工程建设项目经理培训教材PPT课件
合集下载
工程建设项目经理培训讲义课件ppt
制定信息管理计划： 在项目初期制定信 息管理计划，明确 信息的收集、整理、 存储、传递和发布 等要求，以确保信 息的有效管理和利 用。
使用图表和图像：使内容更 加直观、易于理解和记忆
添加动画和音效：增加课件 的视觉效果和听觉吸引力
添加互动元素：如提问、讨论 等，增加学生的参与度和兴趣
优化课件结构：采用总分总、 总分等结构形式，使课件更加
形式：PPT通常采用图文并茂的方式，配以表格、图表、图片等多种形式，使学习更加生动、 形象、易于理解和记忆。
提升培训效果：通过图文并茂的方式，使培训内容更加生动、形象，提高学习效果。
加深理解：通过PPT展示，可以更好地解释一些复杂的概念和流程，帮助学员更好地理解。
方便教学：PPT可以提前制作好，课堂上直接展示，减轻了讲师的负担，同时也方便学员更好 地理解。
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt介绍
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt内容
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的技巧
如何确保工程 建设项目经理 培训讲义课件 ppt的质量
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的常见问题及 解决方法
明确培训目标和内容 突出重点和难点
按照逻辑结构划分课件章节 加入互动环节和案例分析
使用图表、图形直观展示数据 利用图片、视频增强内容表现力 合理运用配色方案，提升视觉效果 使用模板和工具简化制作过程
添加交互性按钮，使用户能够与课件进行互动 利用动态效果，展示施工流程和关键步骤 增加动画效果，使内容更生动有趣 合理使用音效，增强用户体验
汇报人：
某公司工程部项目经理培训教材(PPT 43页)
施工图纸、开工申请、施工交底、材 料请领交接
按设计图纸施工、安全、进度、质量 管控
剩余材料交接、遗留问题处理、竣工 图纸、资料、验工申请
竣工小区在建设单位安排下进行验收， 交接合格后进行资源录入
工程部根据预算向省公司工程事业部 上报结算依据，并依据相关规定结算。
施工流程
ห้องสมุดไป่ตู้
施工准备
人员培训、施工图、开 工准备会、车辆、工具、
技术准备
一、开工前，项目经理及技术人员 充分地了解和掌握设计图纸的设计 意图、工程特点和技术要求，审核 施工图设计中存在的问题。通过审
核，转发给施工单位。
二、施工人员，依据设计图 纸进行现场复核，复核需要 安装的设备位置、数量是否 准确有效；线缆走向、距离、
高度是否准确可行。
三、施工单位收到施工项目的 有关技术文件后，组织有关的 工程技术人员对施工图设计进 行熟悉，写出自审的记录。对 设计图纸中的疑问与设计、主 管工程师、项目经理等相关人
施工过程必须接受监理 人员的监督，工序交接 或重点监检点，由监理 人员进行专检，如发现 质量问题，下发《施工 质量整改通知单》，由 施工队负责限期整改， 整改在复验合格前，严
禁进行下一道工序。
单项管理
1、单项工程开工前，自施工方向工程项目部提交开工报告后，并由项目经理 根据工程环境、物料等情况，双方确定其施工工期。施工方应动态向工程项目经 理提供工程的进度情况，以便工程项目经理根据工程进度掌控总体现场情况。
2、要求施工方在工程开工后，应在规定施工工期内保证按时、按质竣工。 3、因不可抗拒等外界原因（如天气、材料供应不足等）造成工程不能按期竣 工的，施工方应向工程项目部填报《工程延期报告》并确定延期时限，上报工程 项目部认可后，方可推迟工期。延期期限不纳入工程工期考核。 4、因物业、电业、阻工等协调原因造成工程工期延期的，施工方应向项目经 理填报《停工报告》，由项目经理现场核实后，确定停工时限并上报工程项目部 经理认可后，方可推迟工期。停工期限不纳入工程工期考核。 5、现场施工中，因施工环境原因切实不能达到施工质量、进度要求的，施工 方应在24小时内报项目经理，由项目经理、监理现场核实并在《随工检查纪录》 中单独说明，并报工程项目部主管经理认可后，方可实施。 6、项目经理根据施工现场获得的信息反馈与目标计划进行对比，采取必要的 纠正措施。例如：工程进度、临时施工量、人员的增加，质量、安全等。
按设计图纸施工、安全、进度、质量 管控
剩余材料交接、遗留问题处理、竣工 图纸、资料、验工申请
竣工小区在建设单位安排下进行验收， 交接合格后进行资源录入
工程部根据预算向省公司工程事业部 上报结算依据，并依据相关规定结算。
施工流程
ห้องสมุดไป่ตู้
