第4章_供应链管理下的库存管理.pptx
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供应链管理中的库存控制PPT课件
第32页/共46页
库存周转率及其意义
假定每年库存周转次数提高一次
总产值
$10,000,000
库存成本- 75%
7,500,000
库存投资-每年周转2次 3,750,000
库存投资-每年周转3次 2,500,000
库存降低
1,250,000
库存管理费用-25%
X .25
节约库存投资
$312,500
利润和现金将是： 提高的利润＝＄312,500
50
制成成衣 Finished Sweaters
第21页/共46页
补充：VMI库存管理方法
➢ VMI（供应商管理库存）是当今制造业非常有效 的资源共享采购策略，它的主要作用： ➢ 降低采购成本 ➢ 降低产品导入市场风险 ➢ 降低供货前置期，提高灵活度 ➢ 提高生产能力，确保增长计划的完成
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年均库存量 =
各月平均库存量之和 / 12
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第39页/共46页
库存管理的九大指标之六
库存物料数量完好率 =
计划期内数量完好物品总量 / 计划期内入库物品总量 X 100%
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第40页/共46页
库存管理的九大指标之七
库存物料质量完好率 =
计划期内质量完好物品总量 / 计划期内入库物品总量 X 100%
第25页/共46页
如果你是老板。。。
呆滞库存价值演变
库存时间 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度
物料价值 100万 80万 60万
第 4 季度
40万
库存时间 第2年 第3年
报废处理
物料价值 20万 0万
供应链管理概述(共38张PPT)pptx
运用大数据技术对运输配送过程中产生的 海量数据进行分析挖掘，为优化运输配送 方案、提高物流效率提供决策支持。
人工智能技术应用
区块链技术应用
应用人工智能技术实现智能调度、路径规 划、自动驾驶等功能，提高运输配送的智 能化水平。
2024/1/28
利用区块链技术实现物流信息的不可篡改和 可追溯，保障物流安全和信任度。
与供应商协商采购价格、交货期、质 量标准等条款，并签订采购合同。
采购收货与验收
对采购物料进行收货、验收，确保物 料符合采购合同和质量标准的要求。
05
04
采购订单下达
根据采购合同和生产计划，下达采购 订单并跟踪订单执行情况。
2024/1/28
12
库存控制方法及其优缺点比较
01
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时，按规定数量进行订货补充。优点
布局设计
根据配送中心的功能需求和业务流程 ，合理规划各功能区域的布局，包括 收货区、存储区、拣货区、发货区等 ，确保配送中心高效运转。
2024/1/28
17
智能物流技术在运输配送中应用
物联网技术应用
大数据分析应用
通过物联网技术实现对货物、车辆等物流 要素的实时监控和追踪，提高物流透明度 和可视化程度。
是简单易行，缺点是订货时间和订货量固定，缺乏灵活性。
02
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存。优点是节省人力和时间
，缺点是可能出现库存积压或短缺现象。
2024/1/28
03
ABC分类法
将库存物料按其重要程度和价值大小进行分类，对不同类别的物料采用
不同的管理方法。优点是突出重点，提高效率，缺点是分类标准主观性
供应链下的库存管理概述(ppt 38页)
零售店面到货率 70% 90%
库存周转
25 低于目标值
订单修改率 60-70% 10%以下
销售额
增加20%
90% 95% 继续改善中 15
雀巢vs家乐福实施VMI案例
2、合作关系
前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺， 甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致 卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。
– VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机 软件的支持。
VMI的实施步骤
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托 付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单 业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单 的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处 理各个业务功能集成在供应商一边。
订货费用
经济订货批量
订货批量
时间
经济订货批量计算公式：
Q
2年需求量订货费用 单位产品年存储费用
– 局限性
• 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 • 不完整的交货状态数据 • 低效率的信息传递系统 • 缺乏合作与协调性 • 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
