万科的战略管理分析与启发
万科管理体系
万科管理体系万科管理体系：实现卓越的企业管理范例引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性不言而喻。
作为中国房地产业的龙头企业，万科以其独特而成熟的管理体系赢得了广泛的赞誉。
本文将以“万科管理体系”为中心，探讨其独特之处，以及如何实现卓越的企业管理。
一、万科管理体系的核心思想万科管理体系的核心思想可以概括为“以人为本、科学决策、持续改进、结果导向”。
万科始终将员工视为最重要的资产，注重建立人性化的工作环境和激励机制，以激发员工的创造力和潜力。
同时，万科注重科学决策，通过数据和事实为决策提供支持，最大程度地减少主观因素的干扰。
与此同时，万科不断追求卓越，通过持续改进和学习，不断提高管理水平和工作效率。
最终，万科管理体系的目标是以结果为导向，实现可持续的企业发展。
二、万科管理体系的关键要素1.战略规划与执行力：万科注重战略规划的制定和执行，并通过明确的目标和指标来衡量战略的实施情况。
同时，万科注重团队合作和良好的沟通，以确保战略能够顺利执行。
2.优秀的人力资源管理：万科以人为本，注重员工的培养和发展。
他们通过建立完善的培训体系和晋升机制，激励员工不断学习和进步。
此外，万科还注重员工的福利和关怀，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
3.客户至上的服务理念：万科始终坚持客户至上的服务理念，注重与客户的沟通和反馈，以满足客户的需求。
他们通过建立有效的客户关系管理系统和质量控制体系，提供优质的产品和服务。
4.创新与持续改进：万科鼓励员工创新思维，不断探索新的管理方法和业务模式。
他们注重学习和知识分享，通过建立创新平台和项目推动机制，培养创新的文化氛围。
三、万科管理体系的运作机制1.沟通与协作：万科注重团队合作和信息共享，通过定期的会议和沟通渠道，保证各部门之间的协调和合作。
此外，万科还注重跨部门的协作，以打破壁垒，提高工作效率。
2.知识共享与学习：万科倡导知识共享和学习的文化，通过内部培训和外部合作，提高员工的专业水平和综合素质。
基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示
基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示
万科的多元化战略可以通过一个二维模型来描述。
其中一维是产品多元化，即公司在不同领域和行业中提供多样化的产品和服务。
另一维是市场多元化，即公司进入不同地区和国家的市场。
万科的成长路径可以从以下几个方面来说明：
1. 初始阶段：万科在成立初期主要专注于住宅开发，通过提供高品质的住宅产品赢得了市场声誉和客户信任。
这一阶段的启示是，专注于核心业务可以帮助公司建立起良好的品牌形象和市场地位。
2. 市场多元化：随着市场的发展和竞争的加剧，万科开始进军商业地产和物业管理领域，实现了从单一领域到多元领域的扩张。
这一阶段的启示是，寻找新的市场机会和业务领域可以帮助公司实现增长和降低风险。
3. 产品多元化：为了进一步扩大业务范围和满足不同客户的需求，万科逐渐推出了多样化的产品，包括住宅、写字楼、商业中心等。
这一阶段的启示是，不断创新和提升产品线可以帮助公司吸引更多的客户并提高市场占有率。
4. 地区多元化：随着国内市场的饱和和国际市场的开放，万科开始拓展海外市场，进入了一些发展潜力较大的国家和地区。
这一阶段的启示是，寻找国际市场机会可以帮助公司实现更大规模的增长和风险分散。
以上是基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示的简要说明。
当然，万科的发展还有许多其他因素和策略的影响，如管理能力、市场环境等。
万科战略分析与启发
万科地产战略分析姓名：蔡宇静班级：工商管理二班目录：第一章万科的基本情况万科的基本情况第二章万科的经营环境1外部经营环境2内部经营环境3 SWOT分析第三章万科的战略管理分析1公司级战略1.1一体化战略1.2专业化战略2基本竞争战略2.1 成本领先战略2.2 差异化战略2.3 目标集聚战略2.4 多元化战略3职能战略3.1研发战略3.2产品开发3.3营销战略第四章万科的战略实施1 专注住宅产品开发2 注重优质的物业管理3 看重品牌战略第五章战略管理给我们的启发1 根据环境变化进行战略选择2 与时俱进地战略转型3 战略实施应有自身特色4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功第六章建议第一章万科的基本情况万科企业股份有限公司成立于?1984?年?5?月。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
?万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
?经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科企业管理-万科集团战略分析 精品
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：20XX093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至20XX年，已在20多个城市设立分公司。
20XX年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
20XX年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析20XX年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科战略分析报告与启发