施工准备
人员培训、施工图、开 工准备会、车辆、工具、
技术准备
一、开工前，项目经理及技术人员 充分地了解和掌握设计图纸的设计 意图、工程特点和技术要求，审核 施工图设计中存在的问题。通过审
核，转发给施工单位。
二、施工人员，依据设计图 纸进行现场复核，复核需要 安装的设备位置、数量是否 准确有效；线缆走向、距离、
高度是否准确可行。
三、施工单位收到施工项目的 有关技术文件后，组织有关的 工程技术人员对施工图设计进 行熟悉，写出自审的记录。对 设计图纸中的疑问与设计、主 管工程师、项目经理等相关人
施工过程必须接受监理 人员的监督，工序交接 或重点监检点，由监理 人员进行专检，如发现 质量问题，下发《施工 质量整改通知单》，由 施工队负责限期整改， 整改在复验合格前，严
禁进行下一道工序。
单项管理
1、单项工程开工前，自施工方向工程项目部提交开工报告后，并由项目经理 根据工程环境、物料等情况，双方确定其施工工期。施工方应动态向工程项目经 理提供工程的进度情况，以便工程项目经理根据工程进度掌控总体现场情况。
2、要求施工方在工程开工后，应在规定施工工期内保证按时、按质竣工。 3、因不可抗拒等外界原因（如天气、材料供应不足等）造成工程不能按期竣 工的，施工方应向工程项目部填报《工程延期报告》并确定延期时限，上报工程 项目部认可后，方可推迟工期。延期期限不纳入工程工期考核。 4、因物业、电业、阻工等协调原因造成工程工期延期的，施工方应向项目经 理填报《停工报告》，由项目经理现场核实后，确定停工时限并上报工程项目部 经理认可后，方可推迟工期。停工期限不纳入工程工期考核。 5、现场施工中，因施工环境原因切实不能达到施工质量、进度要求的，施工 方应在24小时内报项目经理，由项目经理、监理现场核实并在《随工检查纪录》 中单独说明，并报工程项目部主管经理认可后，方可实施。 6、项目经理根据施工现场获得的信息反馈与目标计划进行对比，采取必要的 纠正措施。例如：工程进度、临时施工量、人员的增加，质量、安全等。
项目经理培训PPT课件
26
第26页/共32页
❖具体问题分析与实例 真正的项目经理，有条件地承担责任，承
担合理的责任，理性地承担责任，是一个明白 的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分 解，能够柔性地承担责任。做项目经理，学会 承担责任，是职业经理人职业发展的一个关键 环节。
27
第27页/共32页
❖具体问题分析与实例
16
第16页/共32页
❖如何成为优秀的项目经理
▪ 管理工具的运用（简单举例） • Microsoft Office Project • IBM RTC • 自制工具：项目周计划表 • 通讯软件、邮件系统等
17
第17页/共32页
❖如何成为优秀的项目经理
▪ Microsoft Office Project
❖如何成为优秀的项目经理
▪ 管理工具扩展
–管理工具并不局限于实实在在的软件、文件。 –也可以理解成一种方法：运用软件提高工作的方
法。 –现代项目管理更关注的是更为快速敏捷的管理模
式，敏捷开发模式就是其中之一。
22
第22页/共32页
❖如何成为优秀的项目经理
▪ 请找到快速、简洁、有效且适合你自 己的管理工具。
–Microsoft Project是一个功能强大而且可以灵 活运用的项目管理工具，我们可以利用Project 来控制简单或复杂的项目。它可以用来安排和追 踪所有的活动，让我们队活动的项目进度了若指 掌。
18
第18页/共32页
❖如何成为优秀的项目经理
▪ IBM RTC(Rational Team Concert)
▪ 项目经理其他关注事项： ▪ 1.如何从技术人员向管理人员转变。 ▪ 观念，学习 ▪ 2.项目经理关注重点及范围。 ▪ 8大知识领域 ▪ 3.项目经理的内部安排与外部协调。 ▪ 对内明确目标，以人为本。增加快速交流 ▪ 对外要明确职责、权利，明确任务目标 ▪ 尽早让用户参与
第26页/共32页
❖具体问题分析与实例 真正的项目经理，有条件地承担责任，承
担合理的责任，理性地承担责任，是一个明白 的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分 解，能够柔性地承担责任。做项目经理，学会 承担责任，是职业经理人职业发展的一个关键 环节。
27
第27页/共32页
❖具体问题分析与实例
16
第16页/共32页
❖如何成为优秀的项目经理
▪ 管理工具的运用（简单举例） • Microsoft Office Project • IBM RTC • 自制工具：项目周计划表 • 通讯软件、邮件系统等
17
第17页/共32页
❖如何成为优秀的项目经理