• 建立适应供应链管理的物流与库存管ห้องสมุดไป่ตู้新 模式的必要性
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的 信息集成和共享的要求。
7、适用于评价VMI绩效的评估体系；
8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合 条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费 支付等；
10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告， 报告的渠道，时间间隔等；
生产与运作管理――供应链管理与库存管理PPT课件
最小化
经济批量 业务效率
-18-
与供应商的基本关系：竞争还是合作？
竞争
合作
买方以势压人
“伙伴”(Partner)关
供应商暂时妥协 系
双方互相戒备
双方共享信息，共同分 析成本，共享利润
用高库存防止不确 定性
买方向供应商提供多种 援助
供应商数目很大 供应商数目很少
-19-
供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理
资金流
-9-
为什么要提出供应链管理？
1、降低成本的注目点从企业内部扩展到 了外部
2、缩短产品的开发周期、生产周期、上 市周期对企业竞争力越来越重要
一有必要注目整个“链”上物流和信息流 的快速流动
-10-
为什么要提出供应链管理（续）？
3、企业越来越专注于自己的核心能力
一导致整个供应链变长； 一更加需要“链”上各个企业加强合作； 一更加突出了加强供应链管理的必要性
Source
Make Deliver Source
Customer
Customer’s Customer
Internal or External
----Supply-Chain Council
供应链管理的基本思想
把整条“链”看作一个集成组织，把链” 上的各个企业都看作合作伙伴，对整条 “链”进行集成管理。
-23-
“雪崩效应”示意图
销售量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 市场销售量
订货量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 经销商订货量
订货量
40 30 20 10 0
经济批量 业务效率
-18-
与供应商的基本关系：竞争还是合作？
竞争
合作
买方以势压人
“伙伴”(Partner)关
供应商暂时妥协 系
双方互相戒备
双方共享信息，共同分 析成本，共享利润
用高库存防止不确 定性
买方向供应商提供多种 援助
供应商数目很大 供应商数目很少
-19-
供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理
资金流
-9-
为什么要提出供应链管理？
1、降低成本的注目点从企业内部扩展到 了外部
2、缩短产品的开发周期、生产周期、上 市周期对企业竞争力越来越重要
一有必要注目整个“链”上物流和信息流 的快速流动
-10-
为什么要提出供应链管理（续）？
3、企业越来越专注于自己的核心能力
一导致整个供应链变长； 一更加需要“链”上各个企业加强合作； 一更加突出了加强供应链管理的必要性
Source
Make Deliver Source
Customer
Customer’s Customer
Internal or External
----Supply-Chain Council
供应链管理的基本思想
把整条“链”看作一个集成组织，把链” 上的各个企业都看作合作伙伴，对整条 “链”进行集成管理。
-23-
“雪崩效应”示意图
销售量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 市场销售量
订货量
40 30 20 10 0
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
时间 经销商订货量
订货量
40 30 20 10 0
第16讲 供应链环境下的库存管理 Microsoft Office PowerPoint 演示文稿
JIT配送
制造商
供应商n
供应商n’
第二层供应商
第一层供应商 图8-4 基于3PL的VMI实施模式
三、供应链库存管理策略
——联合库存管理
1、含义
联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI),是一种在VMI的基 础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的 库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与， 共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互 之间的协调性考虑，使供应链各个节点之间的库存管理者对需求 的预期保持一致，以消除了需求变异放大现象。
三、供应链库存管理策略
——联合库存管理
4、联合库存管理——实施策略 （2）发挥两种资源计划系统的作用
应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统:企业资 源计划系统(ERP)和配送资源计划系统(DRP)，可以在供应 链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
三、供应链库存管理策略
——联合库存管理
4、联合库存管理——实施策略 （3）建立快速响应系统