万科地产战略分析：蔡宇静班级：工商管理二班学号：9：目录：第一章万科的基本情况万科的基本情况第二章万科的经营环境1外部经营环境2部经营环境3 SWOT分析第三章万科的战略管理分析1公司级战略1.1一体化战略1.2专业化战略2基本竞争战略2.1 成本领先战略2.2 差异化战略2.3 目标集聚战略2.4 多元化战略3职能战略3.1研发战略3.2产品开发3.3营销战略第四章万科的战略实施1 专注住宅产品开发2 注重优质的物业管理3 看重品牌战略第五章战略管理给我们的启发1 根据环境变化进行战略选择2 与时俱进地战略转型3 战略实施应有自身特色4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功第六章建议第一章万科的基本情况万科企业股份成立于1984 年 5 月。
公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科的战略管理分析与启发
湖南涉外经济学院本科毕业论文（设计）题目作---者学院专业学号指导教师二〇年月日摘要随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。
在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。
本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。
关键词：万科；战略；启示AbstractAlong with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation. In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed. In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy.Keywords: Vanke; strategy; enlightenment目录摘要 (II)Abstract (III)第一章绪论 (1)1 研究背景与目的 (1)2 研究内容与方法 (1)2.1 研究内容 (1)2.2 研究方法 (1)3 国内外研究动态综述 (1)3.1 国外研究动态 (1)3.2 国内研究动态 (2)4 基本概念界定 (2)4.1 战略 (2)4.2 战略管理 (2)第二章万科的基本情况及经营环境 (3)1 万科的基本情况 (3)2 万科的经营环境 (3)2.1 内部经营环境 (3)2.2 外部经营环境 (4)第三章万科的战略管理分析 (5)1 万科实行的基本竞争战略 (5)1.1 成本领先战略 (5)1.2 差异化战略 (5)1.3 目标集聚战略 (7)1.4 多元化战略 (8)3 万科的战略实施 (9)3.1 专注住宅产品开发 (9)3.2 注重优质的物业管理 (9)3.3 看重品牌战略 (9)第四章万科的战略管理给我们的启发 (10)1 根据环境变化进行战略选择 (10)2 与时俱进地战略转型 (10)3 战略实施应有自身特色 (10)4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功 (10)第五章结论 (10)参考文献 (11)致谢 (12)第一章绪论1 研究背景与目的在房地产市场剧烈变化的今天通过研究万科的经营战略可以有效地为其他企业提供新的发展思路。
万科管理之道
万科管理之道作为中国房地产行业的领军企业，万科地产一直以其独特的管理模式和卓越的业绩赢得了广泛的赞誉。
万科的管理之道，以其独特的理念和实践方法，为其他企业提供了很多借鉴和启发。
万科注重构建良好的企业文化。
万科坚持“以人为本”的管理理念，将员工视为企业最宝贵的财富，注重员工的成长和发展。
万科倡导开放、平等、互信的企业文化，营造了一个积极向上、团结协作的工作氛围。
在这样的文化氛围下，员工的创造力和团队合作能力得到了充分发挥，为企业的持续发展提供了强大的动力。
万科注重创新和学习。
万科不断引进和培养优秀的管理人才，建立了一支高素质、专业化的团队。
万科通过开展各种培训和学习活动，提高员工的综合素质和专业能力，不断推动企业的创新和发展。
万科还鼓励员工积极参与行业交流和学术研究，与国内外知名企业进行合作，借鉴和吸收先进的管理经验和理念，不断提升自身的竞争力和市场影响力。
万科注重客户需求和服务质量。
万科始终将客户需求放在首位，积极倾听客户的意见和建议，不断改进产品和服务。
万科注重品质和信誉，以优质的产品和卓越的服务赢得了广大客户的信赖和支持。
万科通过建立和完善客户服务体系，提供全方位、个性化的服务，满足客户的多样化需求，树立了良好的企业形象和品牌口碑。
万科注重风险管理和危机应对。
万科在管理中始终保持高度警觉，积极应对市场的变化和风险挑战。
万科建立了完善的风险管理体系，定期评估和监控各类风险，并制定相应的风险应对措施。
万科注重预防和化解危机，通过建立危机管理机制和应急预案，及时应对各类突发事件，保障企业的持续稳定发展。
万科注重社会责任和可持续发展。
万科积极参与社会公益事业，关注环境保护和社会问题，推动可持续发展。
万科注重与政府和社会各界的合作与沟通，倡导企业与社会的和谐共赢，树立了良好的社会形象和企业声誉。
万科的管理之道以其独特的理念和实践方法，为其他企业提供了很多启示和借鉴。
万科注重企业文化建设、创新与学习、客户需求和服务质量、风险管理和危机应对、社会责任和可持续发展等方面的工作，形成了自己独特的管理模式和成功之道。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科的战略转型给我们的启示
万科的战略转型给我们的启示关键词：管理学万科战略摘要：万科成立于1984年5月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
万科现有员工16000余人。
2007年实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的开展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢送，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准那么上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业〞，连续第四年获得“中国最正确企业公民〞称号。