▪ Microsoft Office Project
❖如何成为优秀的项目经理
▪ 管理工具扩展
–管理工具并不局限于实实在在的软件、文件。 –也可以理解成一种方法：运用软件提高工作的方
法。 –现代项目管理更关注的是更为快速敏捷的管理模
式，敏捷开发模式就是其中之一。
22
第22页/共32页
❖如何成为优秀的项目经理
▪ 请找到快速、简洁、有效且适合你自 己的管理工具。
–Microsoft Project是一个功能强大而且可以灵 活运用的项目管理工具，我们可以利用Project 来控制简单或复杂的项目。它可以用来安排和追 踪所有的活动，让我们队活动的项目进度了若指 掌。
18
第18页/共32页
❖如何成为优秀的项目经理
▪ IBM RTC(Rational Team Concert)
▪ 项目经理其他关注事项： ▪ 1.如何从技术人员向管理人员转变。 ▪ 观念，学习 ▪ 2.项目经理关注重点及范围。 ▪ 8大知识领域 ▪ 3.项目经理的内部安排与外部协调。 ▪ 对内明确目标，以人为本。增加快速交流 ▪ 对外要明确职责、权利，明确任务目标 ▪ 尽早让用户参与
项目经理培训教程课件(1).pptx
第③讲
项目管理启动
• 项目启动需要做的工作
第1课时
• 了解项目范围
第2课时
第1课时
项目启动需做的工作
学习目标：了解并掌握项目启动前后要做的各项工作 及注意事项。
学习内容： 项目启动，即指第一次聚集所有项目小组，并就项目本身，项
目目标，用户与高级经理人的预期和项目小组之间的关系这些问题 达成一致意见。同事，项目经理可以设定预期目标，并得到个人和 各项目小组的承诺。
启动 计划 执行 控制
收尾
组织环境 项目干系人
控制过程 理想状态：要求的 时间、成本及质量 限度内完成双方都 满意的项目范围
三、项目管理的九大知识领域
范围 • 核心 时间 • 核心 成本 • 核心 质量 • 核心
人力 资源
沟通
风险
采购 集成
四、项目管理技术
工作 分解
网络 计划
风险 分析
其他
1、净值分析 2、蒙特卡罗模拟技术 3、决策树技术 4、项目进展评价技术 5、关键路径法技术 6、WBS、OBS、CBS、PBS分 解技术 7、关键因素分析技术 8、用代码行、功能点、分 工量进行时间等估算的技术 9、项目管理可视化技术
三、制订项目计划的基本程序
1、确立工作分解结构
（1）工作分解结构的形式
• ①直线缩排 • ②类似于组织结构图
（2）工作分解要考虑的要素
•①分解对象 •②使用者 •③编制者
（3）分解项目
（4）建立有效工作包
2、针对各项任务，做好相应时间安排
（1）排定工作优先次序的原因
• ①项目资源有限 • ②项目本身作为组织内部活动一部分，
第④讲
项目管理控制
第①课时 • 项目进度控制 第②课时 • 项目采购管理 第③课时 • 项目质量管理 第④课时 • 项目风险管理 第⑤课时 • 项目成本管理 第⑥课时 • 项目收尾与验收管理
工程建设项目经理培训讲
可持续发展需求
推动了绿色建筑和环保工程的发展。
人才流动
有更多机会吸引和培养优秀人才。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
数字化和智能化
利用大数据、物联网等技术提高项目管理效 率。
可持续发展
更加注重环保和资源可持续利用。
展望未来工程建设项目管理的趋势与发展
定制化需求
客户对项目的个性化需求越来越高。
在有限的时间内和预算内完成项目。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
要点一
复杂度增加
要点二
法律法规的约束
项目涉及的技术和领域越来越广泛。
需要遵守各种复杂的法律法规。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
技术创新
新的技术和工具可以提高效率和质量。
VS
全球化趋势
为跨国项目提供了更多机会。
分析当前工程建设项目管理的挑战与机遇
Part
06
总结与展望
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
领导与组织能力
能够有效地组织和领导团队，确保项 目顺利进行。
决策与判断能力
能够在复杂情况下做出明智的决策。
总结工程建设项目经理的核心能力与素质
沟通与协调能力
能够与各方进行有效沟通，解决冲突 。
创新能力
能够提出新的想法和方法，推动项目 创新。
总结词
团队协作与沟通
详细描述
该案例讲述了一个房地产开发项目，涉及多个部门和多方利益相关者。项目经理 需要具备卓越的团队协作和沟通能力，协调各方利益，确保项目顺利实施。同时 ，还需要关注客户需求和市场变化，灵活调整项目计划。
案例三：某工业园区建设项目的项目管理实践