供应链环境下的库存管理
龚荷英
一、供应链环境下的库存管理认知
影响供应 链响应性 影响供应 链成本 影响供应 链资产
影响供 需协调
影响物料 流程时间
1、库存在供 应链中的作用
一、供应链环境下的库存管理认知
大批量生产、运 满足两次补货之 输、采购的结果 间的需求的库存
管理者：是选 择持有高周转 库存还是选择 频繁的订货 应对不确定性 需求的库存
第四，组 织机构的 变革。
VMI策略改 变了供应商 的组织模式 。在订货部 门产生了一 个新的职能 负责控制用 户的库存、 库存补给和 服务水平。
《供应链管理》课件 项目七 供应链管理环境下的库存管理
成 本
储存成本(QH/2)
O
EOQ
购买成本(DP) 订购成本(DC/Q)
订购批量
EOQ 2CD 2CD H PF
【例7-1】 某公司根据方案每年需要采购甲零件30 000个。甲零件的单位购置价格是20元，每次订购的本钱 是240元，每个零件每年的仓储保管费用为10元。试计算 甲零件的经济订货批量和年库存总本钱。
工程七 供给链管理环境下 的库存管理
1 任务一 了解库存管理的基本知识 2 任务二 了解供应链管理环境下的库存问题 3 任务三 掌握供应链管理环境下的库存管理策略
【学习目标】
理解库存的概念、库存管理的根本方法，以及 库存管理在供给链中的作用；
掌握“牛鞭效应〞的相关知识； 掌握供给商管理库存〔VMI〕的根本思想、 运作框架和实施条件； 掌握联合库存管理〔JMI〕的根本思想和实施 策略。
3．〔t, S〕策略
该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订 货，把现有库存补充到最大库存水平S。如果检查时库存 量为I，那么订货量为S－I。如此周期性检查库存，不断 补给。
4．〔t, R, S〕策略
该策略是〔t, S〕策略和〔R, S〕策略的综合。这种 策略有一个固定检查周期t、最大库存量S和固定订货点 水平R。当经过一定的检查周期t后，假设库存低于订货 点，那么发出订货，否那么就不订货。
三、库存管理在供给链中的作用
随着供给链的形成，企业间的关系从过去建立在客户 交易根底上的关系转变为基于共同利益的协作伙伴型关系， 先进的库存管理方法和技术的出现使各节点企业协调管理 库存变为现实。
在供给链中进行库存管理不仅可以降低库存水平，从 而减少资金积压和库存本钱，还可以提高顾客满意度。
任务二 了解供给链管理环境下 的库存问题
储存成本(QH/2)
O
EOQ
购买成本(DP) 订购成本(DC/Q)
订购批量
EOQ 2CD 2CD H PF
【例7-1】 某公司根据方案每年需要采购甲零件30 000个。甲零件的单位购置价格是20元，每次订购的本钱 是240元，每个零件每年的仓储保管费用为10元。试计算 甲零件的经济订货批量和年库存总本钱。
工程七 供给链管理环境下 的库存管理
1 任务一 了解库存管理的基本知识 2 任务二 了解供应链管理环境下的库存问题 3 任务三 掌握供应链管理环境下的库存管理策略
【学习目标】
理解库存的概念、库存管理的根本方法，以及 库存管理在供给链中的作用；
掌握“牛鞭效应〞的相关知识； 掌握供给商管理库存〔VMI〕的根本思想、 运作框架和实施条件； 掌握联合库存管理〔JMI〕的根本思想和实施 策略。
3．〔t, S〕策略
该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订 货，把现有库存补充到最大库存水平S。如果检查时库存 量为I，那么订货量为S－I。如此周期性检查库存，不断 补给。
4．〔t, R, S〕策略
该策略是〔t, S〕策略和〔R, S〕策略的综合。这种 策略有一个固定检查周期t、最大库存量S和固定订货点 水平R。当经过一定的检查周期t后，假设库存低于订货 点，那么发出订货，否那么就不订货。
三、库存管理在供给链中的作用
随着供给链的形成，企业间的关系从过去建立在客户 交易根底上的关系转变为基于共同利益的协作伙伴型关系， 先进的库存管理方法和技术的出现使各节点企业协调管理 库存变为现实。
在供给链中进行库存管理不仅可以降低库存水平，从 而减少资金积压和库存本钱，还可以提高顾客满意度。
任务二 了解供给链管理环境下 的库存问题
供应链下的库存管理(ppt 43页)
3 供应商在用户的所在地，代表用户执行存 货决策，管理存货，拥有存货的所有权。
4 供应商不在用户的所在地，但是定期派人 代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥 有存货的所有权 。
19
保证VMI有效实施的步骤
1 进行基于活动的成本分析（acticity-basedcosting,ABC）
时间成本
交易费用Ｃt 缺货成本Cs 供应链的总库存成本:
35
中心化库存控制策略
通过建立库存目标函数，同时确定所有库 存点的控制参数，在降低库存总体成本的 基础上来实现库存的优化
控制中心放在核心企业上，由核心企业来 对整个供应链系统进行控制，协调上游与 下游企业的库存控制活动。
库存目标函数:
36
1 传统供应链中的库存管理
2 供应商管理库存的定义 VMI是一种在用户和供应商之间的
合作性策略，以对双方来说都是最低的 成本优化产品的可获性，在一个相互同 意的目标框架下由供应商管理库存，这 样的目标框架被经常性监督和修正，以 产生一种连续改进的环境。
15
采用VMI的必要性
1 成本压缩
(1)供应商：VMI缓和了需求的不确定性 (2)用户：VMI解决了由冲突的执行标准带来的两难 (3)补货频率的提高使双方受益 (4)VMI使运输成本减少
优缺点:管理上比较简单，但是如果信息不 能有效共享,不能达到供应链的整体优化.