本文以万科的开展结合管理学知识分析万科的模式及未来开展构造：第一章1984-2001 分析万科着重在房地产的原因1.战略层次分析SWOT2.国家政策3.波士顿模型分析竞争力4.决策分析第二章万科现状及开展1.外部环境2.波特五力模型3.万科新一步战略转型分析及预测①物流房产②万科转型城市配套效劳商第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因第一节，战略分析SWOT模型在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。
初创时期的万达，算是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。
只要有利可图的行业，万科都想去尝试一下。
全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的万达竞争优势〔S〕为规模大，涉足行业广。
竞争劣势〔W〕为：①所有工程规模都很小，市场占有率极低。
②面对剧烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，本钱也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储藏却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续开展动力的隐患。
潜在时机〔O〕为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。
万科企业战略分析
万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。
本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。
二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。
其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。
三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。
诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。
创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。
卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。
共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。
四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。
具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。
2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。
4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。
2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。
3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。
万科地产战略分析
万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。
城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。
同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。
在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。
对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。
万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。
《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
万科的企业战略分析
48.4
40.3
二、成功之道
1. 重点选择
3. 卓越领导
2. 品牌建设
4. 融资策略
1.重点选择
多元化
商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资
行业集中
房地产
1984年
1992年
1.重点选择
贸易没有国优拳头产品
股权投资无法 形成竞争优势
多元化
规模小 资源分散 缺乏核心竞争力
工业产品 没有全国名牌
文化经营没有形成规模效益
万科荣誉
时间
2000年至 2007年 2002年至 2007年
2005年至 2007年
奖项
中国最具发展潜力上市公司50强 2001年：第13；2002年:第7； 2003年：第9；2004年~2005年：第1
颁奖机构
中国证券报社； 亚商企业咨询股份有限公司
北京大学管理案例研究中心, 经济观察报 国务院发展研究中心企业研究所、 清华大学房地产研究所， 中国指数研究院 搜房研究院等 国务院发展研究中心企业所 清华大学房地产研究所 中国指数研究院 翰威特（HEWITT） RBL集团 《财富》杂志 CCTV
更优秀
更卓越
万科的客户细分
万科以美国 Pulte Homes公司 作为新的标杆企业
美国房地产业 产品市场细分： •首次置业
房 屋 价 值
万科客户细分的 三个纬度
家 庭 生 命 周 期 家 庭 收 入
万科的五类 目标客户
1. 彰显地位的成功家庭
2. 注重自我享受的职业新锐 3. 关心健康的幸福晚年家庭 4. 注重家庭的望子成龙家庭 5. 价格敏感的务实家庭
多重因素组合矩阵
金田的 失败
海尔的加法
万科地产的战略分析
万科地产的战略分析一、万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。