总结词
创新与可持续发展
建筑工程项目管理组织和项目经理培训讲义(PPT 66张)
(二)业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位 如将招标工作、工程估价工作、施工监理工作分别委托给招 标代理人、造价咨询单位、施工监理单位等。
(三)业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托
出去
由项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单 位、施工单位等。承担工程计划、招标、实施准备和施工控制 的工作。
投资者 业主 项目管理 设计单位 施工承包商
战略决策层 战略管理层 项目管理层 供应商 实施层
工程项目组织的基本形式
三、工程项目组织的特殊性
项目组织不同于一般的企业组织、社团组织 和军队组织，它具有自身的组织特殊性，这是由 项目的特点决定的，同时它又决定了项目组织设 置和运行的原则，在很大程度上决定了人们在项 目中的组织行为，决定了项目沟通管理、协调及 信息管理。
（四)混合式的管理模式
1.业主派驻工地履行合同的代表
2.监理单位委派的总监工程师
(五)代理型CM管理模式
CM单位接收业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计 单位与施工承包商的关系，保证在工程中设计和施工的协调。
内容总结
工程项目的组织形式 组织的有关概念 组织的涵义 施工项目管理的组织 项目管理的组织职能 业主自管方式 工程指挥部形式 项目总承包形式 工程托管形式 三角管理形式
（二）职能结构
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自
业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受 各职能部门的领导
总经理 人事部 采购部 财
1、优点 – 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级 工作的指导更细 – 减轻了直线主管的负担 – 管理者实行职能分工，使对管理者的选用 和培养变得容易 2、缺点 – 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成多头领导，可能造成管理混乱 – 不利于明确划分直线人员与职能部门的职 责权限，容易造成争夺权力、推卸责任 3．适用范围 – 现代企业一般都不采用职能制
项目经理培训PPT课件可修改全文
焦点细节
承包方：按照本合同专用条款的约定，“地基处理 按照施工图预算及设计变更的方式计价”。施工 过程中已经签认了工程洽谈商，应该允许调整工 程量及相应价款，现在有点不明白不允许调整的 原因
发包方：工程洽谈商是签认了，但不是设计变 更，现在不能接受调整的原因是你们提出的调整工
程量价款的要求没有合同依据。
根据相关规定，承包商只有设计变更建议权，没有 设计变更权。如果认为必须加宽夯实范围，应该建 议发包方委托的原地基处理设计单位出具加宽方案 或说明，办理设计设计变更。如原地基处理设计单 位认为不必要加宽，承包方就不要画蛇添足。因为 对更好地保证质量的建议，发包人一般不会反对， 但不愿多花钱，而且往往理解成是承包方对其相关 工程质量问题的弥补措施。
（1）工程变更的补偿范围和补偿条件。例如 某合同规定，工程量变更在5%的范围内，承 包商得不到任何补偿。
则在这个范围内工程量可能的增加，就是承包商的 风险。
（2）合同价格的调整条件。
（3）工程合同条件常赋予业主和工程师对承 包商工程和工作的认可权和各种检查权。
（4）业主为了转嫁风险提出单方面约束性的、 过于苛刻的、责权利不平衡的合同条款。
无奈之下，承包方放弃了该项索赔要求。
• 本案点评
建设工程上经常使用的术语许多我并不一定理 解透彻，而只有理解透彻了工程术语之后，才能在 工程管理中更准确地使用它。
本案所涉及的是工程常用术语“工程洽商”与 “设计变更”的差别问题。一般说来，“设计变 更”是专指对已经完成的设计图纸或设计说明在 施工阶段进行改变、变动的工程文件，这类文件 通常要经过原设计单位签发。
施工方：就是不说：“投标漏项”也可以。我 们认为投标须知中所说的“发包人一律不承担” 的费用，指的是原设计施工图中所描述工作内容 的费用，而不是指设计变更后所描述工作内容的 费用。业主是应当承担设计变更后所描述工作内 容的费用的。
工程建设项目经理培训ppt课件
施工组织设计的内容，根据各行业的不同 工程对象有所不同，但均应符合建设部 的要求，其主要内容见《教材》P39.