40
非中心化库存控制模型
41
参考文献
[1]马十华，林勇.供应链管理.北京:机械I一业出版社(第二 版)，2005. 282--329
[2] Ravi Anupindi,Yehuda Bassok. Centralization of stocks: Retailers vs . Manufacturer . Management Science, 1999, 45 (2) :178-191
4 供应商不在用户的所在地，但是定期派人 代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥 有存货的所有权 。
19
保证VMI有效实施的步骤
1 进行基于活动的成本分析（acticity-basedcosting,ABC）
时间成本
交易费用Ｃt 缺货成本Cs 供应链的总库存成本:
35
中心化库存控制策略
通过建立库存目标函数，同时确定所有库 存点的控制参数，在降低库存总体成本的 基础上来实现库存的优化
控制中心放在核心企业上，由核心企业来 对整个供应链系统进行控制，协调上游与 下游企业的库存控制活动。
库存目标函数:
36
1 传统供应链中的库存管理
2 供应商管理库存的定义 VMI是一种在用户和供应商之间的
合作性策略，以对双方来说都是最低的 成本优化产品的可获性，在一个相互同 意的目标框架下由供应商管理库存，这 样的目标框架被经常性监督和修正，以 产生一种连续改进的环境。
15
采用VMI的必要性
1 成本压缩
(1)供应商：VMI缓和了需求的不确定性 (2)用户：VMI解决了由冲突的执行标准带来的两难 (3)补货频率的提高使双方受益 (4)VMI使运输成本减少
优缺点:管理上比较简单，但是如果信息不 能有效共享,不能达到供应链的整体优化.
40
非中心化库存控制模型
41
参考文献
[1]马十华，林勇.供应链管理.北京:机械I一业出版社(第二 版)，2005. 282--329
[2] Ravi Anupindi,Yehuda Bassok. Centralization of stocks: Retailers vs . Manufacturer . Management Science, 1999, 45 (2) :178-191
供应链的库存管理 ppt课件
1、需求变异加速放大现象 2、需求变异加速放大的原因
3.2.1 需求变异加速放大现象
当供应链的各节点企业只根据来自其相 邻的下级企业的需求信息进行生产或供 应决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上，产生逐级放大的现象， 达到最源头的供应商时，其获得的需求 信息和实际消费市场中的顾客需求信息 发生了很大的偏差，需求变异系数比分 销商和零售商的需求变异系数大得多。
(1)衔接不确定性对库存的影响
传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表 现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。
为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资 源的自我封闭（包括物质资源和信息资源）， 人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障 碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存 的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。
顾客不确定性
顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动， 从众心理和个性特征等。
(3)供应链的不确定性的原因
需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获得性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的
影响
3.3.2 供应链的不确定性与库存 的关系
(1)衔接不确定性对库存的影响 (2)运作不确定性对库存的影响
(4)短缺博弈
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户 的订货量比例分配现有的库存供应量，比如， 总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给 办法是所有的用户获得其订货的5 0%。
用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大 其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
这种由于个体参与的组பைடு நூலகம்的完全理性经济决策 导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
3.3 供应链中的不确定性与库存
1、供应链中的不确定性 2、供应链的不确定性与库存的关系
3.2.1 需求变异加速放大现象
当供应链的各节点企业只根据来自其相 邻的下级企业的需求信息进行生产或供 应决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上，产生逐级放大的现象， 达到最源头的供应商时，其获得的需求 信息和实际消费市场中的顾客需求信息 发生了很大的偏差，需求变异系数比分 销商和零售商的需求变异系数大得多。
(1)衔接不确定性对库存的影响
传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表 现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。
为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资 源的自我封闭（包括物质资源和信息资源）， 人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障 碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存 的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。
顾客不确定性
顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动， 从众心理和个性特征等。
(3)供应链的不确定性的原因
需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获得性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的
影响
