询专家两个多月的工作，我们已经完成了《XXX组织机构设计方案（草案）》，并制定了《XXX员工竞聘上岗实施方案（送审稿）》和《XXX机构改革员工分流安置办法（送审稿）》等相应的配套办法。
现呈上请审阅。
如无不妥，请批准实施。
附件：一、XXX组织机构改革基本情况二、XXX组织机构设计方案（草案）三、XXX竞聘上岗实施方案（送审稿）四、XXX机构改革人员分流安置办法（送审稿）抄报：XXX常务副董事长，XXX副董事长以上是本公司的组织机构改革方案，请查阅。
我们相信聘请咨询公司参与公司改革的决策是十分正确和重要的，因为这样可以避免公司内部存在的各种矛盾和人事纠葛，稳定公司内部职工情绪，营造良好的改革氛围。
我们希望您能够批准实施。
二、咨询人士的专业水准和作用咨询人士表现出了良好的专业水准。
他们的分析和结论以企业制度理论为基础，并采取了专业化的工作程序和方法。
通过对员工的不署名问卷调查和广泛的个别访谈，利用案例库和资料库，使得他们的意见、看法和方案更具有说服力。
此外，咨询人士带来了全国正在普遍进行的企业改革的新观念、新风气和新思想，对XXX产生了很大的触动。
例如，在咨询的山西电力项目中，虽然规模与二滩相当，但仅有人管理人员，远远少于二滩。
咨询公司的自身运作方式和机制也给XXX员工带来了极大的启示，起到了很好的示范作用。
三、对XXX内部管理的咨询诊断在组织结构方面，咨询人士提出了十一个问题。
其中包括：XXX目前机构臃肿，导致人浮于事，效率低下；管理层级过多，管理幅度过小，导致信息失真，影响效率；二滩在计划层面不全面和缺失；职能设置不完全（如公司对电厂的管理）；部门职责界定不明确，部门间推诿和扯皮现象严重；相关职能被拆散，增大了管理难度，减少了协同效果；部门间职责交叉现象严重；权责不对等，有责无权，工作无法有效开展；有权无责，容易引发道德风险和渎职行为；公司制度不完善，缺乏连续性；信息管理不规范，缺乏内部信息共享机制，没有形成信息交流平台，导致公司在纵向及横向沟通和信息传达的障碍；过于集权，一方面使高层忙于事务；另一方面遏制了中层干部积极性。
股权架构设计方案与组织架构
股权架构设计方案与组织架构设计方案一、背景介绍公司名称：XXX科技有限公司公司性质：民营科技公司注册资本：5000万元人民币主要业务：互联网产品研发、销售和服务二、股权架构设计方案1. 股东结构设计（1）初始股东：初始股东为创始人及其团队，共计10人，持股比例分别为10%。
（2）战略投资者：在公司发展初期，引入战略投资者，共计3家，分别持有10%的股份。
（3）员工持股计划：为激励员工积极参与公司发展，在公司成立后的第三年开始实施员工持股计划。
员工可自愿参与，每年分配一定比例的股份作为激励。
员工持股比例不超过总股本的20%。
（4）公开募集：在公司发展到一定规模后，可考虑公开募集。
募集所得资金用于扩大生产经营规模、拓展新业务等。
公开募集的新股份不超过总股本的30%。
2. 股权转让机制设计（1）优先购买权：任何一位股东有出售股权的意愿时，其他股东享有优先购买权，按照持股比例购买。
（2）限制转让期：初始股东和战略投资者的股份转让期限为3年，员工持股计划的股份转让期限为5年。
超过期限后方可自由转让。
（3）协议转让：任何一位股东有出售股权的意愿时，必须先征得公司其他董事会成员的同意，并签署协议进行转让。
三、组织架构设计方案1. 高层管理团队公司设立董事会、监事会和总经理办公室。
董事会包括5名成员，由创始人及其团队和战略投资者共同选举产生。
监事会包括3名成员，由公司所有股东共同选举产生。
总经理办公室主要负责公司日常管理工作，由总经理领导。
2. 部门设置公司设立市场部、技术部、财务部、人力资源部等职能部门。
市场部主要负责产品推广和销售；技术部主要负责产品研发和技术支持；财务部主要负责公司财务管理和资金管理；人力资源部主要负责员工招聘、培训和绩效管理。
3. 员工激励机制公司实行以绩效为导向的员工激励机制，包括薪酬激励、股权激励和福利激励。
其中，股权激励主要通过员工持股计划实现，以激发员工的归属感和责任感。
同时，公司也会定期组织培训和晋升机会，为员工提供广阔的发展空间。
结构设计述职报告范文
结构设计述职报告范文结构设计自动化可以加快结构设计,缩短结构设计周期。