开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。
营业额一度占国家计划外市场的60%。
87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。
88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。
91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。
现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。
二、万科集团战略分析（一）万科集团的内部分析1、万科的优势1）品牌顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户、业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
2）企业文化主要有四点：1、客户是我们永远的伙伴（1）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
（2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
（3）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
（4）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本（1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
（3）我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
万科的战略分析与选择
（4）由于一线城市房价上涨过快，国家出台了一
系列针对一线城市的房地产的调控措施，这必然加 大对二、三线城市房地产的炒作。而万科是早于市 场介入开发房地产的公司之一，可以享受二、三线 房地产炒作带来的好处。 （5）2011年，政府提出，今年将建设1000万套的 保障性住房，未来三年内将建设3600万套的保障 性住房。 （5）随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发 商品牌意识必将逐步提高。 （6）万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档 房产消费者的需求。 （7）万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强 化品牌也创造了条件。
竞争优势（CA）
（1）万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中
国品牌500强》排行榜中排名第19位 -2 （2）企业文化：A.客户是我们永远的伙伴B.人才是万科的资本C.“阳光照亮的体制”D.持 续的增长和领跑 -1 （3）持续的增长和领跑 -2 （4）创新组织结构 -3 （5）研究开发能力 -2 -10
（2）关心企业内部员工，注意给员工创建一个竞争与和谐
并存的内部环境，给员工创造一个“满意的家”。
WT战略
（1）提高服务水平，加强顾客满意度； （2）加强对政策的研究与把握，改善与政府的关系。
万科的SPACE矩阵分析
项目 评分
财务优势（FS）
（1）万科的总资产和主营收入分别为2609.6亿元和199.89亿元，均排在所有房地产上市 公司的第一位 5 （2）公司持有货币资金407.8亿元,相比一季度末提高9.7%,远高于短期借款和一年内到期 的长期借款230.4亿元 4 （3）公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态 2
ES的平均值为-12/4=-3 IS的平均值为25/7=3.57
万科品牌发展：战略决策解析
万科品牌发展：战略决策解析我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
在80年代，万科主要的战略决策就是专注于房地产开发，并且坚持高标准的质量要求。
这一时期的万科，像一个默默耕耘的农民，精心打磨每一个项目，积累了一定的口碑和客户基础。
进入90年代，万科开始实施品牌战略。
我们知道，品牌是企业最重要的资产，于是我们加大了对品牌的投入，包括广告宣传、公益活动、产品创新等方面。
同时，万科也开始实施多元化战略，进入了商业地产、物业管理等多个领域。
21世纪初，万科面临新的挑战和机遇。
在这一时期，万科实施了两项重要的战略决策：一是全国化战略，二是精细化战略。
全国化战略使得万科的业务遍布全国，形成了强大的规模优势。
精细化战略则使得万科在管理、产品、服务等方面都达到了行业领先水平。
近年来，万科开始实施创新战略。
我们知道，只有不断创新，才能保持企业的活力和竞争力。
于是，万科开始在产品、服务、管理等多方面进行创新，例如推出绿色建筑、智慧社区等新型产品和服务。
回顾万科的发展历程，我深深体会到，企业的成功离不开正确的战略决策。
万科之所以能够成为中国房地产行业的领军企业，就在于我们始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
在未来的发展中，万科将继续坚持这些战略决策，不断创新，以实现企业的可持续发展。
总的来说，万科的品牌发展，离不开一系列精准的战略决策。
从专注房地产开发，到实施品牌战略，再到全国化战略和精细化战略，到创新战略，万科始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
这些战略决策，不仅推动了万科的发展，也提升了万科的品牌价值。
我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
万科公司战略分析报告上