3.3.2 供应链的不确定性与库存 的关系
(1)衔接不确定性对库存的影响 (2)运作不确定性对库存的影响
(4)短缺博弈
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户 的订货量比例分配现有的库存供应量，比如， 总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给 办法是所有的用户获得其订货的5 0%。
用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大 其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
这种由于个体参与的组பைடு நூலகம்的完全理性经济决策 导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
3.3 供应链中的不确定性与库存
1、供应链中的不确定性 2、供应链的不确定性与库存的关系
供应链的库存管理知识(ppt 43页)
存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些 数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速 响应用户需求，必须实时地传递。 目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成 不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。
第一节 库存及库存管理
四、库存控制问题分析 5、忽略不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提
第一节 库存及库存管理
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形 式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库 存物品的价值的2 0%~ 4 0%，因此供应链中的库 存控制是十分重要的。
第一节 库存及库存管理
库存的类型： 1、周转库存 2、安全库存 3、加工库存和在途库存 4、季节性库存 5、促销库存 6、时间效用库存 7、积压库存
三、物料需求计划（MRP） MRP 是Material Requirements Planning的缩写， 中文通常翻译为“物料需求计划”，其含义是：利 用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求 的一套技术。物料需求计划产生补充物料订单的建 议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与 需求日期不同步时，MRP会建议重排未结订单。最 初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管 理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立 和维护订单的有效到货日期的方法。
一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里 储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货 费用、快速满足用户订货需求的作用。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是 库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化， 才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有 的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤 积—不和谐的工作沉淀。
第一节 库存及库存管理
四、库存控制问题分析 5、忽略不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提
第一节 库存及库存管理
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形 式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库 存物品的价值的2 0%~ 4 0%，因此供应链中的库 存控制是十分重要的。
第一节 库存及库存管理
库存的类型： 1、周转库存 2、安全库存 3、加工库存和在途库存 4、季节性库存 5、促销库存 6、时间效用库存 7、积压库存
三、物料需求计划（MRP） MRP 是Material Requirements Planning的缩写， 中文通常翻译为“物料需求计划”，其含义是：利 用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求 的一套技术。物料需求计划产生补充物料订单的建 议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与 需求日期不同步时，MRP会建议重排未结订单。最 初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管 理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立 和维护订单的有效到货日期的方法。
一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里 储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货 费用、快速满足用户订货需求的作用。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是 库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化， 才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有 的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤 积—不和谐的工作沉淀。
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三、供应链管理环境下 的库存管理分析
传统库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储 成本和订货成本出发确定经济订货量与订货点。
供应链管理环境下 库存工作要解决传 统库存管理的问题
那传统库存有 什么问题呢?