结构设计优化是根据价值工程原理,对众多结构设计方案进行成本估计,选择成本最低的方案。
准确的成本估计不仅在结构设计优化中起着重要作用,而且在业主的项目决策和投资控制中起着重要作用。
本文是为大家整理的结构设计述职报告范文，仅供参考。
结构设计述职报告范文篇一：尊敬的各位领导：日月如梭，时光荏苒，转眼又到了新的一年。
我于xx年xx月有幸成为xx建筑设计院的一员，从事结构设计工作。
这一年多来，在xx院长的正确领导和严格要求下，在xx主任的引导和支持下，以及在各专业同事的配合下，按照本院的工作思路、目标、任务，立足本职、积极工作、一丝不苟、规范设计、精益求精，基本完成了自己所负责的各项工作。
在辞旧迎新之际，就我在本院所从事的结构设计工作向领导和同志们作以下述职：立足规范，强调结构概念设计是我的工作理念。
在本院一年多的工作中，我自觉加强学习，细心研读规范、虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法;干中学，学中干，从中掌握方法积累经验。
回首工作以来所做过的各个工程项目，从xxx项目到xxx项目、从xxx项目到xxx项目，在这个过程中我开始接触了钢结构，从着手设计到最终出图，最后图审通过，使得自己在钢结构设计方面的结构概念基本清晰;再者就是xxx项目以及xxx项目等其他工程项目。
在以上工程中涉及框架结构、框架异形柱结构、钢结构等;基础类型有柱下混凝土独立基础、柱下混凝土条形基础、桩基础、平板式筏板基础等。
追问自我，并结合实际的工程项目，反复总结工作经验教训;不由让我想起了国学大师王国维先生的人生三大境界，现就三大境界结合自身所从事的结构设计工作谈谈我的感受：一、昨夜西风凋碧树。
独上高楼，望尽天涯路干一项工程，交一帮朋友，树一座丰碑是我的最终目标，想达到这个目标首先要干一项工程，并且要把这个工程做好，做到结构概念清晰，安全经济;这样才能交一帮真正的朋友，进而树一座丰碑。
集团组织结构和运行机制设计框架
xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团组织结构和运行机制设计(初步方案)xxx集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。
用数学概念来表示，即：xxx集团＝｛xxx投资集团公司、xxx特种材料股份有限公司、xxx天骄数码有限公司、xxx电池有限公司、xxx房地产有限公司、xxx八达纸业有限公司、xxx衢州氟化工有限公司、xxx营销公司、xxx科技开发公司，等｝xxx集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，xxx 集团目前的核心企业为xxx投资集团有限公司。
一、对现有组织结构的分析xxx集团目前的组织结构如图1所示：xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团现有组织结构图2成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。
故此，xxx集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。
集团管委会的主要职能为：1、负责集团的企业文化建设2、制定集团的长远发展战略3、对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、协调各成员企业之间的关系。
xxx集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。
如果xxx集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么xxx集团的运行定将会更好。
我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。
2．组织功能有待加强相对于xxx集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。
全聚德股份有限公司单店组织结构设计方案.
9.