万科公司战略分析报告上（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）万科集团调查分析报告---宏观因素分析及行业竞争分析一、政治要素最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。
而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。
其中有：1、政府调控采取了平稳的步骤（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。
2、限制房地产开发的的贷款管理。
对项目资本金比例达不到35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。
3、加强住房消费贷款管理商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。
对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ；对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ；对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套( 含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。
增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。
二、经济要素我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。
但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。
国家的经济环境变化如下：1、国民生产总值持续高速增长这是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。
中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。
战略管理案例分析-万科战略行动专题分析
万科，做行业的持续领跑者对于房地产行业而言，2010年被称作是房地产调控“史上最严厉”的一年，随着“新国十条”等系列政策的推出，整个市场走势可谓一路下滑，全国各线市场纷纷呈现出量价齐跌的萎靡态势，这让一向意气风发的房企老总们也感到丝丝凉意。
然而就在这么一个行业寒冬里，从万科集团内部却传来一个让人惊奇的消息。
最新的季报显示，万科8月实现销售金额119.9亿元，较去年同期上升149.0%。
119亿的销售额同时也刷新了国内房企的单月销售纪录。
至此，万科今年前8个月已累计实现销售金额572.1亿元，同比增长40.6%。
那是什么原因让这位行业的龙头老大实现业绩的持续井喷呢？是品牌，定价还是建筑设计？这些可能是万科成功的个别要素，但最根本的原因是万科正确的企业战略。
极具前瞻性的发展战略，使万科站得更高、看得更远，并引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。
万科董事长王石曾说过，“万科犯过所有其他房企都犯过的战术错误，但万科从来没有在战略上犯错。
”由此可见万科对于公司战略的重视。
的确，万科多年来一直坚持的“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位，而万科不囤地、不捂盘、不当地王的“三不”政策也为业内人士和消费者所称道。
当然，即使作为行业的“一哥”，万科也不可能在企业运营的每一个方面都做得那么完美，万科有其自身的竞争劣势。
譬如作为主流住宅开发商，万科缺乏商业地产开发经验；再者，由于快速扩X，其资金压力日趋紧X等。
因此，万科需要根据不断变化的市场环境，再结合自身的运营情况，适度地对公司战略进行调整。
那么接下来我们将根据2010年的产业形势和万科的竞争优劣势，对万科的可采取的战略行动作出分析。
1、外部环境分析（PEST）：要对房地产行业的外部宏观环境进行分析，我们可以采用PEST法，即将外部环境因素归纳为以下四个方面：政治环境（Policy）、经济环境（Economy）、社会环境（Society）、技术要素（Technology）。
案例万科战略管理的加减法
案例万科战略管理的加减法在理论界和实业界，关于专业化与多元化之争一直是热点、重点和难点问题。
万科企业股份有限公司在20世纪80年代被认为是多元化经营的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主动选择了专业化战略，对自身进行了大规模的战略业务剥离，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。
万科企业股份有限公司的战略发展历程在中国具有很强的典型性和借鉴意义。
一、案例背景万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国内地首批公开上市的企业之一，其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场的广泛认可。
据权威资料显示，在1995年以前挂牌的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
2000--2002年，万科连续3年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。
2003年，万科实现营业收入63．80亿元，净利润5．42亿元，分别较2002年增长39．47％和41．8％；每股盈利0．39元，末期股息为每股0.15元，净资产收益率为11．53％；毛利率由2002年的20．09％增加至22．51％；在全国市场份额由0．94％升至0．99％。
截至2003年12月31日，万科总资产达l05．61亿元，流通市值73．5亿元，其中，流通A股市值60．8亿元，在深沪B股上市公司流通市值中排名第11位，并被选为深证l00指数成分股。
2000年和2001年，万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。