1) 库存补给作法缺陷 2) 库存管理缺陷
传统库存主要问题的具体表现：
1）缺乏整体观念（单元使命、目标） 2）不准确的交货状态数据（用户、生产者因素） 3）低效率的信息传递系统 4）库存控制策略简单化 5）对不确定性对库存的影响难以把握 6）缺乏合作与协调性 7）产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少 8）产生需求变异放大与库存波动
生产商库存
分销商库存
VMI供应商管理库存的基本思想：
突破传统的条块分割、各自为政的库存管理模式，以系统的、集 成的管理思想进行库存管理，使供应链上的各企业库存获得同步 化的运作。
VMI的特点: ◆ VMI是把库存控制的决策权交给供应商
VMI不同于以往任何库存优化模型与方法，以往的库存控制理 论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。因此 ，VMI对供需双方都是一个挑战。
图中：T1≠T2≠T3 Q1=Q2=Q3
订货点库存量 保险储备量
适用条件：生产不稳定、供应波动大的生产单位。
定量订货：对库库存进行连续性检查，按照 固定的数量组织订货。
(确定一个合理的库存量订货点)
定期补给策略
Q
Q1
Q2
Q3
T1
T2
T3 保险储备量
T
图中： T1 = T2 = T3
Q1 ≠ Q2 ≠ Q3
需求放大现象产生的原因：
预测修正：采用一些预测方法，修正了实际数据。
订货决策：周期性订货，从库存考虑，分批订货； （订单推动）
价格波动：价格的促销手段造成。
短缺博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订体货 量比例分配现有的库存供应量。但此时，用户为了获得更大份额的 配给量，会夸大订货需求。
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
0
Manufacturer's Orders with Supplier
1000 900 800 700 600 500 400 300
200
100
0
货物量
订货量
销售量
时间
Bullwhip Effect
牛鞭（长鞭）效应（哈佛教授门斯特验证提出，宝洁公司）
第四章 供应链管理环境 下的库存管理
一、库存目的与管理要解决的问题
库存：用于将来经营目的，而暂时处于闲置状态的资源。
设置库存的目的：防止短缺、保持生产过程连续性、分 摊订货费用、快速满足用户订货需求等。
（工作无法尽善尽美，未来需求不能完全正确预测）//
库存管理解决的主要问题
1）如何优化库存成本？ 2）如何平衡生产与销售计划，满足交货要求？ 3）怎样避免需求损失和利润损失？ 4）怎样避免浪费，避免不必要的库存？
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对 双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相 互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监 督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。//
传统库存管理模式图型
供应商原料库存
分销商成品库存
供应商
生产商原材料库存 生产商成品库存 销售商
Байду номын сангаас
用户
制造商
Wholesaler Order
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Manufacturer Order
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40
需求变异放大原理
Wholesaler's Orders to Manufacturer
物资的订储费=订购费E1 +存储费E2
E = D/Q*K+ 1/2 Q PI
D/Q K=1/2 Q PI
QO =√2DK/PI
EO = √2DKPI
金额 aO
EO
E=E1+E2 1/2 QPI
D/Q *K
QO
批量Q
库存管理采用一般补给策 略的缺陷：
◆ 物资库存多（供需双方都要设库存） ◆ 库存成本高 ◆ 供需双方不能很好的配合、协调性差 ◆ 对不确定性的环境变化的应变能力差 ◆ 降低各企业的整体综合效益
二、一般需求理论与库存补给策略库（存方管式理）主要
一般需求理论
商讨的是多周 期库存。//
单周期需求：需求是偶发性或物品生命周期短。 多周期需求：在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。
多周期需求
独立需求 相关需求（非独立需求）
常见的库存补给策略
定量补给策略
Q
Q1
Q2
Q3
T1
T2
T3
T
关键：确定仓库订货点量。
适用情形：1）不很重要，使用量不大的物资。 2）生产稳定，供货稳定，货源充足的生产单位。
经济订购批量法：通过经济分析和科学计算，合 理确定订货批量，使物质 的存储费和订购费之 和最少的方法。
经济订购批量法
订购费E1=年需求量/批量 * 每次订货费用 = D/Q * K
物资存储费E2=平均库存量* 物资单价*年保管费用率 =1/2 QPI
供应链中的需求变异 放大原理与库存波动
需求变异地加速放大原理：当供应链的各节点企业 只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供 应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上 ，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得 的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很 大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异 系数大得多。（斯坦福大学Hau L.Lee教授提出）
供应商
这种传统库存管理的主要销缺售商陷： 用 户
生产商半成品库存 相互独立、
信息不能共享、
供应商库存
生产商库存成本高
分销商库存
不能满足生产与经销需要
产生“牛鞭效应”
图中： 独立需求库存；
相关需求库存
VMI管理模式图型
供应商 原材料联合库存
产销联合 成品库存
供应商
制造商
销售商 销售商
用户 用户
供应商库存
当需求降低时，订货又突然缩小或消失。
问题讨论：
采用传统的库存管理模式 能解决需求放大现象所反映 的库存波动的现象与库存管 理的问题吗？（如何实现企业间的无缝连接）
四、供应链管理环境下 的库存管理策略
供应链库存管理的几种技术与方法：
1、VMI管理系统 （Vendor Managed Inventory, VMI）