负责工资发放。
10. 计算、缴纳公司各项税款。 11. 负责配合审计、税务等外部单位对公司的财务检查。
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计
01/2003 –第 9页
财务部岗位设置
财务部经理
会 计
出 纳
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计
01/2003 –第 10页
财务部关键岗位职责－财务部经理
9. 完成总经理交代的其他任务。
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计
01/2003 –第 8页
财务部部门职责
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 拟定连锁店财务制度，并督促、监督各部门执行。 建立健全连锁店会计核算体系和财务管理体系。 负责连锁店会计核算工作，包括填制会计凭证、登记帐簿、编制会计报表。 编制连锁店的财务预算，并监督执行。 组织连锁店的财务决算，编制决算报告。 定期进行财务状况分析，撰写财务分析报告。 负责连锁店的资金筹集、资金管理工作。 监督、审核连锁店各项支出及各项经费报销。
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计 01/2003 –第 6页
办公室岗位设置
办公室主任
行 政 管 理 员
人 事 管 理 员
ALLPKU-全聚德-单店组织结构设计
01/2003 –第 7页
办公室关键岗位职责－办公室主任
1. 根据总经理指示，结合办公室的工作职能，协调各部门之间的工作关 系，提出工作的改进意见和建议。 2. 呈交、批转各类文件、报告，并提出意见供上级参考。 3. 检查和落实总经理的各项指示及行政例会决议的贯彻执行情况。 4. 负责搞好连锁店各类会议的组织工作。 5. 协助连锁店领导收集信息、综合情况、研究政策、推行工作。 6. 协助总经理制定和完善办公室各项规章制度。 7. 布置、检查办公室人员日常工作开展情况，考核工作成绩及工作效果。 8. 组织、监督和指导招聘、培训、薪酬考核等人事方面的工作。
集团企业组织架构设计优化报告
与 人 力 资 源 部 合 署 办
与 企 业 文 化 部 合 署 办
与 监 察 部 合 署 办 公
维 持 原 有 职 责 不 变
维 持 原 有 职 责 不 变
公公
说明： *1 整合现社管中心房地产管理处职能（集团土地、房产实物管理，部分住房公积金管理职能，帐务管理由财务部负责） *2 挂靠技术开发部的爆破分公司注销，相关资质、行政许可等各类证照移交公司经营开发部管理，印章移交公司综合部 *3 投资管理部与投资公司合并，一套班子两块牌子 *4 党群机构及社管中心组织架构设计不在此次咨询范围内，仅针对行政机构进行讨论 新增对外合作部，其职能仍由海外公司履行。
说明：*社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原《职责范围》处理。 3
XX集团组织架构设计优化报告
xxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距
xxx集团
xxx集团本部
发 展 研 究 部
经 营 开 发 部
技 术 械 部
物 资 部
采购
职能型组织 董事会
辅助性部门
生产
销售
财务和管理
•从总体而言，职能型组织更加侧重于 –集中于现有的核心业务（具有统治地位的） –直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从 一个来源”） –在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）
•业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势 越难实现 •职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与 发展，企业组织容易变得官僚化/松散化
营 理 作部 部 部 务 源化部 发 理 理 理 保 发 师
部 部部
部 部部
部 部 部 部部 部办
指挥部
某咨询公司组织结构与部门职责
真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系， 有效地裁剪冗员
XXXX目前的组织结构
董事会 总经理
监事会
行政总监
财务总监
运作总监
总工程师
财务助理
生产技术助理
营销总监 营销助理
企
办
人
资
财
生 设技
质
业
公
力
金
务
产 备术
量
管
室
资
管