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。
项目经理培训PPT课件
02
项目经理的核心能力
领导力
领导力定义
领导力是指项目经理带领团队实 现项目目标的能力，包括指导和 评估团队成员的工作、解决冲突
和建立团队凝聚力等。
领导风格
项目经理需要了解和应用不同的领 导风格，如民主、独裁和放任等， 以适应不同情境和团队需求。
影响力
项目经理应通过自身的影响力来激 励团队成员，使他们感到受到重视 和支持，从而增强团队的凝聚力和 执行力。
案例一：高效的项目进度管理
总结词
通过有效的进度管理，确保项目按时完成。
详细描述
项目经理需要制定详细的项目计划，明确每个阶段的任 务和时间节点，并密切监控项目进度，及时调整计划以 确保项目按时完成。
总结词
合理分配资源，确保项目顺利进行。
详细描述
项目经理需要根据项目需求合理分配人力、物力和财力 等资源，确保项目团队成员能够高效地完成各自的任务 ，并充分利用资源，提高项目效率。
成本控制与优化
02
项目经理需要密切关注项目成本情况，及时发现并解决成本超
支等问题，同时采取有效措施进行成本控制和优化。
成本核算与报告
03
项目经理需要定期进行项目成本核算和报告，向相关人员提供
详细的成本信息和数据分析结果。
风险管理
风险识别与评估
项目经理需要识别项目中可能出现的风险和问题，并进行评估和 分析，确定风险级别和影响程度。
进度监控与调整
项目经理需要定期检查项目进度，及时发现并解决潜在问题，确保 项目按时完成。
资源协调与分配
项目经理需要协调和分配项目所需的资源，包括人力、物力、财力 等，以确保项目顺利进行。
资源分配与团队管理
1 2
组建高效团队
工程建设项目经理培训讲义80页
● 一定的工程项目经历。 ● 一般行政管理和接待安排能力。 ● 较强的文秘和文档管理能力。 ● 一定的语言能力。 ● 使用计算机的能力。 ● 吃苦耐劳的精神和文明礼仪的作风。 ▲ 可见，项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
工程项目管理组织与项目经理培训课件(PPT 36张)
项目组织的基本原则
① 目标统一原则
② 责任权利平衡原则
③ 实用性和灵活性原则
④ 组织制衡原则 ⑤ 保证组织人员和责任的连续性和统一性原则 ⑥ 管理跨度和管理层次要求原则 ⑦ 合理授权原则
组织的建立程序 ① 采适适当方式选聘称职的项目经理。 ② 根据工程项目组织原则和工作任务目标，选用适 当的组织形式，在企业的支持下组建工程项目管 理机构，明确责任、权限和利益。 ③ 在遵守企业制度的前提下，制定工程项目管理制 度和管理组织机构。
组织形式的选择 大型综合企业，人员互助性好，管理基础强，业 务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式 、事业部式的项目组织形式。 单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采 用工作队式项目组织。
同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
、如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将
工作队式项目组织与事业部式结合使用等，又是采
项目组织 & 项目管理组织
项目组织 项目组织主要是由负责完成项目结构图中的 各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，有 时还包括为项目提供服务的或与项目有些关系的 部门,如政府机关、鉴定部门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统结 构限定，按项目工作流程进行工作，其成员各自 完成规定的任务和工作。
工程项目管理组织机构的作用
为工程项目管理提供组织保证； 便于形成统一的权力系统，集中统一指挥； 有利于形成责任制和信息沟通体系。
2.1.2 项目组织形式 工作队式
矩阵制式
事业部式
工作队式
指主要由企业中某一部门抽出施工力量组成 施工项目作业层的方式，这种形式比较适合小型 的、专业性强的施工项目。 当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一 形式组织时，或对管理效率有很高要求时，不宜 采用这种项目组织类型。
工程项目管理组织与项目经理培训课件ppt
➢ 项目组织的基本原则 • 目标统一原则 • 责任权利平衡原则 • 实用性和灵活性原则 • 组织制衡原则 • 保证组织人员和责任的连续性和统一性原则 • 管理跨度和管理层次要求原则 • 合理授权原则
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 业主的行为问题 • 在工程项目中业主可能是项目的投资者，也可能
是项目的管理者。 • 在工程项目中业主的性格、能力。商业习惯、文
化传统、偏见都会影响他的组织行为。