2002年，万科被中国“住交会”组委会誉为“中国房地产品牌企业”。
2003年，万科被北京大学管理案例研究中心和《经济观察报》评为“2002年中国最受尊敬企业”之一，荣获《中国经营报》“2003年最具竞争优势百家企业”称号，并名列《新地产》杂志“中国房地产上市公司10强”榜首。
万科-企业战略管理分析
• 结果：
市场交易量的暂时放缓。新政对开发商 开发资金影响较小，但对于个人住房贷款 的影响较大。主要是提高第二套房贷款首 付和提高贷款利率同时进行，对投资行为 会有所抑制，减少需求。
房地产市场在8月份经历了银行房贷紧 缩后，深圳市场8月市场进入观望，而在九 月底出台次提高第二套房首付的政策，其 对市场的冲击已经有所缓解。预计后市成 交量会在低位有一个徘徊过程。
以营造美好生活为企业宗旨 品牌标识以“绿地”的英文缩写“G”
作为造型依据， 设计成房屋和绿树的 图样 成立15年来，累计无偿投资近4亿元在 上海建成了一批城市标志性公共绿地， 此外，在慈善、公益、拥军等方面累 计捐赠超过2亿元。
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碧桂圆——“给您一个五星级的家”
核心理念是“碧桂圆，给你一个五星 级的家”
中观环境分析
（一）行业概况及现状介绍
概况： 市场化程度日益提高 规模化和集团化趋势明显 注重树立品牌 市场竞争向多元化、纵深化方向发展
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• 现状：
总体上是健康的
具体来说，仍存在不少问题： 一是房地产投资增长过快 二是由于楼市炒作造成的房价上升过快。
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全国房地产10强
◇ 1.万科企业股份有限公司 ◇ 3.顺驰中国控股有限公司 ◇ 5.中海地产股份有限公司 ◇ 7江苏高力集团有限公司 ◇ 9 广州富力地产股份有限公司
战略管理经典实践
主题：万科房地产企业战略分析
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万科集团简介
年 年 年 年年 年 年 3
2006 2005 1993 1991 1988 1987 1984
万科企业股份有限公司——目前中国最大 的专业住宅开发企业
现有员工13000余人 两次入选福布斯“全球最佳小企业” “万科”——行业第一个全国驰名商标 “中国最受尊敬企业” “中国最佳企业公民” 中国卓越雇主称号
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。
2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。
宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。
这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。
2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。
2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。
中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。
1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。
开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。
2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。
2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。
“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。
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湖南涉外经济学院本科毕业论文（设计）题目作---者学院专业学号指导教师二〇年月日摘要随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。
在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。
本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。
关键词：万科；战略；启示AbstractAlong with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation. In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed. In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy.Keywords: Vanke; strategy; enlightenment目录摘要 (II)Abstract (III)第一章绪论 (1)1 研究背景与目的 (1)2 研究内容与方法 (1)2.1 研究内容 (1)2.2 研究方法 (1)3 国内外研究动态综述 (1)3.1 国外研究动态 (1)3.2 国内研究动态 (2)4 基本概念界定 (2)4.1 战略 (2)4.2 战略管理 (2)第二章万科的基本情况及经营环境 (3)1 万科的基本情况 (3)2 万科的经营环境 (3)2.1 内部经营环境 (3)2.2 外部经营环境 (4)第三章万科的战略管理分析 (5)1 万科实行的基本竞争战略 (5)1.1 成本领先战略 (5)1.2 差异化战略 (5)1.3 目标集聚战略 (7)1.4 多元化战略 (8)3 万科的战略实施 (9)3.1 专注住宅产品开发 (9)3.2 注重优质的物业管理 (9)3.3 看重品牌战略 (9)第四章万科的战略管理给我们的启发 (10)1 根据环境变化进行战略选择 (10)2 与时俱进地战略转型 (10)3 战略实施应有自身特色 (10)4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功 (10)第五章结论 (10)参考文献 (11)致谢 (12)第一章绪论1 研究背景与目的在房地产市场剧烈变化的今天通过研究万科的经营战略可以有效地为其他企业提供新的发展思路。