管
管 管开
管
理
源
理
理
理 理发
理
部
部
部
部
部 部部
部
进昌 物采
出顺 流购
口 部
综合管理部职责（三）
经营管理 拟订公司的整体战略规划草案，并组织各部门在整体战略下编制职能战略； 组织制定公司的年度经营目标与计划，并组织计划分解与考核指标落实； 负责对下达的各类计划执行情况（进度和质量）进行监督和考核，根据实际情况及时进 行调整； 负责组织设计公司的管理模式与工作流程，监督检查各部门对工作流程的执行遵守情况 ，对不适合的流程及时作出修改； 负责公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正，并监督检查各项政策 、制度的实施； 负责生产、销售、成本等有关数据收集汇总和分析工作； 组织对新投资项目的可行性分析报告评审工作； 战略管理 负责外部政策、行业信息的调研分析工作，负责编写行业研究报告； 负责组织相关部门对竞争对手进行监控，编写分析报告；
人力资源部的职责（二）
负责员工人事档案的管理，建立公司中高层管理人员后备力量档案，并提出其职业生涯 计划；
建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态； 负责员工职称评审、资格考试等的相关材料的收集报送和事务处理工作； 负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作； 负责员工工作牌的管理； 检查监督各部门人力资源管理工作的开展情况，提供指导支持与专业咨询； 员工福利管理 了解国家及地方劳动政策法规，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作； 负责制定员工养老、工伤、医疗、失业、生育保险统筹等管理制度、工作标准，并组织 实施； 负责员工的社会保障工作，办理各项保险统筹、退保审批手续、保险关系转移等相关业 务； 完成公司领导交办的其他工作。
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比提纲：一、公司简介与组织结构概况二、组织结构特征对比三、重要关联性要素分析四、总结一、公司简介与组织结构概况（一）美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。
（二）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
（三）美的组织结构图（四）格力组织结构图二、组织结构特征对比1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。
美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，所以管理幅度较小。
并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。
格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。
并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。
2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。
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撤并机动处、工具处、环保处、 外协处、机修分厂等
精简机构与人员，提高组织效率
以兼职来替代岗位缺编
减少不必要的管理人员与职能人员，降低 管理成本，提高组织效率
进行改制试点
激发改制单位生产经营积极性，提高产出
在新的发展时期，力源液压提出了面向未来 的发展战略，开始制定便采取了一系列关键 措施 内外部环境分析 发展目标 战略举措
外部环境： 国民经济持续快速增长，国家 加强基础设施建设，大力振兴准 备制造业，对液压行业拉动强劲 国际跨国公司持续扩大产品进 口，并通过本地化生产增加对中 国市场的控制 中小型民营企业评价成本价格 优势快速扩张 内部环境： 产品系列规格丰富，市场适应 能力强 具有一定的物资技术基础，拥 有一批素质较好的职工队伍 缺乏自主知识产品的产品，新 产品开发、新市场开拓能力较弱 生产线布置及生产组织不适应 多品种小批量的生产特点和快速 多变的市场形势 以重点行业的骨干企业为突破口，向
但目前力源的组织管理中还存在许多问题， 制约着公司的进一步发展（续）