务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式 、事业部式的项目组织形式。 单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采 用工作队式项目组织。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
➢ 组织的两种含义
第一种含义是指组织机构，即按照一定领导 体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制 度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结 合体，可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、 人和物、人和事的关系。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 项目经理职责
• 项目经理应由法定代表人任命。 • 项目经理必须取得工程建设类相应专业注册职业
资格证书。 • 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 业主的行为问题 • 在工程项目中业主可能是项目的投资者，也可能
是项目的管理者。 • 在工程项目中业主的性格、能力。商业习惯、文
化传统、偏见都会影响他的组织行为。
务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式 、事业部式的项目组织形式。 单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采 用工作队式项目组织。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
➢ 组织的两种含义
第一种含义是指组织机构，即按照一定领导 体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制 度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结 合体，可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、 人和物、人和事的关系。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 项目经理职责
• 项目经理应由法定代表人任命。 • 项目经理必须取得工程建设类相应专业注册职业
资格证书。 • 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时
工程建设项目经理培训-设计管理课件
63
工程建设项目经理培训-设计管理
64
工程建设项目经理培训-设计管理
65
工程建设项目经理培训-设计管理
66
工程建设项目经理培训-设计管理
67
工程建设项目经理培训-设计管理
68
工程建设项目经理培训-设计管理
69
工程建设项目经理培训-设计管理
70
工程建设项目经理培训-设计管理
71
工程建设项目经理培训-设计管理
81
工程建设项目经理培训-设计管理
82
工程建设项目经理培训-设计管理
83
工程建设项目经理培训-设计管理
84
工程建设项目经理培训-设计管理
85
工程建设项目经理培训-设计管理
86
工程建设项目经理培训-设计管理
87
工程建设项目经理培训-设计管理
88
工程建设项目经理培训-设计管理
89
工程建设项目经理培训-设计管理
90
工程建设项目经理培训-设计管理
91
工程建设项目经理培训-设计管理
92
工程建设项目经理培-设计管理
93
工程建设项目经理培训-设计管理
94
工程建设项目经理培训-设计管理
95
工程建设项目经理培训-设计管理
96
工程建设项目经理培训-设计管理
97
工程建设项目经理培训-设计管理
98
工程建设项目经理培训-设计管理
工程建设项目经理培训-设计管理
1
工程建设项目经理培训-设计管理
2
工程建设项目经理培训-设计管理
3
工程建设项目经理培训-设计管理
4
工程建设项目经理培训-设计管理
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
1.接受并承担履行合同和完成项目目标管理所规定的全部任 务。
2.负责组建并领导项目管理组织,使项目团队精干高效、目 标明确、各负其责和协调有序地工作，并要求项目组织成员要7
2-2/7
充分利用公司及社会的有效资源（包括人力、装备、软件、技
术、标准规范、成功的管理、法律法规、融资与筹资、财税、
三、P.M与项目设计经理的工作协调
1.设计经理协助P.M负责完成合同约定的工程设计工作。
2.商定并配置各专业负责人。
3.组织确定设计标准规范、设计数据及统一规定，确保设计
产品质量。
4.编制设计计划，主持召开设计开工会议，明确依据、分工、
内外协调原则与要求，并落实到各专业负责人。
*5.严格执行费控核发的费用指标，各阶段及各专业实行
包括检查计划与实施效果，对企业和业主权益双向保护、依法
并按程序处理风险事件（如违约、索赔、裁决/仲裁、变更及其
转换、事故等）。
8
2-3/8
