中高层职业经理人-才能培训5-8部

对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的
建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意
志工作而已。
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指挥型领导两种典型行为
命令 规定
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Ⅱ教练型——高指挥、高支持
行为包括
——为下属制订明确的工作目标 ——建议 ——辅导 ——咨询 ——倾听 ——示范但不替代
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工作能力 工作意愿
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领导风格——下属的发展层次
力工 作 能
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时间
20
领导风格——下属的发展层次
愿工 作 意
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时间
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下属发展的四个阶段
阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿
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支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努力 进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下 属之间增进关系和交流意见。支持性行为 的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人 用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。
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四种领导风格
为支 持 性 行
支持型
低指挥 高支持
授权型
抵指挥 低支持
教练型
高指挥 高支持
指挥型
高指挥 低支持
指挥性行为
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Ⅰ指挥型——高指挥、低支持
指挥型领导明确提出目标具体指示，并严格
监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度
的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，
并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法
干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是
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Ⅲ：支持型——低指挥、高支持
对下属的努力予鼓励、支持，引导下属 拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到 作决策的过程中。
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支持型领导的典型行为 （一）
在下属工作完成时给予赞赏和表扬
对于下属的要求不超过下属的能力所及
帮助下属解决个人问题
不在他人面前批评下属
虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同， 仍然级与支持
内部资料、 请勿外传！
中高层职业经理人 才能培训(5-8部)
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学习的心态
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课程目录
第一部 职业经理人的时间管理 第二部 职业经理人的会议管理 第三部 职业经理人的演讲技能 第四部 职业经理人的写作技巧 第五部 职业经理人的管理风格 第六部 职业经理人的工作技巧 第七部 职业经理人的生涯规划 第八部 职业经理人的成功准则
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领导风格——两种典型领导行为
指挥性行为 支持性行为
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指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内容、 时间、地点和方法明确告诉下必，并且严 格监督下属的工作过程。下属的工作过程 和工作步骤都是由领导所决定的，下属只 是执行领导的决策。我们可以用组织、控 制和监督来形容指挥性行为。
不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情
下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬
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支持型领导的典型行为（二）
及时奖励
不拒绝下属有关变更知识或计划的建议
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影响力的特点
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
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权力与影响力的差异
项目 来源 范围 大小
方式 效果 性质
职务权力
影响力
法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来
受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限
并且相对独立办公，部门之间很少相
互了解内部情况。另外，部门经理实
际上是部门内部的财务、人事、业务
可整理ppt“一肩挑”，无监督者）
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慎用权力
必须依据前后一致、公平、公开 的规则做出奖惩决定
万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权
力
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什么是影响力？
影响力是一种不运 用权力就使他人或下属 做事的能力
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权力滥用的现象
仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取 某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为
为了个人用途私自动用组织资源
以授权的名义将个人职责推给下属
在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措 施
主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属 的行为
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就是将意愿强加于他 人身上的支配力量
什么是权力？
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权力的三个特点
强制性 潜在性 与职位相联系
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5
权力的强制性
命令、指示 奖励、惩戒
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职权的两种类型
直线职权 职能职权
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权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
部门经理
直属上司（可能是总经理、副总经理， 一般是关注其业务开展情况及部门内 重大决策）监督
无
财务经理（一般由董事会或董事长委派、 对财务监督管理）
无
公司各部门（部门分设客观上起到监督
无
的作用，例如公司设有人力资源部，客
观上造成总经理必须通过人力资源部才
公司各部门（由于部门之间是平级，
能实施人事决策，不能随意决策）
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慎用权力
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建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心”
规则二：成为业务的“领头羊”
规则三：言必行、行必果
规则四：预见性
规则五：煽动性
规则六：坚持
规则七：亲和力
规则八：关心下属
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领导风格
作为领导者，需要 形成什么样的领导风格
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领导风格——下属的发展层次
确定1-0，不因人而异
不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响
外在的作用
服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴
职的方式逃避
强制性地影响
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自然地影响
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权力与影响力
认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力
给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属 额外惩罚
运用权力“统一”下属的思想和行为
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总经理与部门经理监督机制比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经营 战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计划、 财务状况、高层人事变动进行监督）
监事会（对公司运营计划进行监督）