组织管理问题 • 管理层次多，管理幅度小， • 管理效率低 • • 不相容职责没有分离 非专业职能存在影响专业 职能发挥 部门创收行为严重影响专 业职能发挥 局部利益之间、局部利益 与整体利益之间相互冲突 的问题 • • • • • • • • 问题表现 工艺所综合技术室只有3人 人力资源处调配室只有2人，劳资室只有3人 技术开发中心系统设计室、计算机室只有3人 生产处专用工装计划室只有3人 生产处自己外协、自己检验、自己使用 分厂自己生产、自己检验 营销处承担许多非营销职能 企业法规处承担房屋修缮职能 技术开发中心以维修等业务来补贴人员收入 外场服务室以“有偿”补“无偿” 分厂承接外委加工，增加二次分配总额 分厂在产值与周计划考核发生矛盾的时候，会自行选择对自己较 有利的排产方式，结果影响配套，影响公司整体利益
厂长助理：2人 室主任： 20人
工长：
20人
室级： 共42人
力源目前采用的是直线职能制的组织形式， 这种形式比较适用于单业务的生产制造型企 业
总经理
营销
研发
生产
人事
财务
一车间
二车间
三车间
直线职能制的优点： 有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势
直线职能制的缺点： 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新
导致部门间缺少横向协调
对组织目标的认识有限
多年来，力源的组织形式不断优化改进，取 得了较好的效果
组织优化的主要措施 组织优化的目的与效果
在法规处增设审价职能
加强对采购价格的监督控制，降低公司的 材料成本
其他行业和企业延伸
加大新产品、新市场的开发力度，拓 展生存发展空间
定位：从中高压柱塞品牌产
以技术跟随为主，在仿制过程中实现 改型改进，逐步积累自我研发能力 提高生产柔性，提高生产对市场的应 变能力和反应速度，缩短交付时间 强化核心生产环节，外包一般零组件， 分离辅助生产系统 提高对供应商的管理控制能力，降低 采购成本持续降低生产成本，提高市场 竞争能力 完善质量管理体系，提高产品质量， 降低早期故障率 强化基础管理，通过信息化提升企业 管理水平 变革薪酬激励体制，建立关键人才的
正处：17人 副处：10人 室级：73人
力源目前的组织结构——分厂系统
产品生产部 主轴分厂 综合室 工艺室 检验室 主轴工段 转子工段 分油盘工段 3+3= 6人 壳体分厂 综合室 工艺室 检验室 工具室 一工段 二工段 4+3= 7人 3+2= 5人 柱塞分厂 综合室 工艺室 检验室 柱塞工段 工装分厂 综合室 工艺室 检验室 产品工段 工装工段 大修工段 3+4= 7人 1+2= 3人 装试分厂 综合室 工艺室 装配工段 试验工段 锻铸分厂 综合室 工艺室 检验室 机修工段 铸造工段 锻造工段 1+3+3= 7人 1+3+3= 4人 热表分厂 综合室 工艺室 机修室 生产工段
市场研究职能缺失 供应商管理评价职能还没有健全 成本管理职能弱化 没有明确的部门职责与权限 没有明确的岗位职责与权限 生产处、分厂、工段三级计划与调度 质量处与分厂检验室
职责权限不清 职责交叉重叠，增大组织 协调难度
• •
信息沟通差，信息不能主 动及时反馈 • • •
分厂排产计划、生产日报表、盘点表——生产处计划室 供应处原料库存信息及原料预计到厂信息——生产处计划室、分 厂经营室 生产处生产计划变更信息、预入库信息——营销处销售室 成品库、外场库库存信息——营销处销售室 外场服务室售后处理结果——营销处销售室
技术质 量部 市场 开发处 销售 质量处 综合 器材 装试 外场 计量 检测处 技术 计量 探伤 仪表
财务部
经理部 企管 法规处 企管 公司 办公室 人力 资源处 调配 劳资
计划 营销处
科技处 财务处 档案 资产 财务
计划 销售
外贸
成品库
中央仓库
主轴分厂 壳体分厂 柱塞分厂 装试分厂 工装分厂 锻铸分厂 热表分厂
品
目标：2010年实现销售 收入3.0—4.5亿元，年增 长速度保持在20%-30%
引进与培养机制
营造不断创新持续改进的企业文化
但目前力源的组织管理中还存在许多问题， 制约着公司的进一步发展
组织管理问题 问题表现
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双跨问题导致管理低效 • 重要职能缺失或弱化 • • • • • • •
与母公司金江航空在锻铸分厂、热表分厂、计量检测处、科技处 等为了资源共享而实行双跨管理 双跨管理导致职责不清，管理低效
xxxx股份有限公司 组织结构设计报告
导读——组织优化设计目标
组织优化 设计目标
组织优化 设计分析
组织优化 设计方案
力源目前的组织结构——公司整体
总经理
经营管 理部
产品生 产部 生产处 总调 外协 工装 维修 技术 供应处 综合 金属 非金属 技术开 发中心 设计1 设计2 系统 计算机 工艺 研究所 综合 夹具 工装