6.按计划（或规定）筹备并主持重要例会，签批项目重要文 件和报告。
▲ 7.重视项目收尾过程管理工作，包括管理收尾和合同收 尾。
三、项目经理的任职条件
1.执业资格条件 可按《建设项目工程总承包管理规范》规定，获取一项或多 项的“注册师”，即视为具有执业资格。 2.专业资质条件 可按中国勘察设计协会及其工程项目总承包管理分会的有关 文件规定的条件，组织申报获取P.M资质证书。
项目实施期
⑤规划与设计 ⑥设备材料采购 ⑦建安施工 ⑧试运行及验收
1-2/2
项目终结期 ⑨试运营 ⑩后评价
二、工程公司及其特点
1.工程公司的性质和性能基础 （1）性质：承担组织实施工程项目建设的专业化的高科技 企业。
▲（2）性能基础：形成了具有自身特点的项目管理体系和运 行机制。
▲ 2.工程公司的特点 企业应以“项目管理为中心，实行项目经理负责制”。 3
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四 大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤ 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
关部门及岗位职责，签订合同项目目标管理责任书，并
实行绩效与责任 目标考核。
（2）制定并执行工程项目统一规定及相关的规章制度。
（3）充分利用有效资源，做好项目整体策划和综合协调，促
使项目管理系统的规范和有序运行。
▲（4）保持信息沟通，采用“动态、连续、合理交叉”的管
理
方法，确保工程项目正常进展和目标任务的实现。 6
⑧考核验收
阶段
⑨交付使用 ⑩后评价
▲ 2. 发达国家工程建设基本程序（可参见图1-2所示），可分为
三个周期和十个步骤（见下表）：
1
整体概况
概况一
点击此处输入 相关文本内容
01
概况二
点击此处输入 相关文本内容
02
概况三
点击此处输入 相关文本内容
03
2
项目决策期
①投资机会研究 ②初步可研 ③可行性研究 ④评价及批准
9
3-1/9
第三章 项目管理组织成员的职责范围和工作任务
一、P.M与项目控制经理的工作协调
1.项目控制经理，协助P.M进行综合管理与控制工作。 2.组织编制项目控制计划。 3.组织、指导设备材料控制工程师编制控制程序和控制计划， 并监督其实施效果。 4.对业主变更和项目内部变更，实施审批程序。 5.组织对项目实施和控制（过程）的文件资料整理并归档。
保险等）推动项目高起点运行和正常进展。
3.集中精力，完成项目初始阶段的总体策划，包括项目起动、
项目开工、阶段成果等工作（详见第五章内容）
4.重点抓好项目实施过程（或阶段）的接口管理和目标控制。
● 接口：过程/阶段之间做到合理搭接，不重复，不漏项。
● 控制：“三大控制”+HSE的目标/指标控制。
5.重视项目的风险识别和应对处理工作。风险应对和处置原则：
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
5
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
1-3/3
三、工程公司的功能特性（可参见下表）
4
四、项目管理组织（团队）及工作原则 1-4/4
1. 组织形式 项目管理组织（团队）形式，可有矩阵式、项目式、职能式等几种形 式，但针对具体合同项目，往往会合理采用其组合形式。典型的项目管 理组织结构见下图1-3所示。
项目经理
控制经理
（控制组） ·进度控制工程师 ·费用估算师 ·费用控制工程师 ·设备材料控制工程师 ·质量工程师（Q） ·安全工程师（HSE）
二、P.M与工艺经理的工作协调
▲ 1.工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化， 以满足工程设计需要的输入条件。
2.参加对国内外工艺包或基础设计的审查、评定和技术谈判, 并完成工程转化及工艺阶段设计工作。
10
3-2/10
3.组织进行工艺流程方案比较与评审，确定合同要求的工艺 流程。 4.组织编制工艺技术风险备忘录。 5.筹备并完成业主对工艺设计产品的审查。
“限额设计”。方案变更需按审批程序实施受控变更。
综合管理主任
（综合组） ·合同及文件控制工程师 ·IT工程师 ·财务经理 ·项目会计 ·项目秘书
设计经理
（设计组） ·工艺系统 ·管道 ·设备 ·仪表 ·电气 ·土建
采购经理
（采购组） ·采买 ·催交 ·检验 ·运输
施工经理
（施工组） ·技术服务 ·进度控制 ·费用控制 ·质量监督 ·分包管理 ·施工安全
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。Байду номын сангаас
1.接受并承担履行合同和完成项目目标管理所规定的全部任 务。
2.负责组建并领导项目管理组织,使项目团队精干高效、目 标明确、各负其责和协调有序地工作，并要求项目组织成员要7
2-2/7
充分利用公司及社会的有效资源（包括人力、装备、软件、技
术、标准规范、成功的管理、法律法规、融资与筹资、财税、
三、P.M与项目设计经理的工作协调
1.设计经理协助P.M负责完成合同约定的工程设计工作。