在面对不断变化的环境和来自各方面的竞争，研究万科的战略管理，让我们学会分析其他行业甚至更多的方面，在重大问题上如何做出抉择，同时学会用历史的观点和战略的眼光分析事物。
另外，通过对万科战略管理的分析，其中的结论数据可以作为教学案例，也可作为投资人的重要参考与价值预判等。
万科作为房地产行业及民营企业的典型代表，研究万科发展战略能够了解整个房地产行业的大致情况，了解民营企业发展的历程与方向，对创业者更是具有学习等重要实际意义。
2 研究内容与方法2.1 研究内容本文主要通过对万科的概况进行简单的介绍，对万科的发展过程、企业环境和发展战略等方面进行分析，并最终得出启示。
2.2 研究方法一般研究方法举例法：针对自己所写的内容，举出一些例子，使其对主题思想予以解释说明，提出自己的看法；引用法：引用相关资料，使文中更具可读性；分析法：分析文章相关内容，使文章更透彻。
具体研究方法调查研究法：对万科战略管理各方面情况进行调查和研究，从而提出自己的看法；综合分析法：对关于万科房地产行业方面的资料进行综合分析，吸取精华部分；文献研究法：对关于万科战略管理相关文献进行研究。
3 国内外研究动态综述3.1 国外研究动态波特教授在他的著作《竞争战略》和《竞争优势》中首次提出房地产企业战略定位的理论。
房地产企业战略的核心能力是获取竞争优势，如何在企业战略的定位过程中获取竞争优势，波特认为主要考虑两个因素：一是企业自身所经营的产品的盈利能力，即产业本身所具备的吸引力；二是企业在经营的产业内所处的竞争地位。
同一时期，C·K·普勒赫德(C·K·Prahald)和加里·哈默尔（Gary Hamel）通过研究世界上在不同领域都处于领先地位的企业得出了以下结论：管理层通过合并企业所掌握的生产技能和技术使得各个业务可以迅速的随着市场环境的变化而变化，使企业获得可持续发展的能力，这也是企业竞争优势的根本所在。
国外最先将企业战略管理理论运用到房地产行业的企业是美国的Pulte Home公司，它通过制定有效的战略方针和战略目标，使企业保持了53年的连续盈利。
通过对市场环境和自身资源的分析，实时调整自身的战略方针，来保证企业的市场竞争力。
3.2 国内研究动态国内有很多学者已经对房地产企业战略管理做出比较认真的研究，党红娟在《房地产企业战略研究》中认为我国房地产战略研究还处在初期阶段，并分析了全国房地产企业普遍存在的高投入、高风险、投资回报期长的问题，提出对房地产环境进行微观和宏观分析的新理念。
4 基本概念界定4.1 战略所谓战略，起初主要是指国家军事方面的策略。
战略最大的特征是发现智谋的纲领，西方国家的战略一词最初起源于希腊语，意思是军事将领或地方行政长官。
后来经过发展，战略也就逐渐变成了一种军事方面的术语，意思是军队长官在指挥军队打仗时使用的计谋。
在中国，战略二字出现的非常早，战略二字，前者指代战争，后者指代谋略、计谋。
早在春秋时代，我国著名的军事家孙武就编著过《孙子兵法》，这也是我国第一次对于战略进行全局筹划的书籍。
4.2 战略管理对于企业发展而言，战略往往都是以计划的形式表现的。
从企业过去发展情况来看，战略就像是一种模式。
从产业角度来看，战略主要作为定位系统，从企业角度来看，战略就是一种观念。
另外，战略也可以称为是企业在诡变的市场竞争中所使用的谋略。
这些都是人们对于企业战略的不同看法，也可以被称为是5P模型。
战略管理是什么？它是企业决策者对企业战略的管理，主要有战略制定和战略管理两部分组成。
战略管理是由企业决策者开始依次向下级员工递进的过程，因而对于企业高层管理人员的能力和素质要求就比较高了。
第二章万科的基本情况及经营环境1 万科的基本情况万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
2 万科的经营环境2.1 内部经营环境1 优秀的管理团队和组织结构对于一个公司而言，它的成功与否主要看公司战略，公司战略成功与否主要看治理结构和管理团队。
在这一点上，万科拥有着巨大的优势。
作为第一次股份化改制和上市的企业，兼之万科股权比较分散，这些都导致了万科的股东、董事会以及管理层之间的职责和权限规定的十分清晰。
更重要的一点，万科最早的一批创业者在早期就将自己转变为职业经理人-。
这样一来，万科就不会出现因创始人、合伙人之间意见不合造成的冲突，企业管理团队会更加稳定。
2 万科的品牌优势世界顶尖企业里面房地产企业数量非常至少，而万科就是其中之一。
由此可见，万科在世界上拥有着非常好的知名度和良好的声誉。
作为国内最大的几家房地产企业，万科的品牌覆盖率应该是全国第一。
这样全国范围的覆盖，既造就了它知名的品牌，也为它日后的发展打下了良好的基础。
3 万科的创新制度万科在转型之前属于国营企业，后来经过股份制改革，再后来就是上市，更换股东。
每一次改制都走在了国内同行的最前列，职业经理人制度，万科也是最早实行的。
想要判断一个企业如何，主要看两点。
第一点是管理构架，第二点是业务构架。
管理构架上面万科有着如上几点创新的制度，在业务构架上面，万科则走的是一条多元化的道路。
4 万科内部环境劣势虽然万科内部环境有着诸多的优势，然而它的劣势也是不可避免的。
首先，万科本身没有深厚的政府背景，与地方政府之间的关系也是一般。
这样一来，他们在获取建筑用地以及公关方面都有不足。
其次，万科的产品质量和服务也不尽相同。
在国内所有城市中，北京市的万科用户对于万科的评价最低，而深圳市的万科用户则给予万科以最高的评价。
第三，财务压力过大。
因为万科一直行使快速开发的战略模式，以至于它每年的资金投入量都非常大，从而导致资金缺口也非常大。
另外，万科的存货周转率、速动比率以及流动比率之类的财务指标几年来一直处于下降状态。
2.2 外部经营环境1 供应商的议价能力万科应该是目前中国最大的房地产企业了，巨大的规模和极强的盈利能力都是它实力的象征。