2.商定并配置各专业负责人。
3.组织确定设计标准规范、设计数据及统一规定，确保设计
产品质量。
4.编制设计计划，主持召开设计开工会议，明确依据、分工、
内外协调原则与要求，并落实到各专业负责人。
*5.严格执行费控核发的费用指标，各阶段及各专业实行
包括检查计划与实施效果，对企业和业主权益双向保护、依法
并按程序处理风险事件（如违约、索赔、裁决/仲裁、变更及其
转换、事故等）。
8
2-3/8
6.按计划（或规定）筹备并主持重要例会，签批项目重要文 件和报告。
▲ 7.重视项目收尾过程管理工作，包括管理收尾和合同收 尾。
三、项目经理的任职条件
1.执业资格条件 可按《建设项目工程总承包管理规范》规定，获取一项或多 项的“注册师”，即视为具有执业资格。 2.专业资质条件 可按中国勘察设计协会及其工程项目总承包管理分会的有关 文件规定的条件，组织申报获取P.M资质证书。
项目实施期
⑤规划与设计 ⑥设备材料采购 ⑦建安施工 ⑧试运行及验收
1-2/2
项目终结期 ⑨试运营 ⑩后评价
二、工程公司及其特点
1.工程公司的性质和性能基础 （1）性质：承担组织实施工程项目建设的专业化的高科技 企业。
▲（2）性能基础：形成了具有自身特点的项目管理体系和运 行机制。
▲ 2.工程公司的特点 企业应以“项目管理为中心，实行项目经理负责制”。 3
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四 大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤ 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
关部门及岗位职责，签订合同项目目标管理责任书，并
实行绩效与责任 目标考核。
（2）制定并执行工程项目统一规定及相关的规章制度。
（3）充分利用有效资源，做好项目整体策划和综合协调，促
使项目管理系统的规范和有序运行。
▲（4）保持信息沟通，采用“动态、连续、合理交叉”的管
理
方法，确保工程项目正常进展和目标任务的实现。 6
⑧考核验收
阶段
⑨交付使用 ⑩后评价
▲ 2. 发达国家工程建设基本程序（可参见图1-2所示），可分为
三个周期和十个步骤（见下表）：
1
整体概况
概况一
点击此处输入 相关文本内容
01
概况二
点击此处输入 相关文本内容
02
概况三
点击此处输入 相关文本内容
03
2
项目决策期
①投资机会研究 ②初步可研 ③可行性研究 ④评价及批准
9
3-1/9
第三章 项目管理组织成员的职责范围和工作任务
一、P.M与项目控制经理的工作协调
1.项目控制经理，协助P.M进行综合管理与控制工作。 2.组织编制项目控制计划。 3.组织、指导设备材料控制工程师编制控制程序和控制计划， 并监督其实施效果。 4.对业主变更和项目内部变更，实施审批程序。 5.组织对项目实施和控制（过程）的文件资料整理并归档。
保险等）推动项目高起点运行和正常进展。
3.集中精力，完成项目初始阶段的总体策划，包括项目起动、
项目开工、阶段成果等工作（详见第五章内容）
4.重点抓好项目实施过程（或阶段）的接口管理和目标控制。
● 接口：过程/阶段之间做到合理搭接，不重复，不漏项。
● 控制：“三大控制”+HSE的目标/指标控制。
5.重视项目的风险识别和应对处理工作。风险应对和处置原则：
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
5
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
1-3/3
三、工程公司的功能特性（可参见下表）
4
四、项目管理组织（团队）及工作原则 1-4/4
1. 组织形式 项目管理组织（团队）形式，可有矩阵式、项目式、职能式等几种形 式，但针对具体合同项目，往往会合理采用其组合形式。典型的项目管 理组织结构见下图1-3所示。
项目经理
控制经理
（控制组） ·进度控制工程师 ·费用估算师 ·费用控制工程师 ·设备材料控制工程师 ·质量工程师（Q） ·安全工程师（HSE）
二、P.M与工艺经理的工作协调
▲ 1.工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化， 以满足工程设计需要的输入条件。
2.参加对国内外工艺包或基础设计的审查、评定和技术谈判, 并完成工程转化及工艺阶段设计工作。
10
3-2/10
3.组织进行工艺流程方案比较与评审，确定合同要求的工艺 流程。 4.组织编制工艺技术风险备忘录。 5.筹备并完成业主对工艺设计产品的审查。
“限额设计”。方案变更需按审批程序实施受控变更。
综合管理主任
（综合组） ·合同及文件控制工程师 ·IT工程师 ·财务经理 ·项目会计 ·项目秘书
设计经理
（设计组） ·工艺系统 ·管道 ·设备 ·仪表 ·电气 ·土建
采购经理
（采购组） ·采买 ·催交 ·检验 ·运输
施工经理
（施工组） ·技术服务 ·进度控制 ·费用控制 ·质量监督 ·分包管理 ·施工安全
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。Байду номын сангаас